Деловая, функциональная и операционная стратегии организации

Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных пре­имуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление разви­тия компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стра­тегии и их возможные последствия; разработку выбранной стра­тегии.

Основные компоненты разработки деловой стратегии отображены на рис. 2.4.

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подраз­делений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в каче­стве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Размещение ресурсов как элемента бизнес-стратегии актуально, если СБЕ имеет дело с определенным числом товаров и рынков. Дан­ный подход с учетом масштабов деятельности копирует процесс размещения ресурсов на общекорпоративном уровне. Для оптимального распределения ресурсов внутри ОБЕ необходим анализ и оценка при­влекательности рынков (рыночных сегментов, ниш) и конкурентной позиции. Методика этих процессов будет рассмотрена в главе 3.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно выделить два альтернативных направления разви­тия СБЕ применительно к существующей продукции. Это увеличе­ние объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Направления возможных стратегических усилий представлены на рис. 2.5.

Цели в отношении потребителей. Здесь следует выделить два суще­ственных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают кон­куренты.

Сегментация рынка, позволяющая выделить целе­вые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесо­образно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую оче­редь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потреб­ности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов. Та­ким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии СБЕ мож­но свести к ответам на три вопроса:

1) кто относится к потребителям продукции СБЕ;

2) какая главная проблема существует у потребителей на нашем рынке (сегменте);

3) как эффективно решить эту проблему?

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обес­печивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действует СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с вне­шними изменениями.

Цели в отношении конкурентов формулируются на основе анализа конкуренции. По сути, исследование конкурентов сво­дится к ответам на вопросы о том, кто является конкурентами СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, ка­кой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов.

Конкурентов СБЕ условно можно разделить на четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные, краткая характеристика кото­рых отображена на рис. 2.6.

Наибольший интерес с точки зрения целей СБЕ представляют пря­мые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, ис­пользуя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурентов и оценить опасность, которую они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнес-портфеля и текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы имеет сильные позиции и действует в рамках перспективного с точки зрения роста рынка (сег­мента), то, скорее всего, она будет действовать агрессивно в плане ин­вестирования этого направления. В то же время, если доходность биз­неса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможно­стями СБЕ, следует:

.• рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эф­фективность способов размещения и продвижения товаров;

• определить финансовую устойчивость конкурентов путем анали­за прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и раз­меров текущей задолженности;

• оценить эффективность производства, включая данные об уров­не издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

• уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных сильных и слабых сторон кон­курентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии, а также своевременно принять решение о реакции СБЕ на возможное поведение конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед прямы­ми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит ха­рактер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к реализации стратегий ценового лидерства или дифференциации.

Функциональная стратегия — это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или от­дела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкуренто­способности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (табл. 2.5.).

Таблица 2.5 Функциональные стратегии

Функциональная область	Основная стратегическая ориентация
Маркетинг	Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочета­ния товара, сбыта, продвижения и цены
Производство	Полное использование производственных воз­можностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля каче­ства
Финансы	Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов
Учет	Стандартизация отчетности, тщательная дета­лизация издержек, стандартизация сделок
Технические службы	Разработка и соблюдение конкретных специфи­каций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества
Снабжение	Приобретение материалов большими однород­ными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов
НИОКР	Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется дву­стороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется коорди­нация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время, более узкая по сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детали­зировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных на­правлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск пра­вильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих и материальных ресурсов в рамках за­данной функции. Независимое формирование функциональных стратегий — это неподнятая целина делового менеджмента, где скры­ты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздейство­вать как на величину вклада того или иного функционального подраз­деления в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по срав­нению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, дело­вой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится к еще более конкретной дея­тельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и службы внутри функциональ­ных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.). Совокупность операционных стратегий — это осно­вание пирамиды разработки стратегии корпорации и, как уже было отмечено, обеспечение поддержки стратегий более высокого уровня.