Шифры перестановки 4 страница

ціни. Однак, як правило, це не дає йому переваг у довгостроковій

перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту

(ринку), поступове просування «кривою досвіду» (непряма лінія, яка

показує, що із збільшенням удвічі обсягів виробництва витрати на будь-яку

операцію у процесі виробництва знижуються на 20%), збільшення обсягів

продажів і отримання за середніх норм прибутків значної маси прибутку.

Кожен із варіантів виправданий за певних умов. Як свідчить досвід,

ціноутворення, зорієнтоване на «проникнення», створює довгострокову

перспективу.

Іноді підприємства обирають хибну цінову конкурен цію,

встановлюючи з метою інтенсифікації збуту своєї продукції нижчі за

середньогалузеві ціни, не враховуючи можливості відшкодування витрат на

виробництво і збут товарів, що ставить їх на межу ризику.

Досягнення цілей маркетингу забезпечує системний підхід до

розроблення маркетингової стратеги. Ігнорування навіть однієї із п

складових робить стратегію неповною, що унеможливлює досягнення

поставлених цілей. Тому на етапі її розроблення необхідно користуватися

«деревом рішень», послідовно залучаючи всі необхідні його складові,

забезпечуючи їх збалансований взаємозв’язок.

Реалізують маркетингову стратегію за таким планом:

1) продуктова стратегія: дослідження ринкової ситуації (аналіз ринку,

попиту, демографічної ситуації і факторів, що впливають на зміни цих

показників); оцінювання споживання продуктів (розрахунок показників

чисельності споживачів і рівня споживання на душу населення); сервіс

(вплив систем продажу і післяпродажного обслуговування на обсяги

продажів); аналіз зміни цін; перспективи виробництва товарів-замінників;

2) товарна стратегія: асортимент (аналіз рентабельності продукту,

потреби ринку і цільових груп, сезонні тенденції);

3) цінова політика: з’ясування факторів, що обумовлюють формування

ціни (покриття витрат на виробництво і просування; сприйняття ціни

споживачем і конкурентами; обсяги продажу; форма оплати; ступінь

зацікавленості в клієнті та ін.);

4) реклама: стимулювання потенційних покупців, розширення ринку

збуту, формування позитивного іміджу компанії підприємства і торгової

марки тощо;

5) маркетингова інформація: впровадження ефективної схеми збору,

контролю достовірності, накопичення та оброблення інформації.

Загалом маркетингова стратегія дає змогу підприємству на основі

знання стійких і динамічних параметрів конкурентного ринку, розвитку

потреб,

інтересів,

смаків

та

уподобань

споживачів

ефективно

використовувати свої ресурси і можливості, своєчасно маневрувати ними.

4. Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських

розробок

Кожне підприємство, що дбає про свою конкурентоспроможність, має

стратегію наукових досліджень, адже розроблення, вдосконалення,

модифікація продукту не можуть відбуватися без певного обґрунтування. їх

основою є результати маркетингових досліджень, що фіксують вимоги

споживачів до товару. Однак остаточної форми продукт набуває внаслідок

реалізації досліджень і розробок, тобто на стадії конструкторсько-

технологічної підготовки виробництва. Стратегія НДПКР базується на

науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих

винаходів, технологічних проривів протягом періоду, на який її

розробляють. При створенні нового продукту з’ясовують взаємозв’язок його

життєвих циклів, попиту на нього і технології його виробництва, оскільки

вони впливають на життєвий цикл підприємства (рис. 13.1).

Досягнення цілей маркетингу забезпечує системний підхід до

розроблення маркетингової стратеги. Ігнорування навіть однієї із п

складових робить стратегію неповною, що унеможливлює досягнення

поставлених цілей. Тому на етапі її розроблення необхідно користуватися

«деревом рішень», послідовно залучаючи всі необхідні його складові,

забезпечуючи їх збалансований взаємозв’язок.

