Шифры перестановки 8 страница

привернути частину клієнтів компаній Mercedes, BMW, Lincoln і Cadillac.

Стратегія оптимальних витрат є привабливою з погляду конкурентного

маневрування, вона надає змогу створити виняткову цінність для покупця,

балансуючи між стратегією лідерства за витратами і стратегією

диференціації. Зумовлено це тим, що підприємство з оптимальними

витратами може одночасно позиціюватися в ціновому сегменті як виробник

товару середньої якості за досить низькою ціною і як виробник товару

високої якості за середньою ціною. Наприклад, торгово-промислова група

Rainford тривалий час дотримувалася стратегії низьких витрат, а потім

перейшла до стратегії оптимальних витрат шляхом збільшення асортименту

продукції в молочному підрозділі Rainford. З метою утримання своїх позицій

на перенасиченому ринку було вирішено зменшити витрати виробництва з

подальшим зниженням ціни без погіршення якості продукції.

Використовуючи високотехнологічне устаткування, новий підхід до

організації виробництва і привабливий дизайн упаковки, компанія досягла

своєї мети.

5. Операційна стратегія диференціації (концентрації)

Стратегія диференціації є однією із загальних стратегічних функцій,

спрямованих на створення конкурентних переваг.

Операційна стратегія диференціації (концентрації) — пропонування

споживачам товарів з унікальними споживчими властивостями і підтримка

цієї унікальності протягом тривалого часу.

Диференціація виявляється також у виробництві підприємством різних

видів одного товару, які відрізняються споживчими властивостями, якістю,

упаковкою і призначені для багатьох сегментів. Підходи підпримств до

диференціації можуть бути різноманітними: характерні смакові якості,

специфічні властивості, відмінності в дизайні й обробці, престижність,

характеристики — привабливість) і нижчих, ніж у конкурентів, витрат. На їх

використанні ґрунтується стратегія оптимальних витрат.

Стратегія оптимальних витрат — політика підприємства, заснована на

забезпеченні виробництва високоякісних товарів, продаж їх за кращі, ніж у

конкурентів, ціни за рахунок оптимальних витрат.

Мета стратегії оптимальних витрат полягає у пропонуванні споживачу

відповідно до його очікувань товару високої споживчої цінності за

основними властивостями і нижчою за його очікування ціною. Тому

підприємство повинно мати ресурси і можливості, щоб одночасно

знижувати витрати, поліпшувати якість і надавати додаткові характеристики

товару. Наприклад, компанія Toyota Motor здобула лідерство завдяки

ефективній організації виробництва, пропозиції високоякісних моделей за

низькими і середніми цінами, поєднуючи великий обсяг виробництва з

низькими витратами на одиницю продукції. Навіть впроваджуючи в сегмент

престижних автомобілів елітну модель, вона використовувала класичну

стратегію оптимальних витрат. Завдяки перевазі за витратами Toyota Motor

встановлювала нижчі, ніж конкуренти, ціни на елітні моделі, розраховуючи

привернути частину клієнтів компаній Mercedes, BMW, Lincoln і Cadillac.

Стратегія оптимальних витрат є привабливою з погляду конкурентного

маневрування, вона надає змогу створити виняткову цінність для покупця,

балансуючи між стратегією лідерства за витратами і стратегією

диференціації. Зумовлено це тим, що підприємство з оптимальними

витратами може одночасно позиціюватися в ціновому сегменті як виробник

товару середньої якості за досить низькою ціною і як виробник товару

високої якості за середньою ціною. Наприклад, торгово-промислова група

Rainford тривалий час дотримувалася стратегії низьких витрат, а потім

перейшла до стратегії оптимальних витрат шляхом збільшення асортименту

продукції в молочному підрозділі Rainford. З метою утримання своїх позицій

на перенасиченому ринку було вирішено зменшити витрати виробництва з

подальшим зниженням ціни без погіршення якості продукції.

Використовуючи високотехнологічне устаткування, новий підхід до

організації виробництва і привабливий дизайн упаковки, компанія досягла

своєї мети.

5. Операційна стратегія диференціації (концентрації)

Стратегія диференціації є однією із загальних стратегічних функцій,

спрямованих на створення конкурентних переваг.

Операційна стратегія диференціації (концентрації) — пропонування

споживачам товарів з унікальними споживчими властивостями і підтримка

цієї унікальності протягом тривалого часу.

Диференціація виявляється також у виробництві підприємством різних

видів одного товару, які відрізняються споживчими властивостями, якістю,

упаковкою і призначені для багатьох сегментів. Підходи підпримств до

диференціації можуть бути різноманітними: характерні смакові якості,

специфічні властивості, відмінності в дизайні й обробці, престижність,

надійність, безпека. Ключем до успіху стратегії диференціації є створення

купівельної цінності, відмінної від конкурентів. Існують три підходи до

створення кращої, ніж у конкурентів, купівельної цінності (табл. 14.1).

