Теория потребностей Д. Мак-Клеланда

Мак-Клеланд считал, что людям присущи в основном три вида потребностей: причастность, успех и власть. По сути, они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, за тем исключением, что те­ория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рын­ков. В схеме Мак-Клеланда причастность равнозначна социальным по­требностям, успех и власть - участку между потребностями в уваже­нии и самовыражении. Схема Мак-Клеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него возникает мотивация.

В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у челове­ка, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению данных потребностей.

Потребность достижения. Она проявляется в стремлении че­ловека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи исходя из того, чего могут достичь и что им по силам сделать Люди с выраженной потребностью достижения склонны прини­мать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится отвечать за выполнение поставленных за­дач, и они легко берут на себя персональную ответственность.

Члены организации, имеющие высокую по­требность достижения, готовы браться за работу, несущую в се­бе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Члены организации могут с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество как результата, так и самой их работы необязательно является высоким. Люди с дан­ной потребностью много и охотно работают, но не любят де­литься работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем, если бы они сами этот результат получили в одиночку.

Наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потреб­ности достижения у членов организации при их продвижении по службе, у претендентов на вхождение в организацию, а также для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

Для регулирования уровня данной потребности важно прово­дить обучение членов организации и должным образом организо­вывать работу. В частности, желательно наличие регулярной об­ратной связи, демонстрация примеров успешного достижения целей. В связи с тем, что люди с высокой потребностью дости­жения имеют повышенную самооценку и не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в ре­шении стоящих перед ними задач. Удачливый предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Одна­ко зачастую именно люди данной категории не достигают выс­ших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискован­ные решения и ставить более высокие цели, на которые не го­товы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому для людей, занимающихся индивидуальной предпри­нимательской деятельностью, желательно иметь высокую по­требность достижения. Если же человек работает в большой организации, то его высокая потребность достижения может соз­давать много проблем и ему и сослуживцам.

Потребность соучастия. Эта потребность проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и под­держивать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нуж­ны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают выполнять такую работу и занимать в организации такие пози­ции, которые позволяют им находиться в активном взаимодей­ствии с людьми - не только со своими коллегами, но и с кли­ентами. Для успешной организации работы этих членов коллек­тива необходимо создавать условия, позволяющие им постоянно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать. Это третья крупная потребность, которая так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать процессы, протекаю­щие в его окружении. Главная направленность данной потребно­сти - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя за них ответственность. Потребность властвования имеет два полюса: стремление обла­дать как можно большей властью, контролировать все и всех, и противоположность этому - желание полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять власт­ные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть под­разделены на две группы, взаимоисключающие друг друга. Пер­вую составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает сама возможность командовать другими. Интере­сы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют основное внимание на своей руководящей позиции, на возможности властвовать, на собственной силе в организации.

Ко второй группе относятся лица, стремящиеся получить власть ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участ­вуют в процессе их выполнения. Очень важно отметить, что они, работая вместе с коллективом, ищут возможности мотиви­рования людей как на определение этих целей, так и на их дос­тижение. Потребность властвования для людей данного типа - это не желание властно самоутверждаться ради удовле­творения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответ­ственной руководящей работы, связанной с решением органи­зационных задач, что, по сути также является властным самоутверждением.

Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвова­ние) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключитель­но важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с дру­гой - способствовала ее развитию.

Потребности достижения, соучастия и властвования в кон­цепции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не располо­жены иерархически, как у Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление воздействия этих потребностей на поведение чело­века напрямую зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потреб­ность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также с точки зрения выполнения менеджером своей работы может приводить к негативному влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и ярко выраженной потребности властвования, так как первая все время будет ори­ентировать властвование на достижение личных интересов ме­неджера. Поэтому нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рас­сматриваемые потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации и поведения человека, а также при выработке методов управления.

Следует подчеркнуть, что к недостаткам ранних теорий мотивации критики относили следующие обстоятельства:

- недооценку сложной и разнообразной природы мотивации, что не давало возможности объяснить, почему в одном случае она возни­кает, а в другом нет;

- стремление к представлению факторов мотивации в виде опреде­ленной последовательности препятствовало включению в эту сис­тему тех из них, которые выявлялись позднее.