Менеджмент на конфи

За последние несколько лет компания «Конфи» пережила заоблачный взлет и полное падение, а затем новый подъем. В середине 90-х годов она, как и вся российская кондитерская промышленность, начала бурно развиваться. Конфеты наводнили прилавки. Но с 1995-96гг. в Россию начали проникать иностранные производители. «Конфи», как и другие отечественные фирмы, не обращала на это внимания, пребывая в уверенности, что российское – это самое вкусное и качественное, и что потребитель – только её. Незамеченная опасность обернулась тем, что после максимального взлета 1997 года продажи резко пошли вниз. Иностранная интервенция в 1998г подкосила российских производителей. Плюс кризис.

Зарубежные инвесторы, знакомясь с российскими предприятиями, обнаружили в фирме «Конфи» определенные перспективы. В фирму вложили деньги, был перестроен менеджмент, в частности, на должность финансового директора пригласили Евгения Шилова.

Е.Шилов, выпускник УГТУ-УПИ, еще в студенческие годы освоил профессию аудитора и зарекомендовал себя как грамотного специалиста, разбирающегося в финансовых вопросах и имевшего репутацию энергичного, работоспособного, настойчивого и гибкого, но в то же время увлекающегося человека. Шилов проявил и незаурядные способности преподавателя, его наперебой приглашали читать лекции и проводить семинары по отдельным направлениям, касающимся финансов. Проявленные способности заинтересовали акционеров, и приглашение на должность состоялось.

Менеджеры уровня Шилова имеют большие права, но обременены и большой ответственностью. Принимаемые ими решения должны обладать важным свойством – деловой синхронностью. Наилучший результат будет достигнут только тогда, когда решения будут решениями одной команды. Предлагаемые меры должны работать на единый результат. На этой основе построена менеджерская структура фирмы, в которой Шилов занимает одно из ведущих мест. Организация заработной платы менеджеров построена в том же духе - с ориентацией на достижение максимального экономического результата.

Конец 1998г символизировался для Шилова работой по разгребанию Авгиевых конюшен. Кредиторы были раздражены сложившейся после кризиса ситуацией, требовали возврата долгов, диктовали фирме цены, по которым следовало продавать продукцию. Стоило большого труда и потребовало даже жесткости убедить их в необходимости точного управления ценообразованием на фирме и проведения гибкой ценовой политики. Шилов поставил запрет продажам продукции по ценам ниже стоимости ресурсов и их переработки. Он выставлял нижнюю границу цены, служба продаж на основании этих данных определяла цену. Кроме задолженности на фирме были еще и «мертвые» запасы упаковки, купленной вперед, на несколько миллионов рублей. Более внимательно стали смотреть на закупки – считать, что выгоднее: держать запас на полгода или покупать ежемесячно чуть подороже.

Особой проблемой фирмы «Конфи» были большие постоянные расходы. Шилов приложил большие усилия по сокращению этой составляющей издержек. Поначалу это не встречало понимания у экономистов, но со временем понимание задачи пришло, и проблема начала решаться. Следующим серьезным шагом Шилова был анализ финансового состояния фирмы на основе маржинальной прибыли, т.н. предельный анализ. Была проанализирована маржинальная прибыль по каждому виду продукции и приняты непривычные решения по совершенствованию ассортиментной политики.

В марте 1999г на «Конфи» прошла целая революция. Анализ показал, что увеличение цены одного из продуктов связано с падением объемов продаж в соотношении один к четырем. Было принято решение об увеличении цены, хотя многие специалисты сильно возражали. Практика подтвердила правильность решения – при меньших продажах прибыль оказалась больше!

Сегодня «Конфи» – это стабильная, прибыльная по всем стандартам компания. Фабрика представлена на рынках Урала и Сибири. На западе ее практически нет. Туда трудно попасть, рынки заняты местными производителями. Недавно было принято стратегическое решение – образовано кондитерское объединение «Сладко», в которое кроме «Конфи» вошли ульяновская «Волжанка» и казанская «Заря». Планы – сделать объединение российской маркой за пару лет.

ВОПРОСЫ

1. Чем обусловлена опасность, вызванная проникновением на российский рынок зарубежных производителей кондитерской продукции?

2. За счет чего зарубежные фирмы «Нестле», «Кэдбери» и другие потеснили российских производителей на местном рынке, и в чем состояла главная ошибка наших фирм?

3. Что могло привлечь внимание зарубежных инвесторов у фирмы «Конфи»?

4. Что дает Шилову преподавательский опыт?

5. Почему во время кризиса особенно необходимо грамотно и гибко проводить ценовую политику?

