Причины необходимости вашего участия в развитии персонала

Менеджеры часто считают наиболее важными для себя профес­сиональные и технические аспекты работы. Когда эти функции «ос­ложняются» дополнительными обязанностями, например повыше­нием квалификации персонала, реальная работа иногда страдает. За последнее десятилетие, однако, идея о том, что менеджеры и руково­дители должны способствовать росту и развитию своих сотрудни­ков, укрепилась и стала ключевой обязанностью этих лиц. Ваше уча­стие в повышении квалификации кадров важно по следующим при­чинам.

■ Руководство людьми означает положительное влияние на них, это один из лучших способов поддержки их развития.

■ Большинство проблем сводятся к «человеческому фактору». Ес­ли вспомнить и проанализировать имеющиеся проблемы, обнару­жится, что они зачастую имеют непосредственное отношение к неудовлетворительной коммуникации, несовершенству знаний или навыков, незрелому отношению к работе. Занимаясь подго­товкой персонала, развивая его рабочие навыки, вы можете пре­одолеть целый ряд проблем.

■ Во многих организациях процесс принятия решений смещается сверху вниз, поощряется инициатива работников, умение рабо­тать в команде, принятие на себя большей ответственности. Обу­чение и повышение квалификации персонала являются неотъем­лемыми предпосылками такого подхода, способствуют развитию инициативы и гибкости работников. Конечно, вам лучше забо­титься об обучении своих сотрудников самостоятельному реше­нию проблем и собственной реакции на ситуации, чем лично ре­шать все возникающие вопросы.

■ Обучение с отрывом от работы часто неэффективно, и задача ме­неджеров — провести параллели с текущими заданиями. Дейст­вительно, если идеи и подходы, рекомендованные при обучении, противоречат принятым в компании, сотрудники испытывают разочарование, вновь приступая к своей работе. Ваше участие должно снижать вероятность конфликта и разочарования, когда сотрудники применяют вновь приобретенные знания и навыки на своем рабочем месте.

■ В успешных организациях создается особая атмосфера, способст­вующая росту и развитию персонала, действуют постоянные про­граммы повышения квалификации, то есть это не является одно­кратной акцией. Помимо официальных программ обучения име­ются возможности для неформальной учебы. Например, исследо­вания в компании «Моторола» показывают тесную взаимосвязь между формальным и неформальным обучением на рабочем мес­те. Исследователи подсчитали, что каждый час формального обу­чения соответствует четырем часам неформальной учебы, в част­ности практике, проверке полученной информации, поиску взаи­мосвязи между теорией и практикой.

Наконец, повышение квалификации персонала нельзя считать новой для вас обязанностью. Действительно, вы, скорее всего, и так уделяли значительное количество времени и сил мероприятиям по повышению квалификации своих сотрудников. Вы занимаетесь этим, когда:

■ обсуждаете с сотрудниками их текущую и перспективную работу;

■ представляете нового сотрудника подразделения;

■ договариваетесь о том, чтобы один из работников научил чему-либо другого;

■ готовите и проводите совещания коллектива и учебные занятия;

■ договариваетесь о том, что один из ваших сотрудников пройдет курс обучения;

■ делегируете полномочия и обязанности;

■ обучаете своих сотрудников и руководите их работой;

■ анализируете работу своих подчиненных;

■ обсуждаете с работниками результаты своих наблюдений.

Дело не в том, чтобы решить, следует ли помогать своим сотруд­никам в повышении квалификации, а в том, как лучше делать то, чем вы и так занимаетесь.

Несмотря на насущную необходимость, некоторые менеджеры не­охотно тратят время на повышение квалификации персонала. Ниже приведены четыре наиболее типичных довода, некоторые из них, воз­можно, вам знакомы. После каждого довода дается возможный ответ инертному менеджеру, исповедующему подобные взгляды.

1. Видите ли, я очень занят, мне с трудом удается должным образом справляться с текущей работой. У меня просто нет времени на то, чтобы кого-то учить. У меня достаточно своих обязанностей.

Ответ: Вы действительно перегружены, так что давайте обсудим, как помочь вам разрешить некоторые проблемы, перепоручив их дру­гим сотрудникам. Вас не просят непосредственно заниматься обуче­нием сотрудников, хотя иногда и это помогает; вам предлагается по­заботиться о повышении квалификации кадров, чтобы они смогли избавить вас от части обязанностей.

Исходите из того, что кадры — самый ценный и дорогостоящий ресурс каждой организации; эффективность управления определяет­ся преимущественно тем, что делают ваши сотрудники, а не тем, чем занимаетесь вы. Эффективность собственной работы и продуктив­ность деятельности зависят от умения побудить свою команду к доб­росовестному производительному труду. Однако существуют всего два способа повышения продуктивности — расширение возможно­стей персонала и повышение желания трудиться с высокой само­отдачей. Забота об обучении и повышении квалификации своих со­трудников не только расширяет их возможности, но и усиливает мо­тивацию.

Повышение квалификации персонала требует времени, но увели­чивает эффективность работы команды и качество производимой продукции или оказываемых услуг. Следовательно, необходимо най­ти на это время.

2. Опыт — лучший учитель. Мой начальник никогда мне не помогал и никогда не показывал, как и что нужно делать. Я учился управ­лять сам, на собственных ошибках, так почему я должен беспоко­иться об обучении своих сотрудников?

Ответ: Многое можно узнать на собственном опыте, но для этого требуется большое количество времени, а само обучение сопровож­дается рядом ошибок. Помимо всего прочего, таким образом не все­гда можно узнать, как лучше что-либо сделать. Плохое усвоение ос­нов сильно затрудняет «уроки опыта»: иногда люди в процессе трудо­вой деятельности закрепляют собственные ошибки. В конце концов, один год неэффективной работы, помноженный на 35, даст сотруд­нику право на получение наград, но принесет мало пользы органи­зации.

Ваш начальник, возможно, вам не помогал, но неужели вы не хо­тели бы поддержки и руководства с его стороны? Все мы должны заботиться о развитии своих сотрудников, поскольку в этом случае их работа быстрее становится качественной и безопасной. Вы же не станете рекомендовать учиться вождению на личном опыте. Сна­чала следует пройти курсы, выучить основные правила и сдать эк­замен.

3. Я принимаю на работу квалифицированных сотрудников. У нас не учебное заведение — учиться нужно было раньше. Здесь люди ра­ботают.

Ответ: Ваши сотрудники получили соответствующую подготов­ку, однако с развитием организации требования к работе измени­лись. Работа будет выполняться быстрее и с более высоким качест­вом, если дать людям возможность развиваться и совершенствовать свои навыки. Когда работник видит, что попал в тупик, что не смо­жет учиться и повышать свою квалификацию, продуктивность его руда падает, а сам он стремится сменить работу при первой же воз­можности.

4. Обучение и повышение квалификации персонала — задача отдела кадров или отдела производственного обучения. Эти подразделе­ния должны делать свое дело, я тут ни при чем.

Ответ: Вы лучше других знаете специфику работы ваших сотрудников и их потребности. Они лучше справятся со своей работой при наличии достаточной подготовки, а это возможно, если органи­зовать соответствующее обучение.