Реалізують маркетингову стратегію за таким планом:

1) продуктова стратегія: дослідження ринкової ситуації (аналіз ринку,

попиту, демографічної ситуації і факторів, що впливають на зміни цих

показників); оцінювання споживання продуктів (розрахунок показників

чисельності споживачів і рівня споживання на душу населення); сервіс

(вплив систем продажу і післяпродажного обслуговування на обсяги

продажів); аналіз зміни цін; перспективи виробництва товарів-замінників;

2) товарна стратегія: асортимент (аналіз рентабельності продукту,

потреби ринку і цільових груп, сезонні тенденції);

3) цінова політика: з’ясування факторів, що обумовлюють формування

ціни (покриття витрат на виробництво і просування; сприйняття ціни

споживачем і конкурентами; обсяги продажу; форма оплати; ступінь

зацікавленості в клієнті та ін.);

4) реклама: стимулювання потенційних покупців, розширення ринку

збуту, формування позитивного іміджу компанії підприємства і торгової

марки тощо;

5) маркетингова інформація: впровадження ефективної схеми збору,

контролю достовірності, накопичення та оброблення інформації.

Загалом маркетингова стратегія дає змогу підприємству на основі

знання стійких і динамічних параметрів конкурентного ринку, розвитку

потреб,

інтересів,

смаків

та

уподобань

споживачів

ефективно

використовувати свої ресурси і можливості, своєчасно маневрувати ними.

4. Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських

розробок

Кожне підприємство, що дбає про свою конкурентоспроможність, має

стратегію наукових досліджень, адже розроблення, вдосконалення,

модифікація продукту не можуть відбуватися без певного обґрунтування. їх

основою є результати маркетингових досліджень, що фіксують вимоги

споживачів до товару. Однак остаточної форми продукт набуває внаслідок

реалізації досліджень і розробок, тобто на стадії конструкторсько-

технологічної підготовки виробництва. Стратегія НДПКР базується на

науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих

винаходів, технологічних проривів протягом періоду, на який її

розробляють. При створенні нового продукту з’ясовують взаємозв’язок його

життєвих циклів, попиту на нього і технології його виробництва, оскільки

вони впливають на життєвий цикл підприємства (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Життєвий цикл продукції технології

На ефективних підприємствах технологія, що використовується,

максимально забезпечує виготовлення конкурентоспроможних виробів. У

такому разі головним орієнтиром стратегії НДПКР є створення виробів на

основі її вдосконалення. Отже, технологія є рушійною силою розвитку

підприємства. Як тільки вона перестає виконувати цю роль, підприємство

повинне переходити до іншого технологічного способу виробництва, щоб не

продукувати застарілі товари і не втрачати конкурентоспроможності.

Ухвалення рішення про перехід до нової технології або вдосконалення

існуючої повинне ґрунтуватись на аналізі техніко-технологічного рівня

виробництва. В Україні з цією метою використовують галузеві методики

визначення техніко-технологічного рівня окремих виробництв, підприємств.

Розвиток виробництва є багатоетапним процесом, у якому кожен з

етапів має специфічні цілі (табл. 13.1). Якщо взяти за основу, що

підприємство складається із трьох систем (виробництва, продукції та

розвитку), а перехід кожної системи в новий стан відбувається за один етап

управління, то на першому етапі система розвитку забезпечує створення

нової технологічної системи і нової системи продукції; на другому —

виробнича система переходить на новий життєвий цикл технології/попиту

для виробництва нової продукції, а на третьому — вона здійснює випуск

нової системи продукції, еквівалентної попиту на певний час.

Таблиця 13.1

Диференціація основних цілей управління якістю відповідно до стадій

життєвого циклу продукції технології

Стадія життєвого циклу

Основна мета

продукції/технології

1. Дослідження потреб, можливостей і

Забезпечення використання найновітніших

методів створення продукції і технології

технологій при формуванні параметрів

Рис. 13.1. Життєвий цикл продукції технології

На ефективних підприємствах технологія, що використовується,

максимально забезпечує виготовлення конкурентоспроможних виробів. У

такому разі головним орієнтиром стратегії НДПКР є створення виробів на

основі її вдосконалення. Отже, технологія є рушійною силою розвитку

підприємства. Як тільки вона перестає виконувати цю роль, підприємство

повинне переходити до іншого технологічного способу виробництва, щоб не

продукувати застарілі товари і не втрачати конкурентоспроможності.

Ухвалення рішення про перехід до нової технології або вдосконалення

існуючої повинне ґрунтуватись на аналізі техніко-технологічного рівня

виробництва. В Україні з цією метою використовують галузеві методики

визначення техніко-технологічного рівня окремих виробництв, підприємств.

