Ralston Energy Systems

Ralston Energy Systems (RES) действует в Чешской Республике как филиал компании Evereacly Battery Company (EBC). EBC име­ет производственные предприятия в Америке, Европе и Азии, а также подразделения дистрибъюции по­чти в каждой стране мира. Ее ос­новная продукция — это ведущая марка среди электрических батарей и осветительных приборов.

До 1998 г. RES имела на терри­тории Чешской Республики дна скла­да (рис. 4.6). Первый из них — тамо­женный, его использовали для хра­нения импортных материалов. Не­которые из этих материалом затем от­правлялись на основное предприя­тие RES в Праге, а другие реэкспор­тировались во многие страны. Этот склад располагался в 50 км от Праги и по контракту управлялся специа­лизированной международной логи­стической компанией. Второй был оптовым и управлялся самой RES, располагаясь в месте размещения ее основных структур. Организация распределения продукции осуще­ствлялась из Праги, при этом това­ры либо выделялись для националь­ного чешского рынка, либо экспор­тировались. За местную транспор­тировку со склада оптовых продаж отвечала компания, чьи услуги для RES были и выгодными и гибкими. Экспортными и импортными опе­рациями занимались две другие гру­зовые компании. Оптовый склад был приблизительно в 3 раза боль­ше таможенного.

У такой структуры было не­сколько слабых мест.

■ Оптовый склад был взят по лизингу у компании, которая два года назад стала конку­рентом RES. Поэтому руко­водство компании считает, что хранить готовую продук­цию на складе конкурента неразумно.

■ Оптовый склад стал слишком мал, и RES приходится хранить готовую продукцию на про­изводственном предприятии.

■ У оптового склада плохие условия для разгрузки и погрузки, из-за чего сильно увели­чивается расход времени.

■ Все товары, импортируемые в Чешскую Республику, от­правляются на таможенный склад, а оттуда еженедельно перевозятся на производ­ственное предприятие.

■ Местные дистрибьюторы для каждого грузовика, доставля­ющего груз, устанавливают высокие тарифы.

RES старалась отыскать реше­ние, которое позволило бы ей улуч­шить логистику и избавиться от указанных проблем. В качестве приемлемого варианта было пред­ложено передать логистику по аут­сорсингу третьей стороне. Сейчас представители компании ведут пе­реговоры об управлении таможен­ным складом с новым оператором, который займется дистрибьюцией из оптового склада. Фактически RES уже закрыла этот склад и пе­редает его новому оператору. При этом в течение восьми месяцев у компании были самые разные проблемы и сбои в работе, но затем все наладилось, а уровень обслужива­ния стал значительно более высо­ким. Новое обслуживание позволи­ло получить следующие выгоды.

■ Складское пространство ста­ ли использовать более гибко: хотя RES расширила масш­табы своей деятельности на Украину, новый оператор может справиться с более вы­сокими требованиями.

■ Переменные складские затра­ты, вычисляемые на основе фактически хранимых и об­рабатываемых объемов, сни­зились без существенного повышения постоянных за­ трат.

■ Снизились переменные затра­ты на дистрибьюцию: это обу­словлено объемом фактически перемещенных материалов.

■ Повысилось качество обслу­живания благодаря примене­нию новых методов и про­цедур.

■ Оператор предоставляет до­полнительные услуги: марки­ровку продукции, размеще­ние продукции на демонстрационных полках, подготов­ку пакета рекламных матери­алов для кампании продви­жения и т.д.

■ Накладные расходы при уп­равлении работами на скла­дах сократились.

■ Время работы склада увели­чилось: с 7 утра до 19.00 ве­чера.

■ Устранены конфликты инте­ресов с конкурентом — вла­дельцем оптового склада.

■ Управление запасом, распо­ложенным в Словении, осу­ществляется из одних и тех же офисов.

Смена произошла в целом без перерывов в обслуживании заказ­чиков. В течение недели две трети запасов были перевезены в новый склад, в то время как персонал про­должал обслуживать заказчиков из оставшихся запасов. На следующей неделе к новому месту работы пе­реехал и персонал, и началось об­служивание заказчиков из нового склада, куда также была доставле­на оставшаяся часть запаса. В це­лом изменения потребовали (на планирование и реализацию) око­ло двух лет.

Источник: внутренние отчеты.

Управление изменениями