Таблиці 14.1

Підходи до створення купівельної цінності

Сутність

Приклад

1. Надання товару особливих якостей,

— зменшення кількості елементів, які

наслідком чого є зниження витрат

покупець змушений викидати;

споживача на його використання

2. Створення особливостей товару, завдяки — пропозиція довговічної, зручної

яким підвищується результативність

продукції;

використання його споживачем

3. Доповнення товару якостями, що

— товари фірм Rolex, Jaguar мають

підвищують ступінь задоволення

засновану на диференціації конкурентну

споживачів, але не за рахунок економії

перевагу у покупців, які прагнуть

підкреслити свій статус, імідж, стиль

Диференціація є успішною, якщо вона забезпечує підвищення доходів

від продажів, тобто покриває витрати за рахунок підвищення ціни на

оновлені і змінені товари; невдалою — якщо покупці не вважають додаткові

властивості товару достатніми, щоб віддати переваги йому над товарами

конкурентів, а також, якщо методи диференціації легко копіюють

конкуренти.

Загалом успіх диференціації залежить від здатності підприємства

створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару, які

неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати.

6. Стратегія розвитку виробничих потужностей

Виробничі потужності є важливим і обов’язковим компонентом

реалізації будь-якої стратегії і тактики виробничого менеджменту фірми,

тому управління ними — одне з найважливіших завдань управління

підприємством. У процесі управління виробничими потужностями

підприємства операційний менеджер повинен враховувати наявні ресурси і

готову продукцію.

Стратегія

розвитку

виробничих

потужностей

—

система

цілеспрямованих дій щодо забезпечення оптимальної структури,

ефективного використання виробничих потужностей.

Обґрунтоване формулювання її передбачає аналіз і розрахунок кількості

і складу необхідного устаткування на основі його проектної потужності і

можливостей, його завантаження.

При аналізі використання виробничих потужностей послуговуються

такими показниками, як ефективність (продуктивність) і навантаження.

Ефективність — відношення реального обсягу випуску до ефективної

потужності, тобто: Ефективність = Реальний випуск /Ефективна потужність.

надійність, безпека. Ключем до успіху стратегії диференціації є створення

купівельної цінності, відмінної від конкурентів. Існують три підходи до

створення кращої, ніж у конкурентів, купівельної цінності (табл. 14.1).

Таблиці 14.1

Підходи до створення купівельної цінності

Сутність

Приклад

1. Надання товару особливих якостей,

— зменшення кількості елементів, які

наслідком чого є зниження витрат

покупець змушений викидати;

споживача на його використання

2. Створення особливостей товару, завдяки — пропозиція довговічної, зручної

яким підвищується результативність

продукції;

використання його споживачем

3. Доповнення товару якостями, що

— товари фірм Rolex, Jaguar мають

підвищують ступінь задоволення

засновану на диференціації конкурентну

споживачів, але не за рахунок економії

перевагу у покупців, які прагнуть

підкреслити свій статус, імідж, стиль

Диференціація є успішною, якщо вона забезпечує підвищення доходів

від продажів, тобто покриває витрати за рахунок підвищення ціни на

оновлені і змінені товари; невдалою — якщо покупці не вважають додаткові

властивості товару достатніми, щоб віддати переваги йому над товарами

конкурентів, а також, якщо методи диференціації легко копіюють

конкуренти.

Загалом успіх диференціації залежить від здатності підприємства

створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару, які

неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати.

6. Стратегія розвитку виробничих потужностей

Виробничі потужності є важливим і обов’язковим компонентом

реалізації будь-якої стратегії і тактики виробничого менеджменту фірми,

тому управління ними — одне з найважливіших завдань управління

підприємством. У процесі управління виробничими потужностями

підприємства операційний менеджер повинен враховувати наявні ресурси і

готову продукцію.

Стратегія

розвитку

виробничих

потужностей

—

система

цілеспрямованих дій щодо забезпечення оптимальної структури,

ефективного використання виробничих потужностей.

Обґрунтоване формулювання її передбачає аналіз і розрахунок кількості

і складу необхідного устаткування на основі його проектної потужності і

можливостей, його завантаження.

При аналізі використання виробничих потужностей послуговуються

такими показниками, як ефективність (продуктивність) і навантаження.

Ефективність — відношення реального обсягу випуску до ефективної

потужності, тобто: Ефективність = Реальний випуск /Ефективна потужність.

Навантаження — відношення реального обсягу випуску до проектної

потужності, тобто: Навантаження = Реальний випуск / Проектна потужність.

В основному менеджери зосереджуються на ефективності, але не

завжди правильно її оцінюють, що призводить до небажаних наслідків.