6. Прокомментируйте, что выгоднее – покупать запас на полгода иди покупать ежемесячно чуть дороже?

7. Как называется сумма стоимости сырья и его переработки?

8. Почему была поставлена задача сокращения постоянных расходов?

9. За счет чего можно сократить постоянные расходы?

10. Прокомментируйте объединение трех кондитерских предприятий под знаком «Сладко». Позволит ли это решение завоевать весь российский рынок?

ИСТОРИЯ «КЭМЭЛ»

Компания «Japan Tobacco International» (JTI) изменила дизайн и рекламную концепцию марки «Кэмэл». Она больше не зовет приверженцев этих сигарет в новые приключения, а предлагает им лишь минутку удовольствия. В общей сложности российское подразделение компании за две недели изъяли из дистрибуции 750 000 пачек. С рекламных щитов сигарет на московских улицах за этим наблюдали уже не суровые покорители прерий, а прилично одетые дамы и гладко выбритые джентльмены, сидящие не у ночного костра на земле, а средь бела дня на полу в офисе.

Брэнд «Кэмэл» появился на свет в 1913 году, когда основатель американской компании RJR Ричард Рейнольдс, до тех пор производивший трубочный табак, задумал выпускать сигареты, которые как раз входили в моду. Продвижением марки занималось рекламное агентство N.W.Ayer. Кампания была удачной, продажи сигарет пошли вверх. Рынок удерживать было сложно – конкуренты также активизировались. Компания, поддерживая ранее выбранную концепцию продвижения, создавала все новые и новые рекламные ролики. В конце 70-х годов RJR развернула мощную промоушен-акцию – соревнования Кэмэл Трофи. За 20 лет мероприятия акции прошли в 24 странах, в них приняли участие 260 команд, участников которых отбирали из 10 млн. претендентов. В результате в развитых странах марка твердо вошла в класс сигарет «премиум», ассоциировавшись как товар для серьезных мужчин, а общемировой рост продаж марки составил в 2001г. 7%.

Неприятности у «Кэмэл» начались еще в 1954 году, когда главный конкурент – американская компания «Philip Morris» изменила имидж женских сигарет с фильтром «Мальборо» на мужской, и вывела на рекламный рынок образ ковбоя. «Мальборо» удалось отвоевать значительную часть рынка у «Кэмэл». В 1999 году японское отделение RJR купила зарубежный бизнес американской компании со всеми ее брэндами. Новый хозяин решил, что надо исправлять положение, имидж Кэмэл надо срочно менять. Исследования показали, что вкусы потребителей меняются с периодичностью в 20-25 лет, если раньше приключения, на которых строилась рекламная концепция «Кэмэл», выглядели актуальными, то сегодня они утратили былую привлекательность для состоятельного человека. И Россия здесь не исключение, например, если еще пять лет назад в России было велико число людей, увлекающихся экстремальными путешествиями, то сейчас человек с рюкзаком – большая редкость. Российский рынок является четвертым по величине после американского, китайского и японского и опережает европейский. Данные о долях различных фирм на российском рынке сигарет в 2000-2001 годах приведены в таблице.

Марка (компания)	Доля рынка в 2000г.,%	Доля рынка в 2001г.,%
Мальборо («Philip Morris»)	1,87	2,12
Русский стиль (RJR)	1,21	1,27
Вирджиния слимз («Philip Morris»)	0,32	0,57
Кент (ВАТ)	0,16	0,42
Кэмэл (RJR)	0,43	0,37
R1 (Reemstma)	0,15	0,21

Из таблицы видно, что Кэмэл в России занимает место, отличное от общемировой позиции. В качестве «хирурга для операции над таким именитым пациентом, как «Кэмэл», было выбрано итальянское дизайнерское бюро «Robiliant & Associati». При обновлении оформления пачки были поставлены условия сохранения основных элементов брэнда, преобразования их в нечто, обозначающее просто знак, штамп, а также условия придания стилю элегантности, легкости, спокойствия. Дизайнеры изменили цвет букв в названии сигарет с фиолетового на золотистый, добавили надпись «С 1913», сильно уменьшили изображение верблюда, заменили надпись «турецко-американский табак» на «крепкий вкус».

ВОПРОСЫ

1. С чего начало продвижение сигарет «Кэмэл» рекламное агентство N.W.Ayer и почему?

2. В чем могут быть причины того, что люди значительно утратили интерес к экстремальным путешествиям?

3. Что послужило причиной отставания темпов роста доли Кэмэл на российском рынке от общемировых?

4. Каким образом, помимо оценки продаж, может быть установлено изменение предпочтений потребителя?

