Целеполагание в системе стратегического менеджмента. Характеристика эффективных целей

Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень при­нятия решений, требующий выработки соответствующих стратеги­ческих задач. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фир­мы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе об­щих целей организации.

Эффективность целей — это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных
функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристи­ку эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют гори­зонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосроч­ных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижи­мой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации
или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрица­тельным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации.
Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизон­тальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленчес­кой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Взаимоподдержка обеспечивается правиль­ной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели (табл. 2.2). Многочисленные цели организации могут быть объединены в две группы: экономического и неэкономи­ческого характера.

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация — это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности.

Таблица 2.2 Примеры типовых целей организации

Ключевая область	Описание цели
Прибыльность (доход­ность, рентабельность)	Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестиро­ванный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке	Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или на­туральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производительность	Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции
Инновации	Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации про­изводства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в дру­гих показателях
Продукция	Кроме показателей объема продаж или при­быльности по отношению к конкретному изде­лию (ассортименту изделий), цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятием с производства
Финансовые ресурсы	Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов
Производственный потенциал	Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натурном и де­нежном выражении
Организация (с точки зрения процесса)	Определяет изменения в структуре или дея­тельности, может выражаться любым количест­вом целей
Персонал	Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессио­нальное обучение, способы мотивации работ­ников
Социальная ответст­венность	Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (эколо­гия, безработица)

Именно от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого, нужно учитывать социальную ответственность организации пе­ред обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание до­полнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественные или качественные. Например, количественная цель — увеличение объема продаж на 5% к 2005 г., качественная цель — достижение организацией технологического лидерства в отрасли.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулирован­ные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение ко­торых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четы­рех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потреби­телей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базо­вой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В табл. 2.3 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития организации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, Независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собствен­ности. В качестве удобного и апробированного на практике инстру­мента можно использовать построение целевой модели — дерева целей. Данная модель описывает упорядоченную иерархию целей путем последовательной трансформации общей стратегической цели на подцели (рис. 2.1).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов дея­тельности, сложности поставленных целей и от принятой в организа­ции структуры управления,

Таблица 2.3 Система стратегических задач и показателей

Стратегическая об­ласть развития	Задачи	Показатели
Финансовая деятель­ность	Устойчивое положе­ние	Поступление денежных средств
Успех	Квартальная прибыль
Процветание	Доход на акционерный капитал
Признание	Цена акции
Хозяйственная деятельность	Технологии	Конкурентоспособность
Производство	Производительность
Качество	Сертификация
Потребители	Удовлетворение потребностей	Результаты опроса
Быстрота реакции на запросы	Своевременные по­ставки
Лояльность клиентов	Повторные покупки
Доля на рынке	Увеличение доли рынка
Внутренний потен­циал	Работники	Степень удовлетворен­ности
Рост за счет внут­ренних ресурсов	Увеличение объема продаж
Инновации	Число новых товаров
Развитие персонала	Повышение квалифи­кации

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

• общая цель, находящаяся на вершине, должна содержать описание конечного результата;

• реализация каждого последующего уровня целей в иерархиче­ской структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей различных уровней необходимо описы­вать желаемые результаты;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

• в основании дерева целей должны лежать задачи, представляю­щие собой операции и процедуры, которые могут быть выполне­ны определенным способом и в заранее установленные сроки.

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэто­му важным моментом является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики. Результатом чего может стать динамическая модель дерева целей, особенно полезная при разработке перспектив­ных планов организации, реализующих ее стратегию.