Шифры перестановки 2 страница

товарних груп є оперативне управління запасами, оновлення й розширення

асортименту, розроблення методів просування, ціноутворення, зберігання,

облік руху товарів.

Крім цього, товарна група канцелярських товарів самостійно здійснює

збут своєї продукції спеціалізованими каналами руху товарів, які

відрізняються від каналів збуту основної продукції (меблів). Кожен із

відділів є самостійним центром прибутку. Відділи збуту відповідають за

обсяг поточного прибутку, пов’язаний з обсягом продажів на своїх ринках,

товарні групи — за рентабельність операцій і перспективну прибутковість,

що досягається внаслідок своєчасної зміни і диференціації продукції.

Оскільки масштаби фірми невеликі, її центри прибутку не наділені правами

юридичних осіб. Планування і контроль їх діяльності здійснюється на основі

сучасних інформаційних технологій.

Успішне впровадження стратегії збалансованих показників можливе за

наявності таких факторів:

1. Зміни у компанії повинні відбуватися під керівництвом її перших

осіб.

2. Впровадження СЗП (BSC) вимагає постійних зусиль, спрямованих на

реалізацію стратегії і цілей компанії.

3. Реалізація стратегії повинна бути спільною справою всіх

співробітників, кожен з яких повинен знати й усвідомлювати мету своїх дій

у межах загальних цілей підприємства. Для цього потрібно знати загальну

стратегію і стратегічні цілі, бути інформованим про зміни. Не менш важлива

наявність на підприємстві і в його підрозділах системи показників

оцінювання ефективності реалізації стратегії.

За використання принципу ієрархічності процес стратегічного

планування щоразу починається з розроблення базової стратегії, яка

визначає курс на реалізацію пріоритетних цілей розвитку підприємства у

межах наявних ресурсів і стратегічних альтернатив. Дослідники називають

таку стратегію корпоративною (лат. corporatio — спілка). їй надають

перевагу вчені, які належать до Гарвардської школи бізнесу.

На відміну від них, І. Ансофф приділяє увагу декомпонуванню

корпоративної стратегії на основі диверсифікації діяльності підприємства

(фірми, компанії) і використання при цьому системного (синергічного)

ефекту.

Синергія (грєц. synergos — той, що діє разом) — стратегічна перевага,

що виникає при поєднанні кількох підрозділів чи видів діяльності у єдину

систему, за якої ефект спільних дій повинен бути вищим, ніж сума окремих

дій.

Використанню можливостей синергетики сприяє організаційне

проектування, за якого на першому етапі визначають сфери господарської

діяльності, що полегшує досягнення цілей на основі максимального

використання можливостей підприємства, прогнозування стану зовнішнього

середовища з урахуванням усіх його очікуваних змін. Оскільки на цьому

етапі

відбувається

поєднання

синергічного

ефекту

і

переваг

диференціювання продукції, технологій і ринків попиту, сформований

комплекс сфер господарської діяльності складає основу стратегії

підприємства. На другому етапі здійснюють її декомпонування,

доповнюючи розподіл за сферами господарської діяльності розподілом за

рівнями організаційної стратегії і функціями господарської діяльності у

кожній сфері. Завдяки цьому структура підприємства набуває гнучкості,

адекватної особливостям зовнішнього середовища. На третьому етапі

відбувається синтез організаційних одиниць на основі поєднання отриманих

на другому етапі елементів стратегії за однорідністю функціонального

потенціалу. Усе це сприяє використанню позитивного ефекту масштабу,

закладеного в стратегію на першому етапі проектування.

У процесі використання досягнень синергетики потрібно уникати

спрощеного розуміння її можливостей. Наприклад, у нестабільному оточенні

на перший погляд може здатися ефективною відмова від формалізації

відносин між співробітниками і підрозділами підприємства. Однак

сподівання, що це сприятиме виникненню нової ефективної системи,

суперечать логіці еволюції систем. Адже самостійне функціонування

елементів може мати наслідком появу нової ефективної організаційної

структури лише за високого рівня управлінської культури персоналу.