Розвиток виробництва є багатоетапним процесом, у якому кожен з

етапів має специфічні цілі (табл. 13.1). Якщо взяти за основу, що

підприємство складається із трьох систем (виробництва, продукції та

розвитку), а перехід кожної системи в новий стан відбувається за один етап

управління, то на першому етапі система розвитку забезпечує створення

нової технологічної системи і нової системи продукції; на другому —

виробнича система переходить на новий життєвий цикл технології/попиту

для виробництва нової продукції, а на третьому — вона здійснює випуск

нової системи продукції, еквівалентної попиту на певний час.

Таблиця 13.1

Диференціація основних цілей управління якістю відповідно до стадій

життєвого циклу продукції технології

Стадія життєвого циклу

Основна мета

продукції/технології

1. Дослідження потреб, можливостей і

Забезпечення використання найновітніших

методів створення продукції і технології

технологій при формуванні параметрів

нової продукції і її виготовлення відповідно

до прогнозованих потреб

2. Створення проектних зразків продукції і

Формування оптимального рівня якості і

технологічного обладнання для її

створення зразка нового продукту,

виготовлення

покликаного забезпечити задоволення

потреб, зменшення витрат на одиницю

корисного ефекту порівняно з попередніми

зразками, підвищення

конкурентоспроможності (продукції,

технологій) на ринку

3. Технічна підготовка виробництва

Формування технологічної системи, здатної

продукції, монтаж і налагодження

забезпечити бездефектне виготовлення

технологічної системи

продукції відповідно до параметрів

проектного зразка, мотивування

високоякісної роботи персонал

4. Виготовлення продукції і експлуатація

Виготовлення продукції у встановленому

технологічної системи

обсягу з рівнем якості відповідно до

проектної документації і зразка, з

рентабельністю, яка забезпечувала б

конкурентоспроможність підприємства

5. Збут продукції

Збереження якості продукції в процесі

складування, транспортування і збуту, а

також доведення її до споживача

відповідно до маркетингової стратегії

підприємства (стратегічної позиції в

конкуренції)

6. Експлуатація продукції

Повноцінне використання продукції за її

призначенням, що забезпечує задоволення

потреб і позитивний імідж підприємства

7. Утилізація чи модернізація продукції і

Цілковите використання придатних

технологічного обладнання

матеріальних ресурсів, забезпечення

охорони довкілля, здоров’я і життя людей

Стратегія НДПКР — стратегія створення і використання нововведень,

різних типів інновацій, які забезпечують підприємству стратегічний

розвиток.

Кожна інновація потребує значних інвестицій, чим складніша вона

технологічно, тим більші витрати потрібні для її створення та освоєння.

Особливо важливо забезпечити оптимальний час освоєння нововведень, що

є важливим чинником стабільного розвитку підприємства. Як свідчить

світовий досвід, невдале вирішення цієї проблеми спричинює банкрутство

семи фірм із десяти, а успішна реалізація обґрунтованої стратегії інновацій

допомагає підприємству долати кризові періоди.

НДПКР забезпечують розроблення і впровадження інновацій різних

типів. Залежно від поведінки менеджерів М. Фрідман виокремлює

традиційну, опортуністичну, імітаційну, оборонну, наступальну стратегії

інновацій (табл. 13.2).

Таблиця 13.2

Класифікація інноваційних стратегій (за М. Фрідманом)

нової продукції і її виготовлення відповідно

до прогнозованих потреб

2. Створення проектних зразків продукції і

Формування оптимального рівня якості і

технологічного обладнання для її

створення зразка нового продукту,

виготовлення

покликаного забезпечити задоволення

потреб, зменшення витрат на одиницю

корисного ефекту порівняно з попередніми

зразками, підвищення

конкурентоспроможності (продукції,

технологій) на ринку

3. Технічна підготовка виробництва

Формування технологічної системи, здатної

продукції, монтаж і налагодження

забезпечити бездефектне виготовлення

технологічної системи

продукції відповідно до параметрів

проектного зразка, мотивування

високоякісної роботи персонал

4. Виготовлення продукції і експлуатація

Виготовлення продукції у встановленому

технологічної системи

обсягу з рівнем якості відповідно до

проектної документації і зразка, з

рентабельністю, яка забезпечувала б

конкурентоспроможність підприємства

5. Збут продукції

Збереження якості продукції в процесі

складування, транспортування і збуту, а

також доведення її до споживача

відповідно до маркетингової стратегії

підприємства (стратегічної позиції в

конкуренції)