Здебільшого висока ефективність тлумачиться як ефективне використання

ресурсів, хоча насправді це не так, адже ефективна потужність обумовлює

реальні обсяги випуску, тому по-справжньому ефективним способом

підвищення корисного навантаження є збільшення ефективної потужності.

Отже, підвищення навантаження залежить від можливості збільшити

ефективну потужність, для чого необхідні знання факторів, що її

обмежують.

На практиці в Україні стратегії розвитку виробничих потужностей

реалізуються шляхом реконструкції або масштабного технічного

переозброєння.

7. Сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства

Базові стратегії диференціації і лідерства за витратами найчастіше

орієнтовані на вузький сегмент ринку.

Цільовий сегмент (нішу) визначають за географічним критерієм,

особливими вимогами споживачів до товару.

На

підставі глибокого вивчення особливостей цих потреб

підприємство фокусує на їх задоволення відповідні функціональні стратегії.

Сфокусовані стратегії — система заходів, спрямована на краще, ніж у

конкурентів, задоволення потреб покупців цільового сегмента.

Фокусування спрямоване на витрати або на диференціацію. Успіх

сфокусованих стратегій низьких витрат і диференціації можливий за таких

умов:

—наявність різних вимог споживачів до конкурентного товару;

—достатній розмір сегмента ринку, що забезпечує очікуваний прибуток

і перспективи зростання;

—відсутність інтересу до сегмента з боку більшості лідерів галузі;

—достатня кількість сегментів і ніш в галузі, що дає змогу обрати

найпривабливіший сегмент відповідно до можливостей і ресурсів

підприємства;

—відсутність конкуренції за обслуговування сегмента;

—наявність у підприємства, яке має намір обслуговувати певний

сегмент ринку, відповідного досвіду і ресурсів;

—відсутність у підприємства можливостей працювати на більш

широкому сегменті чи на цьому ринку загалом.

Використання стратегії фокусування пов’язане з багатьма ризиками,

однак вона є досить ефективною в малому бізнесі, зокрема у торгівлі.

Ризикові ситуації є породженням неповноцінної ділової, маркетингової

інформації, деструктивних економічних тенденцій, елементів випадковості

та ін. Як свідчить практика, більшість стратегічних рішень на підприємствах

ухвалюються в умовах невизначеності та економічних ризиків. Безумовний

Навантаження — відношення реального обсягу випуску до проектної

потужності, тобто: Навантаження = Реальний випуск / Проектна потужність.

В основному менеджери зосереджуються на ефективності, але не

завжди правильно її оцінюють, що призводить до небажаних наслідків.

Здебільшого висока ефективність тлумачиться як ефективне використання

ресурсів, хоча насправді це не так, адже ефективна потужність обумовлює

реальні обсяги випуску, тому по-справжньому ефективним способом

підвищення корисного навантаження є збільшення ефективної потужності.

Отже, підвищення навантаження залежить від можливості збільшити

ефективну потужність, для чого необхідні знання факторів, що її

обмежують.

На практиці в Україні стратегії розвитку виробничих потужностей

реалізуються шляхом реконструкції або масштабного технічного

переозброєння.

7. Сфокусовані (нішеві) стратегії підприємства

Базові стратегії диференціації і лідерства за витратами найчастіше

орієнтовані на вузький сегмент ринку.

Цільовий сегмент (нішу) визначають за географічним критерієм,

особливими вимогами споживачів до товару.

На

підставі глибокого вивчення особливостей цих потреб

підприємство фокусує на їх задоволення відповідні функціональні стратегії.

Сфокусовані стратегії — система заходів, спрямована на краще, ніж у

конкурентів, задоволення потреб покупців цільового сегмента.

Фокусування спрямоване на витрати або на диференціацію. Успіх

сфокусованих стратегій низьких витрат і диференціації можливий за таких

умов:

—наявність різних вимог споживачів до конкурентного товару;

—достатній розмір сегмента ринку, що забезпечує очікуваний прибуток

і перспективи зростання;

—відсутність інтересу до сегмента з боку більшості лідерів галузі;

—достатня кількість сегментів і ніш в галузі, що дає змогу обрати

найпривабливіший сегмент відповідно до можливостей і ресурсів

підприємства;

—відсутність конкуренції за обслуговування сегмента;

—наявність у підприємства, яке має намір обслуговувати певний

сегмент ринку, відповідного досвіду і ресурсів;

—відсутність у підприємства можливостей працювати на більш

широкому сегменті чи на цьому ринку загалом.

Використання стратегії фокусування пов’язане з багатьма ризиками,

однак вона є досить ефективною в малому бізнесі, зокрема у торгівлі.

