Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий мотиваций анализируется распределение человеком усилий для достижения конкретных целей и его выбор конкретного вида поведения

В рамках процессуальных теорий мотиваций анализируется распределение человеком усилий для достижения конкретных целей и его выбор конкретного вида поведения. Процессуаль­ные теории исходят из того, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями. Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожи­даний, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетво­рению желаемого.

Ожидание - это оценка личностью вероятности определенного события.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; воз­награждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на вопрос, как люди рас­пределяют и направляют свои усилия на достижение поставлен­ных целей. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, вы­полняющих аналогичную работу.

Если сравнение свидетельствует о дисбалансе и несправед­ливости, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости испра­вить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачивае­мых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачива­ют по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить свое вознаграждение. Те же сотруд­ники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управ­ления заключается в том, что до тех пор, пока люди не будут уверены, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка спра­ведливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного «Я».

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессу­альную теорию мотивации, включающую в себя элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера - Лоулера).

Рис. 9.2. Модель Портера — Лоулера

В их модели (рис. 9.2) фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера - Лоулера достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим рис. 9.2. Результаты, достигнутые сотрудни­ком, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), спо­собностей и характерных особенностей (4), а также от осозна­ния им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (7) и от того, насколько человек верит в существование прочной свя­зи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2) Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а - чувство удовлетворения, самоува­жение и т.п.), так и внешние (7б - похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мери­лом того, насколько ценно вознаграждение (7) на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Таким образом, результативный труд доставляет человеку удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной ра­боты ведет к удовлетворению индивидуума и способствует по­вышению результативности его труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность труда явля­ется причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- установить набор критериев (принципов), наиболее сильно влияющих на поведение сотрудника. Сведенные воедино данные критерии формируют личную философию. Она представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения (или организационный климат), которая будет способствовать мотивации сотрудников. Мо­тивация окажет существенное влияние на отношение ра­ботников к делу, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают пра­вила и регламент организации;

- создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- активно общаться со своими сотрудниками, поскольку работник, для того чтобы он был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает креп кую основу для мотивации.