6. Експлуатація продукції

Повноцінне використання продукції за її

призначенням, що забезпечує задоволення

потреб і позитивний імідж підприємства

7. Утилізація чи модернізація продукції і

Цілковите використання придатних

технологічного обладнання

матеріальних ресурсів, забезпечення

охорони довкілля, здоров’я і життя людей

Стратегія НДПКР — стратегія створення і використання нововведень,

різних типів інновацій, які забезпечують підприємству стратегічний

розвиток.

Кожна інновація потребує значних інвестицій, чим складніша вона

технологічно, тим більші витрати потрібні для її створення та освоєння.

Особливо важливо забезпечити оптимальний час освоєння нововведень, що

є важливим чинником стабільного розвитку підприємства. Як свідчить

світовий досвід, невдале вирішення цієї проблеми спричинює банкрутство

семи фірм із десяти, а успішна реалізація обґрунтованої стратегії інновацій

допомагає підприємству долати кризові періоди.

НДПКР забезпечують розроблення і впровадження інновацій різних

типів. Залежно від поведінки менеджерів М. Фрідман виокремлює

традиційну, опортуністичну, імітаційну, оборонну, наступальну стратегії

інновацій (табл. 13.2).

Таблиця 13.2

Класифікація інноваційних стратегій (за М. Фрідманом)

Тип стратегії

Основний зміст стратегії

Можливі результати

Традиційна

Підвищення якості

Поступове

продуктів на існуючій

технологічній базі

Опортуністична

Орієнтація на продукт —

Можливий виграш за

лідер ринку, що не потребує рахунок монопольної

високих витрат на НДПКР * присутності на ринку.

Помилки в оцінюванні

власних адаптаційних

можливостей і ринку

породжують ризик втратити

ці переваги

Імітаційна

Закупівлі ліцензій з

Успіх можливий за високої

мінімальними витратами на спеціальної кваліфікації і

власні НДПКР

постійної підтримки

досягнутого рівня. В

іншому разі неминуча

втрата монопольних переваг

Оборонна

Намагання не відставати від Використовують на

інших без претензій на

невеликих підприємствах,

домінування

які нерідко залежать від

крупних фірм

Наступальна

Прагнення бути першим на

Переваги (як і ризики

ринку за рахунок високого

«агресивної ініціативи»)

рівня інноваційного

можуть бути спричинені

процесу, кваліфіко-ваних

будь- яким маневро

кадрів, широких

можливостей до розподілу

ризику та інших

конкурентних переваг

Кожна стратегія спозиціонована у цій таблиці за критерієм ставлення і

використання НДПКР.

Традиційний підхід притаманний підприємствам, які вимушено

застосовують інновації під впливом ринкових вимог (поява імпортних

товарів, товарів-субститутів, зміни смаків тощо). Він призводить до техніко-

технологічного і поступового відставання.

Опортуністична стратегія НДПКР передбачає орієнтацію підприємства

на виготовлення продукції та послуг з високим попитом. У її контексті

підприємство поліпшує (рідше — створює нові) споживчі якості, які не

потребують великих витрат на наукові дослідження.

Застарілі знання і невикористані результати досліджень спонукають до

пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Тому

підприємства купують проекти, вступають у договірні відносини з

підприємствами — власниками патентів і ліцензій, створюють спільні

підприємства для використання прогресивних технологій. Для них великого

значення набуває патентно-ліцензійна (імітаційна) стратегія, яка допомагає

захистити себе від конкурентів за рахунок реєстрації, використання патентів

і ліцензій. А продаж ліцензій і дозвіл на використання «патентозахищених

конкурентних переваг» сприяє підвищенню доходів.

Тип стратегії

Основний зміст стратегії

Можливі результати

Традиційна

Підвищення якості

Поступове

продуктів на існуючій

технологічній базі

Опортуністична

Орієнтація на продукт —

Можливий виграш за

лідер ринку, що не потребує рахунок монопольної

високих витрат на НДПКР * присутності на ринку.