При ієрархічній побудові стратегічного плану одночасно з

корпоративною (базовою) стратегією розробляють стратегії розвитку

кожного великого структурного підрозділу підприємства. Класифікаційною

ознакою, що визначає якісні відмінності таких стратегій, є поділ

структурних

одиниць

на

лінійні

(використовують

стратегію

«продукт/ринок») і функціональні (відповідають за ефективність

використання конкретного ресурсу або за певну сферу діяльності).

Відповідно до цього базова стратегія визначається і як стратегія

«ресурси/можливості». У лінійних підрозділах розробляють бізнес-проекти,

що охоплюють весь життєвий цикл продукту. Функціональні підрозділи

розробляють функціональні стратегії. Матричний характер формування

бізнес-проектів

і

функціональних

стратегій

(стратегічні

ресурси

використовують при виробництві кожного продукту, а критерієм пошуку

компромісу є найефективніше їх використання) дає змогу побачити,

наскільки функціональні стратегії відповідають базовій. У цьому полягає

процес стратегічного регулювання й координації.

Синергія (грєц. synergos — той, що діє разом) — стратегічна перевага,

що виникає при поєднанні кількох підрозділів чи видів діяльності у єдину

систему, за якої ефект спільних дій повинен бути вищим, ніж сума окремих

дій.

Використанню можливостей синергетики сприяє організаційне

проектування, за якого на першому етапі визначають сфери господарської

діяльності, що полегшує досягнення цілей на основі максимального

використання можливостей підприємства, прогнозування стану зовнішнього

середовища з урахуванням усіх його очікуваних змін. Оскільки на цьому

етапі

відбувається

поєднання

синергічного

ефекту

і

переваг

диференціювання продукції, технологій і ринків попиту, сформований

комплекс сфер господарської діяльності складає основу стратегії

підприємства. На другому етапі здійснюють її декомпонування,

доповнюючи розподіл за сферами господарської діяльності розподілом за

рівнями організаційної стратегії і функціями господарської діяльності у

кожній сфері. Завдяки цьому структура підприємства набуває гнучкості,

адекватної особливостям зовнішнього середовища. На третьому етапі

відбувається синтез організаційних одиниць на основі поєднання отриманих

на другому етапі елементів стратегії за однорідністю функціонального

потенціалу. Усе це сприяє використанню позитивного ефекту масштабу,

закладеного в стратегію на першому етапі проектування.

У процесі використання досягнень синергетики потрібно уникати

спрощеного розуміння її можливостей. Наприклад, у нестабільному оточенні

на перший погляд може здатися ефективною відмова від формалізації

відносин між співробітниками і підрозділами підприємства. Однак

сподівання, що це сприятиме виникненню нової ефективної системи,

суперечать логіці еволюції систем. Адже самостійне функціонування

елементів може мати наслідком появу нової ефективної організаційної

структури лише за високого рівня управлінської культури персоналу.

При ієрархічній побудові стратегічного плану одночасно з

корпоративною (базовою) стратегією розробляють стратегії розвитку

кожного великого структурного підрозділу підприємства. Класифікаційною

ознакою, що визначає якісні відмінності таких стратегій, є поділ

структурних

одиниць

на

лінійні

(використовують

стратегію

«продукт/ринок») і функціональні (відповідають за ефективність

використання конкретного ресурсу або за певну сферу діяльності).

Відповідно до цього базова стратегія визначається і як стратегія

«ресурси/можливості». У лінійних підрозділах розробляють бізнес-проекти,

що охоплюють весь життєвий цикл продукту. Функціональні підрозділи

розробляють функціональні стратегії. Матричний характер формування

бізнес-проектів

і

функціональних

стратегій

(стратегічні

ресурси

використовують при виробництві кожного продукту, а критерієм пошуку

компромісу є найефективніше їх використання) дає змогу побачити,

наскільки функціональні стратегії відповідають базовій. У цьому полягає

процес стратегічного регулювання й координації.

