Счета к оплате в Ford

В 1988 г. отдел, занимающийся счетами к оплате в Ford of America, имел 500 сотрудников, работающих на основе обычных стандартов бух­галтерского учета. Для его работы была характерна такая последова­тельность.

1. Отдел закупок отправлял заказ на закупку поставщику и копию — в отдел оплаты.

2. Поставщик отправлял заказанную продукцию и присылал счет-фак­туру для ее оплаты.

3. Когда товары прибывали в Ford, их проверяли и отправляли на склад. Описание прибывших то­ варов отправлялось в отдел оп­ латы счетов.

4. Теперь в отделе оплаты счетов бы­ ло три описания товаров: от от­ дела закупок, от поставщика и от подразделения, занимающегося приемкой продукции. Если эти описания совпадали, счет-факту­ру оплачивали.

5.Иногда поступившие бумаги не соответствовали друг другу и приходилось выявлять причину рассогласования. Это требовало больших усилий и порой продол­жалось несколько недель.

В Ford могли улучшить эту си­стему, считая, что так они смогут сэкономить 25% затрат на оплате персоналу. Но вместо этого они выб­рали более радикальное решение и провели реинжиниринг всей систе­мы. В основу бьиа положена база дан­ных по закупкам, и теперь новая си­стема действует следующим образом.

1.Отдел закупок отправляет заказ на закупку поставщику и вносит соответствующие изменения в базу данных.

2.Поставщик отправляет заказанные товары.

3.Когда товары прибывают в Ford, их сравнивают с незакрытыми за­казами в базе данных.

4.Если детали совпадают, товары при­нимаются, а в базу данных вно­сится информация, свидетельству­ющая о поступлении товаров, пос­ле чего счет оплачивается.

5.Если детали не совпадают, посту­ пившие товары не принимаются и возвращаются поставщику.

Поставщики скоро усвоили. Что новая система не допускает никаких ошибок в поставках, и все ранее встречавшиеся сбои очень быстро исчезли. Такая упрощенная система позволила сократить число сотрудников в отделе оплаты счетов до 125 человек, то есть повышение производительности составило 400%.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предлагает никаких но­вых методов, он фактически объединяет несколько взаимосвязан­ных идей. Укажем некоторые из основных принципов этого под­хода применительно к цепи поставок:

• цепь поставок должна разрабатываться межфункционально и позволять работать без сбоев; при этом основное внима­ние следует уделять всей цепи поставок, а не ее частям; «и» менеджеры должны стремиться добиваться крупных улуч­шений радикальным изменением мышления и перепроек­тированием цепи поставок;
• для реинжиниринга очень важны современные информаци­онные технологии, так как они позволяют реализовывать совершенно новые решения; *» все виды деятельности, не добавляющие ценности, должны устраняться;
• виды деятельности должны выполняться именно тогда, ко­гда они наиболее обоснованны; например, обработка ин­формации — это часть логистики, а не ее отдельная функ­ция, и поэтому она должна постоянно сопровождать вы­полнение логистических операций; ш решения должны приниматься там, где они выполняются, и теми, кто будет их выполнять;
• вы вовсе не должны быть экспертом, чтобы внести свой вклад в перепроектирование цепи поставок; более того, позиция аутсайдера, не скованного прежними идеями, во многом по­могает выдвигать свежие идеи;
• всегда смотрите на ситуацию глазами потребителя.

Важно, что реинжиниринг бизнес-процессов не заменяет под­хода на основе непрерывного совершенствования. Вполне воз­можно иметь ряд крупных усовершенствований, но реализовы­вать их в виде более мелких, но постоянно проводимых улучше­ний (рис. 4.8).

Реинжиниринг бизнес-процессов — это общий подход к изме­нениям, а не отдельная формализованная процедура, и поэтому мы не можем сказать: вот как следует проводить реинжиниринг процесса. Возможно, поэтому у организаций накоплен самый раз­ный опыт при его реализации. Некоторые из них сообщают о вы­дающихся результатах, как это было в работе IBM Credit Corporation, которой удалось повысить выход продукции в 100 раз. Однако трем четвертям организаций, использовавших этот подход, добиться прогресса, на который они рассчитывали, не удалось.

Резюме

§ Логистическая стратегия задает общее направление логистической деятельности. Стратегия реализуется путем принятия серии решений более низкого уровня и выполнения на их основе соответству­ющих действий.

■ Если стратегия не разработана должным образом, ее реализация может быть трудной, а порой и невозможной. Чтобы избежать это­ го, менеджеры должны думать о практической реализации страте­ гии непосредственно во время ее разработки. Кроме того, они долж­ны привлекать тех сотрудников, которые впоследствии будут зани­маться реализацией.

■ Некоторые стратегические решения в первую очередь делают став­ку на принципы, в то время как другие — на использование этих принципов. Первые рассматриваются в большей мере в ходе раз­ работки стратегии, вторые — в ходе ее реализации.

■ К числу важных решений, принимаемых в ходе реализации логис­тической стратегии, относятся определение структуры цепи по­ ставок (длины, ширины, числа уровней, типов посредников и т.д.), места размещения элементов инфраструктуры, аутсорсинг, вспомогательные процессы и мощность.

■ Цепи поставок должны постоянно эволюционировать, так как без этого они не будут соответствовать изменяющимся условиям. По­ рой эти изменения могут быть трудны и поэтому требуют при уп­равлении повышенного внимания.

■ Важнейший вопрос — темпы изменений. При постоянном совер­шенствовании применяется ряд небольших корректировок, позво­ляющих со временем наращивать динамику общих преобразова­ний. Реинжиниринг бизнес-процессов исходит из необходимости более радикальных преобразований.