Помилки в оцінюванні

власних адаптаційних

можливостей і ринку

породжують ризик втратити

ці переваги

Імітаційна

Закупівлі ліцензій з

Успіх можливий за високої

мінімальними витратами на спеціальної кваліфікації і

власні НДПКР

постійної підтримки

досягнутого рівня. В

іншому разі неминуча

втрата монопольних переваг

Оборонна

Намагання не відставати від Використовують на

інших без претензій на

невеликих підприємствах,

домінування

які нерідко залежать від

крупних фірм

Наступальна

Прагнення бути першим на

Переваги (як і ризики

ринку за рахунок високого

«агресивної ініціативи»)

рівня інноваційного

можуть бути спричинені

процесу, кваліфіко-ваних

будь- яким маневро

кадрів, широких

можливостей до розподілу

ризику та інших

конкурентних переваг

Кожна стратегія спозиціонована у цій таблиці за критерієм ставлення і

використання НДПКР.

Традиційний підхід притаманний підприємствам, які вимушено

застосовують інновації під впливом ринкових вимог (поява імпортних

товарів, товарів-субститутів, зміни смаків тощо). Він призводить до техніко-

технологічного і поступового відставання.

Опортуністична стратегія НДПКР передбачає орієнтацію підприємства

на виготовлення продукції та послуг з високим попитом. У її контексті

підприємство поліпшує (рідше — створює нові) споживчі якості, які не

потребують великих витрат на наукові дослідження.

Застарілі знання і невикористані результати досліджень спонукають до

пошуку нових технологій, конструкторських рішень тощо. Тому

підприємства купують проекти, вступають у договірні відносини з

підприємствами — власниками патентів і ліцензій, створюють спільні

підприємства для використання прогресивних технологій. Для них великого

значення набуває патентно-ліцензійна (імітаційна) стратегія, яка допомагає

захистити себе від конкурентів за рахунок реєстрації, використання патентів

і ліцензій. А продаж ліцензій і дозвіл на використання «патентозахищених

конкурентних переваг» сприяє підвищенню доходів.

А економічне буття суб’єктів господарювання свідчить, що жодне із

них не може здійснювати активну політику на ринку без використання

науково-дослідного і проектно-конструкторського потенціалу. Особливо

важливо це для наступальної і оборонної стратегій, які потребують окремої

уваги з боку менеджерів.

Оборонна стратегія. Вона може бути результативною, якщо

підприємство здатне утримати здобуті попередньою діяльністю ринкові

позиції, зберегти свою ринкову частку. Виправдана вона в тому разі, якщо

підприємство задоволене своєю ринковою позицією або якщо відчуває

дефіцит засобів для здійснення агресивної політики чи побоюється таких дій

через можливі небажані дії у відповідь конкурентів або обмеження з боку

держави. Лідери галузі використовують її, щоб утруднити доступ на ринок

новим фірмам, унеможливити зміцнення своїх позицій претендентами на

лідерство. Вибір її підприємствами, які не є лідерами ринку, означає

боротьбу за збереження обсягів продажів, частки ринку, рівня прибутку і

конкурентного становища.

Наступальна стратегія. Передбачає активну агресивну поведінку

підприємства на ринку, має на меті завоювання і розширення ринкової

частки. До неї вдаються у випадках, якщо частка підприємства на ринку

менша за необхідний мінімум або різко скоротилася внаслідок дій

конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку; підприємство

збирається випустити новий товар на ринок або здійснює розширення

виробництва, що окупиться лише в результаті значного збільшення

продажів; фірми-конкуренти втрачають свої позиції і виникають реальні

шанси розширити ринкову частку за відносно невеликих витрат. Як свідчить

практика, надзвичайно важко здійснювати наступальну стратегію на ринках

з високим ступенем монополізації, або на тих, де товари погано піддаються

диференціації.

На сучасному етапі великого значення набувають такі суттєві

характеристики нових технологій та інновацій, як екологічність,

аварійнобезпечність, енерго- і ресурсоекономність, інформаційна місткість

тощо. При цьому кожне підприємство вирішує, використовувати йому

послуги науково-дослідних організацій, створювати власну підсистему

НДПКР чи поєднувати обидва підходи. Власні дослідження та розроблення

традиційно здійснюють на науко-во-виробничих об’єднаннях, де, як

правило, наявний високий науково-технічний потенціал.