Формування стратегічного плану є не самоціллю, а лише початком

тривалого процесу його реалізації, у якому відбувається аналіз і оцінювання

загальної стратегії підприємства. Якщо дані аналізу свідчать про високу

ефективність затрачених зусиль, роботу над реалізацією сформованої

стратегії продовжують. За низької ефективності виникає необхідність у

переформулюванні базової стратегії і розробленні нового стратегічного

плану. Переформулювання базової стратегії необхідне й у випадку реалізації

стратегічного плану.

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства,

залежно від ознак декомпонування:

- За рівнем управління.

- За стадією життєвого циклу підприємства.

- За характером поведінки на ринку.

- За позицією в конкурентному середовищі.

Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

- Корпоративну;

- Конкурентну;

- Функціональні;

- Операційні.

За стадією життєвого циклу підприємства:

- Стратегія зростання;

- Стратегія стабілізації;

- Стратегія скорочення;

- Стратегія реструктуризації підприємства.

За характером поведінки на ринку:

- Активна стратегія - характеризується:

а) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності);

б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а потім

використання можливостей ринку); в) наступальністю (намаганням

випередити конкурента у випуску та продажу нової продукції.

- Пасивна стратегія - характеризується:

а) концентрацією діяльності на визначеній сфері; б) ринковою

орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню технологічних

можливостей для розробки відповідного товару); в) обороною (захист своєї

частки ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурента).

Пасивна стратегія може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія -

використання перевірених управлінських рішень і методів при обмеженні

інновацій; б) адаптивна стратегія - утримання серед новаторських фірм

шляхом застосування новаторських рішень.

За позицією в конкурентному середовищі:

Стратегія лідера на ринку – підприємство займає ведучі позиції на

ринку і активно їх відстоює за допомогою однієї з чотирьох стратегій

конкурентної боротьби:

а) лідера в інноваціях - ведучі позиції у створенні нових продуктів і

систем їх доведення до клієнтів;

Формування стратегічного плану є не самоціллю, а лише початком

тривалого процесу його реалізації, у якому відбувається аналіз і оцінювання

загальної стратегії підприємства. Якщо дані аналізу свідчать про високу

ефективність затрачених зусиль, роботу над реалізацією сформованої

стратегії продовжують. За низької ефективності виникає необхідність у

переформулюванні базової стратегії і розробленні нового стратегічного

плану. Переформулювання базової стратегії необхідне й у випадку реалізації

стратегічного плану.

Існує чимало різних підходів до декомпонування стратегії підприємства,

залежно від ознак декомпонування:

- За рівнем управління.

- За стадією життєвого циклу підприємства.

- За характером поведінки на ринку.

- За позицією в конкурентному середовищі.

Отож за рівнем управління розрізняють стратегії:

- Корпоративну;

- Конкурентну;

- Функціональні;

- Операційні.

За стадією життєвого циклу підприємства:

- Стратегія зростання;

- Стратегія стабілізації;

- Стратегія скорочення;

- Стратегія реструктуризації підприємства.

За характером поведінки на ринку:

- Активна стратегія - характеризується:

а) диверсифікацією (постійним розширенням діяльності);

б) технологічною орієнтацією (розробка нової продукції, а потім

використання можливостей ринку); в) наступальністю (намаганням

випередити конкурента у випуску та продажу нової продукції.

- Пасивна стратегія - характеризується:

а) концентрацією діяльності на визначеній сфері; б) ринковою

орієнтацією (вивчення потреб споживача передує визначенню технологічних

можливостей для розробки відповідного товару); в) обороною (захист своєї

частки ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурента).

Пасивна стратегія може набувати двох форм: а) рецептивна стратегія -

використання перевірених управлінських рішень і методів при обмеженні

інновацій; б) адаптивна стратегія - утримання серед новаторських фірм

шляхом застосування новаторських рішень.

