Логистика на практике

Проблемы, возникающие в цепи поставок.

В 2001 г. группа, специализиру­ющаяся на операционном менедж­менте в бизнес-школе Warwick Business School, провела исследова­ние, чтобы выявить, какие вопросы беспокоят компании в отношении цепей поставок. Чаще всего менед­жеров беспокоило следующее:

Затраты 100%

Интеграция цепи поставок 86%

Глобализация 71%

Снабжение 57%

Хорошо видно, что очень мно­гие организации серьезно озабоче­ны интеграцией цепи поставок. Мы можем при этом исходить из того, что компании хорошо понимают выгоды тесной интеграции и поэто­му двигаются в этом направлении, часто создавая для этого союзы и партнерства. Примерно 70% рес­пондентов заявили, что для сокра­щения затрат потребуется более высокая степень интеграции.

Однако в ходе исследования было установлено, что существует значительный разрыв между заявля­емым желанием добиться большей интеграции и фактическими дей­ствиями в этом направлении. Поэто­му только относительно небольшое число организаций добилось здесь реального прогресса, и почти никто не может сказать, что действительно осуществил масштабную интегра­цию. По утверждению 88% органи­заций-респондентов, основная проб­лема в этой области — трудности с системами, обеспечивающими коор­динацию отдельных составляющих, и с объединением систем электрон­ного обмена данными.

Далее, 57% организаций выска­зали большую озабоченность и в от­ношении снабжения. Многие спе­циалисты этих компаний рассмат­ривают электронный бизнес и как крупную проблему и как возмож­ность для бизнеса. По мнению рес­пондентов, от 50 до 70% их затрат связаны с закупками. Однако толь­ко менее 40% из них полагают, что электронные закупки могут быть стратегическим направлением биз­неса и только 36% имеют страте­гию электронных закупок, сформу­лированную в письменном виде.

Источники: Anon. (2001) Logistics and Transport Focus 3 (1), 3 (1), 48—9 и www.lefevre.co.uk.

Темпы изменений

Одна из важных характеристик изменений — темпы, с кото­рыми они осуществляются. Некоторые организации преобразу­ются очень быстро, например, Intel, действующая на передовых рубежах новых технологий и постоянно разрабатывающая новые виды продукции. Другие изменяются очень медленно и даже хва­лят себя за стабильность, как, например, производители спортив­ного автомобиля Morgan, чья базовая конструкция появилась еще в 1930-х годах.

Действительно, крупные изменения могут оказаться для орга­низации очень разрушительными, и поэтому многие компании чаще предпочитают серии небольших корректив. Такой итератив­ный подход позволяет заниматься непрерывным совершенствова­нием (continuous improvement), известным также под японским на­званием кайзен (kaizen). Здесь все понятно: поток относительно небольших изменений организация может принять без крупных потрясений. При этом существенно снижается риск, поскольку в этом случае от любого «усовершенствования», которое оказалось неудачным, можно легко отказаться и вернуться к предыдущему варианту. Со временем такой постоянно наращиваемый подход создает общую динамику улучшений и гарантирует, что логисти­ческая система все время совершенствуется.

Предложения для итеративного совершенствования поступа­ют из самых различных источников: от потребителей, конкурен­тов или сотрудников. Иногда они, поступают в виде более формальных планов вроде цикла планируйте — делайте — проверяйте - действуйте (plan — do — check — act cycle) или так называемого колеса Деминга (Deming wheel) (рис. 4.7).

В этом случае создается команда сотрудников для поиска воз­можностей совершенствования логистики с использованием для этого следующего цикла.