5. Виробнича стратегія підприємства

Виробничі стратегії формуються на основі продуктових стратегій і

стосуються прийняття рішень щодо придбання або організації нового

виробництва; модернізації, реконструкції, технічного переобладнання

діючих виробництв; удосконалення структури основного, допоміжного та

обслуговуючого виробництв, співвідношення між ними; налагодження

ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Виробнича стратегія підприємства — система довгострокових дій щодо

А економічне буття суб’єктів господарювання свідчить, що жодне із

них не може здійснювати активну політику на ринку без використання

науково-дослідного і проектно-конструкторського потенціалу. Особливо

важливо це для наступальної і оборонної стратегій, які потребують окремої

уваги з боку менеджерів.

Оборонна стратегія. Вона може бути результативною, якщо

підприємство здатне утримати здобуті попередньою діяльністю ринкові

позиції, зберегти свою ринкову частку. Виправдана вона в тому разі, якщо

підприємство задоволене своєю ринковою позицією або якщо відчуває

дефіцит засобів для здійснення агресивної політики чи побоюється таких дій

через можливі небажані дії у відповідь конкурентів або обмеження з боку

держави. Лідери галузі використовують її, щоб утруднити доступ на ринок

новим фірмам, унеможливити зміцнення своїх позицій претендентами на

лідерство. Вибір її підприємствами, які не є лідерами ринку, означає

боротьбу за збереження обсягів продажів, частки ринку, рівня прибутку і

конкурентного становища.

Наступальна стратегія. Передбачає активну агресивну поведінку

підприємства на ринку, має на меті завоювання і розширення ринкової

частки. До неї вдаються у випадках, якщо частка підприємства на ринку

менша за необхідний мінімум або різко скоротилася внаслідок дій

конкурентів і не забезпечує достатнього рівня прибутку; підприємство

збирається випустити новий товар на ринок або здійснює розширення

виробництва, що окупиться лише в результаті значного збільшення

продажів; фірми-конкуренти втрачають свої позиції і виникають реальні

шанси розширити ринкову частку за відносно невеликих витрат. Як свідчить

практика, надзвичайно важко здійснювати наступальну стратегію на ринках

з високим ступенем монополізації, або на тих, де товари погано піддаються

диференціації.

На сучасному етапі великого значення набувають такі суттєві

характеристики нових технологій та інновацій, як екологічність,

аварійнобезпечність, енерго- і ресурсоекономність, інформаційна місткість

тощо. При цьому кожне підприємство вирішує, використовувати йому

послуги науково-дослідних організацій, створювати власну підсистему

НДПКР чи поєднувати обидва підходи. Власні дослідження та розроблення

традиційно здійснюють на науко-во-виробничих об’єднаннях, де, як

правило, наявний високий науково-технічний потенціал.

5. Виробнича стратегія підприємства

Виробничі стратегії формуються на основі продуктових стратегій і

стосуються прийняття рішень щодо придбання або організації нового

виробництва; модернізації, реконструкції, технічного переобладнання

діючих виробництв; удосконалення структури основного, допоміжного та

обслуговуючого виробництв, співвідношення між ними; налагодження

ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.

Виробнича стратегія підприємства — система довгострокових дій щодо

забезпечення

конкурентоспроможності

підприємства

за

рахунок

ефективного використання його виробничого потенціалу, своєчасного

адаптування до змін у конкурентному середовищі.

Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від рівня і типу

диверсифікації, відмови від освоєних темпів і запровадження нових

напрямів діяльності з виготовлення продуктів.

Вибір

виробничих стратегій, маневрування ними обумовлені

динамічністю і масштабами змін на підприємстві. При цьому

послуговуються такими критеріями: здатність виробничих потужностей і

виробничого потенціалу забезпечити передбачувані обсяги продукції;

розриви між наявними і потрібними характеристиками виробничих процесів;

масштаби,

рівень

гнучкості

виробничого

потенціалу

(інерційні

характеристики); швидкість перетворень виробництва, адаптування ресурсів

(продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації праці тощо) до