За позицією в конкурентному середовищі:

Стратегія лідера на ринку – підприємство займає ведучі позиції на

ринку і активно їх відстоює за допомогою однієї з чотирьох стратегій

конкурентної боротьби:

а) лідера в інноваціях - ведучі позиції у створенні нових продуктів і

систем їх доведення до клієнтів;

б) стратегія закріплення конкурентної сили шляхом підтримки

прийнятих цін;

в) стратегія конфронтації - швидкі адекватні дії у відношенні виклику,

що кидається шляхом цінових випадів проти атакуючого, просування свого

продукту на його ринку, проникнення в його мережу розподілу тощо;

г) стратегія війни з конкурентом - потужна критика, вплив на його

оточення, переманювання співробітників тощо.

Стратегія виклику, що кидається ринковому оточенню. Її проводить

достатньо сильне підприємство, яке ще не займає позиції лідера. Стратегічна

мета росту таких фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок

відвоювання їх у інших. Напрями атаки: а) на лідера, б) на слабшого і

дрібнішого конкурента. Способи атаки на лідера: а) прямий відкритий удар

по лідеру - сила на силу, удар не по слабких, а по сильних сторонах.

Перемагає той, у кого потужніші ресурси або сильніші переваги; б) флангова

атака - удар по слабких сторонах лідера. Це або регіон, де лідер не має

сильних позицій, або потреба, яку не покриває продукт лідера; в) атака в усіх

напрямках - і по сильних, і по слабких позиціях лідера. Це може зробити

лише дуже сильне підприємство.

Оскільки ця стратегія передбачає просування на всі ринки лідера і на

всю його продукцію; г) обхідна атака - підприємство не нападає на лідера

безпосередньо, а створює новий ринок, на який виманює лідера і маючи там

перевагу, перемагає його. Поширений приклад - створення продукту, що

відкриває нову географію ринків або впровадження цілком нової технології;

д) партизанська боротьба, яку проводять невеликі підприємства, яким не під

силу інші способи боротьби з лідером. Суть: підприємство вибирає слабкі

ринки лідера і атакує досить швидко, щоб отримати перевагу. Мета - застати

лідера зненацька, зібрати „здобич» і вийти з атаки без втрат.

Стратегія послідовника - це така стратегія конкурентної поведінки, коли

підприємство не намагається атакувати лідера, однак жорстко охороняє

свою частку ринку.

Воно намагається утримати своїх клієнтів, хоча не відмовляється

зайняти частку новоствореного ринку. Така стратегія уникає інтенсивної і

дорогої конкурентної боротьби, зосереджується на прибутку і тому є досить

високоприбутковою.

Стратегія конкуренції підприємства, що знає своє місце на ринку.

Здійснюється шляхом концентрації на пошуку і захопленні тих місць на

ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними

конкурентами. Щоб успішно вести бізнес у таких нішах підприємство

повинно мати дуже сувору спеціалізацію, розвиватись у межах допустимих

темпів, мати сильного керівника.

Здійснюючи документування розроблених на підприємстві стратегій

(розробку стратегічного плану, а також програм, проектів і бюджетів їх

реалізації), ще раз проводять декомпонування стратегії підприємства,

особливо за рівнями управління, з метою остаточно переконатись, що

складові стратегії підприємства дорівнюють її параметрам, що сума цілей і

б) стратегія закріплення конкурентної сили шляхом підтримки

прийнятих цін;

в) стратегія конфронтації - швидкі адекватні дії у відношенні виклику,

що кидається шляхом цінових випадів проти атакуючого, просування свого

продукту на його ринку, проникнення в його мережу розподілу тощо;

г) стратегія війни з конкурентом - потужна критика, вплив на його

оточення, переманювання співробітників тощо.

Стратегія виклику, що кидається ринковому оточенню. Її проводить

достатньо сильне підприємство, яке ще не займає позиції лідера. Стратегічна

мета росту таких фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок

відвоювання їх у інших. Напрями атаки: а) на лідера, б) на слабшого і

дрібнішого конкурента. Способи атаки на лідера: а) прямий відкритий удар

по лідеру - сила на силу, удар не по слабких, а по сильних сторонах.