5. Почему для изменения имиджа была выбрана итальянская фирма?

6. Из каких соображений перед итальянским дизайнерским бюро были поставлены жесткие условия?

7. Проанализируйте внесенные итальянской дизайнерской фирмой изменения в имидж марки.

ПРОВИНЦИАЛЬНАЯ «ЛАЗУРЬ»

Типография «Лазурь» из небольшого городка Реж печатает два десятка журналов – для Екатеринбурга, Тюмени, Челябинска. По оценкам специалистов, предприятие контролирует около 40% местного рынка журнальной полиграфии.

История типографии поучительна, достаточно сказать, что это нечастый пример династии.

Отец нынешнего руководителя «Лазури» Т.Деевой – опытнейший полиграфист. В начале 90-х гг. он основал одну из первых в области частную типографию, печатал газетную продукцию (прочие частные типографии ориентировались на цветную печать). Работа была организована настолько хорошо, что редакция местной газеты отказалась от услуг казенной Режевской типографии. К Н.Дееву перешли многие работники городской типографии, их привлекал стиль его работы, доброжелательное отношение, порядочность. Типография владеет кадровым «ноу-хау» – уличенный в пьянстве работник ставится перед выбором: увольнение либо справка о добровольном кодировании от этого недуга. Не последним достоинством было умение Н.Деева убеждать, что пригодилось в работе с инвесторами.

Типография называлась «Циркон». Помимо газет в ней появился небольшой участок цветной печати, однако Н.Деев не считал его приоритетным. В один из приездов в Екатеринбург Т.Деева увидела «Пульс цен», его тогда «АБАК-Пресс» чуть ли не на ризографе печатал. Предложила печатать его в Реже и получила одобрение. Отец сначала не верил, что может выполнить такой сложный заказ, но приложил все силы, и журнал вышел.

Предварительно оплачивая заказы, «АБАК-ПРЕСС» стал своеобразным инвестором «Циркона». Взамен, даже во времена галопирующей инфляции, издательский дом получал стабильные цены. Приобретенный опыт пригодился, и в отношениях с другими заказчиками. «Циркон», а затем и «Лазурь» отличает гибкая ценовая политика, точное исполнение обязательств. Какими ни были бы обстоятельства, главная заповедь - тираж должен быть напечатан в срок.

Т.Деева предложила отцу выделить участок цветной печати в отдельное предприятие. Таким образом на рынке появилась новая типография «Лазурь». В Екатеринбурге в это время было две-три типографии того же профиля, которые ощущали себя монополистами. Они во всеуслышание с гордостью объявляли «У нас рентабельность 250%». «Лазурь» этим воспользовалась. Отставая в мастерстве, «Лазурь» брала отношением к клиенту. Со временем мастерство появилось, а отношение к клиенту осталось. Интересно, что штатного менеджера по работе с клиентами в типографии нет, его функции исполняют производственные мастера.

Типография располагается в центре города, имеет свою скважину и газовую котельную. С декабря 2002г. «Лазурь» печатает журналы на восьмикрасочной высокопроизводительной немецкой линии Heidelberg Speedmaster SM 74-8-P5, купленной за 2 млн. евро по лизинговой схеме. Больше в СНГ таких машин нет, ближайшая – в Польше. Т.Деева в своих поездках, в особенности за границей, интересуется полиграфической техникой и технологией, старается постоянно быть в курсе всех новинок в бизнесе. Именно после одной такой поездки была закуплена линия послепечатной обработки тиража. Раньше эту работу – укладка, упаковка, наклеивание ярлыков выполняло двадцать работниц, сейчас за работой линии наблюдают два квалифицированных мастера. Типография строит свой спортивный зал, выращивает овощи, чтобы продукция столовой была дешевле, устраиваются корпоративные праздники. В планах директора – создать вокруг предприятия зону отдыха

ВОПРОСЫ

1. Какую конкурентную стратегию реализуют типографии «Циркон» и «Лазурь»?

2. К какому инструменту маркетинга относится заповедь «тираж должен быть напечатан точно в срок» и как работает этот инструмент?

3. Что лежит в основе кадровой политики Н.Деева?

4. Каким образом работает кадровое «ноу-хау»?

5. В чем усматриваются конкурентные преимущества «Лазури» перед екатеринбургскими типографиями?

6. Почему обязанности менеджера по работе с клиентами в типографии «Лазурь» выполняют производственные мастера?

7. В чем смысл закупки линии послепечатной обработки тиража?

8. С какой целью типография занимается решением социальных задач?

9. Какой ценовой стратегии придерживается типография «Лазурь»?