Перемагає той, у кого потужніші ресурси або сильніші переваги; б) флангова

атака - удар по слабких сторонах лідера. Це або регіон, де лідер не має

сильних позицій, або потреба, яку не покриває продукт лідера; в) атака в усіх

напрямках - і по сильних, і по слабких позиціях лідера. Це може зробити

лише дуже сильне підприємство.

Оскільки ця стратегія передбачає просування на всі ринки лідера і на

всю його продукцію; г) обхідна атака - підприємство не нападає на лідера

безпосередньо, а створює новий ринок, на який виманює лідера і маючи там

перевагу, перемагає його. Поширений приклад - створення продукту, що

відкриває нову географію ринків або впровадження цілком нової технології;

д) партизанська боротьба, яку проводять невеликі підприємства, яким не під

силу інші способи боротьби з лідером. Суть: підприємство вибирає слабкі

ринки лідера і атакує досить швидко, щоб отримати перевагу. Мета - застати

лідера зненацька, зібрати „здобич» і вийти з атаки без втрат.

Стратегія послідовника - це така стратегія конкурентної поведінки, коли

підприємство не намагається атакувати лідера, однак жорстко охороняє

свою частку ринку.

Воно намагається утримати своїх клієнтів, хоча не відмовляється

зайняти частку новоствореного ринку. Така стратегія уникає інтенсивної і

дорогої конкурентної боротьби, зосереджується на прибутку і тому є досить

високоприбутковою.

Стратегія конкуренції підприємства, що знає своє місце на ринку.

Здійснюється шляхом концентрації на пошуку і захопленні тих місць на

ринку, що не викликають інтересу чи тимчасово не зайняті більш сильними

конкурентами. Щоб успішно вести бізнес у таких нішах підприємство

повинно мати дуже сувору спеціалізацію, розвиватись у межах допустимих

темпів, мати сильного керівника.

Здійснюючи документування розроблених на підприємстві стратегій

(розробку стратегічного плану, а також програм, проектів і бюджетів їх

реалізації), ще раз проводять декомпонування стратегії підприємства,

особливо за рівнями управління, з метою остаточно переконатись, що

складові стратегії підприємства дорівнюють її параметрам, що сума цілей і

функцій по їх забезпеченню всіх рівнів управління відповідають загальним

стратегічним цілям підприємства його корпоративній стратегії. Таким

чином:

Декомпонування стратегій підприємства означає розподіл його цілей і

стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню

повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до

кожного оперативного виконавця, кожного працівника.

Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія трансформуються у місію, цілі

і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у

підрозділи і функціональні служби нижчого порядку і нарешті - до кожного

робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути

взаємопов'язані і взаємообумовлені.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки

стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть

відповідати, як уже зазначалося, двом ознакам:

Виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому

стратегічному підрозділу. Міру виконання кожного стратегічного завдання

можна визначити за допомогою певного показника.

Цього, зокрема, досягають і шляхом розробки програм та проектів

реалізації стратегічного плану. Виникає проблема управління проектами,

реалізації стратегічного плану підприємства в цілому.

ТЕМА 13. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ

СТРАТЕГІЇ

1. Сутність та призначення функціональних стратегій.

2. Типологія функціональних стратегій підприємства.

3. Маркетингова стратегія підприємства.

4. Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських

розробок.

5. Виробнича стратегія підприємства.

6. Стратегія фінансування.

7. Стратегія управління персоналом підприємства.

8. Інші функціональні стратегії підприємства.

1. Сутність та призначення функціональних стратегій

Функціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визначають

стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління

підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного

сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і

забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання

корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну

участь у розробці і коригуванні останніх

Тобто, функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на

корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і

функцій по їх забезпеченню всіх рівнів управління відповідають загальним

стратегічним цілям підприємства його корпоративній стратегії. Таким

чином:

Декомпонування стратегій підприємства означає розподіл його цілей і

стратегічних функцій по їх досягненню на складові цих цілей і функцій.

Себто корпоративні місія і цілі та корпоративні функції по їх досягненню

повинні бути розподілені по кожному рівню управління, доведені до

кожного оперативного виконавця, кожного працівника.

Тобто корпоративні місія, цілі і стратегія трансформуються у місію, цілі

і стратегії СОБ, потім у функціональні підрозділи всередині СОБ, затим у

підрозділи і функціональні служби нижчого порядку і нарешті - до кожного

робочого місця. Місії, цілі та стратегії названих рівнів повинні бути

взаємопов'язані і взаємообумовлені.

Декомпозиція стратегії підприємства повинна тривати доти, доки

стратегічні завдання на останньому рівні декомпозиції не стануть

відповідати, як уже зазначалося, двом ознакам:

Виконання кожного із стратегічних завдань можна доручити окремому

стратегічному підрозділу. Міру виконання кожного стратегічного завдання

можна визначити за допомогою певного показника.

Цього, зокрема, досягають і шляхом розробки програм та проектів

реалізації стратегічного плану. Виникає проблема управління проектами,

реалізації стратегічного плану підприємства в цілому.

ТЕМА 13. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦІОНАЛЬНОЇ

СТРАТЕГІЇ

1. Сутність та призначення функціональних стратегій.

2. Типологія функціональних стратегій підприємства.

3. Маркетингова стратегія підприємства.

4. Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських

розробок.

5. Виробнича стратегія підприємства.

6. Стратегія фінансування.

7. Стратегія управління персоналом підприємства.

8. Інші функціональні стратегії підприємства.

1. Сутність та призначення функціональних стратегій

Функціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визначають

стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління

підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного

сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і

забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання

корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну

участь у розробці і коригуванні останніх

Тобто, функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на

корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і

конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування

аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне,

придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на

керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення

розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною

службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства,

будучи при цьому:

а) одним із елементів системи формування корпоративної і

конкурентної стратегій;

б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій

підприємства.

Функціональні стратегії не ідентиферентні, а становлять систему. Тобто

вони взаємодіють між собою. Але основоположною серед них в ринковій

економіці є маркетингова стратегія. Вона дає стратегічні установки всім

іншим функціональним стратегіям при відповідних змінах ринкового

середовища.

Специфічні чинники

Кожна функціональна служба (функція управління) має свої специфічні

і найбільш загальні характеристики по яких їх розрізняють:

а) мета;

б) інформаційна база;

в) методи прийняття, оформлення і доведення рішень;

г) кадри певної кваліфікації;

д) спеціальна технічна база і обладнання;

е) специфіка планування;

є) організація діяльності і управління;

ж) мотивація діяльності і контроль.

Ці характеристики безумовно є одночасно специфічними чинниками,

що впливають на розробку тієї чи іншої функціональної стратегії.

Загальні чинники

Крім того, функціональні стратегії розробляються з урахуванням

наступних загальних чинників:

- змісту діяльності підприємства;

- взаємозв'язку змісту та напрямку впливу конкретної служби на

досягнення місії та конкретних цілей підприємства в цілому;

- характеру впливу виконання робіт кожною службою на розвиток чи

занепад підприємства в цілому;

- меж функціональних служб та сфер інтересів, що перехрещуються;

- сильних і слабких сторін в діяльності окремих функціональних служб,

у їх взаємодії;

- наявності вузько специфічних інтересів і підходів та конфлікту

інтересів у розв'язанні загальних проблем підприємства;

конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування

аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне,

придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на

керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення

розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною

службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства,

будучи при цьому:

а) одним із елементів системи формування корпоративної і

конкурентної стратегій;

б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій

підприємства.

Функціональні стратегії не ідентиферентні, а становлять систему. Тобто

вони взаємодіють між собою. Але основоположною серед них в ринковій

економіці є маркетингова стратегія. Вона дає стратегічні установки всім