Ризикові ситуації є породженням неповноцінної ділової, маркетингової

інформації, деструктивних економічних тенденцій, елементів випадковості

та ін. Як свідчить практика, більшість стратегічних рішень на підприємствах

ухвалюються в умовах невизначеності та економічних ризиків. Безумовний

вплив ризиків на всі сторони діяльності підприємства вимагає

цілеспрямованого управління ними. Адже весь процес управління

підприємницькою діяльністю є системою економічних, соціальних рішень,

кожне з яких забезпечує використання певних організаційних, фінансових

механізмів, які знижують чи підвищують ринкову позицію за певним

критерієм (наприклад, за рівнем прибутку, нормою повернення інвестицій).

Основна мета стратегічного управління ризиками полягає в їх мінімізації,

зменшенні, уникненні фінансових втрат. Найпоширеніші ризики наведено на

рис. 14.5.

Рис. 14.5. Ризики використання сфокусованих стратегій

Вірогідність ризиків підвищується на насичених ринках. Метою

сфокусованої стратегії є утримання за будь-яких умов ринкової ніші, своїх

споживачів. Для цього здійснюють постійний моніторинг їх потреб.

Сфокусовані стратегії орієнтуються як на диференціацію, так і на зниження

витрат, вимагають постійного пошуку внутрішніх резервів, оновлення

методів і форм взаємодії із споживачем.

8. Стратегія виробничих процесів

Виробничий процес означає взаємодію між людьми, їх вплив на

природні речовини (ресурси) для перетворення їх на товари і послуги.

Процес виробництва на промисловому підприємстві являє собою

сукупність технологічних операцій з безпосереднього виготовлення

продукції та різноманітних допоміжних і обслуговуючих процесів, які

забезпечують нормальну роботу основних підрозділів. Операція — частина

процесу виробництва, що виконується на робочому місці і складається з

ряду дій над одним об’єктом виробництва. Основні процеси — такі

виробничі процеси, в ході яких сировина і матеріали перетворюються у

готову продукцію. Допоміжні процеси — відокремлені частини виробничого

процесу, що можуть бути виділені у самостійні підприємства.

До

них належить: виготовлення інструментів, технологічного

оснащення та ін. Обслуговуючі процеси нерозривно пов’язані з основним

виробництвом. Головне їх завдання — забезпечення безперебійної роботи

всіх підрозділів підприємства.

Заготівельні процеси — це процеси, що перетворюють сировину і

матеріали у необхідні заготівки. Обробляючими є процеси, в ході яких

вплив ризиків на всі сторони діяльності підприємства вимагає

цілеспрямованого управління ними. Адже весь процес управління

підприємницькою діяльністю є системою економічних, соціальних рішень,

кожне з яких забезпечує використання певних організаційних, фінансових

механізмів, які знижують чи підвищують ринкову позицію за певним

критерієм (наприклад, за рівнем прибутку, нормою повернення інвестицій).

Основна мета стратегічного управління ризиками полягає в їх мінімізації,

зменшенні, уникненні фінансових втрат. Найпоширеніші ризики наведено на

рис. 14.5.

Рис. 14.5. Ризики використання сфокусованих стратегій

Вірогідність ризиків підвищується на насичених ринках. Метою

сфокусованої стратегії є утримання за будь-яких умов ринкової ніші, своїх

споживачів. Для цього здійснюють постійний моніторинг їх потреб.

Сфокусовані стратегії орієнтуються як на диференціацію, так і на зниження

витрат, вимагають постійного пошуку внутрішніх резервів, оновлення

методів і форм взаємодії із споживачем.

8. Стратегія виробничих процесів

Виробничий процес означає взаємодію між людьми, їх вплив на

природні речовини (ресурси) для перетворення їх на товари і послуги.

Процес виробництва на промисловому підприємстві являє собою

сукупність технологічних операцій з безпосереднього виготовлення

продукції та різноманітних допоміжних і обслуговуючих процесів, які

забезпечують нормальну роботу основних підрозділів. Операція — частина

процесу виробництва, що виконується на робочому місці і складається з

ряду дій над одним об’єктом виробництва. Основні процеси — такі

виробничі процеси, в ході яких сировина і матеріали перетворюються у

готову продукцію. Допоміжні процеси — відокремлені частини виробничого

процесу, що можуть бути виділені у самостійні підприємства.

До

них належить: виготовлення інструментів, технологічного

оснащення та ін. Обслуговуючі процеси нерозривно пов’язані з основним

виробництвом. Головне їх завдання — забезпечення безперебійної роботи

всіх підрозділів підприємства.

Заготівельні процеси — це процеси, що перетворюють сировину і

матеріали у необхідні заготівки. Обробляючими є процеси, в ході яких

заготівки перетворюються у готову товарну продукцію. Випускаючі (збірні)

виробничі процеси необхідні для виготовлення готової продукції, збирання

вузлів, машин та ін.

Перервні виробничі процеси передбачають наявність перерв без шкоди

для якості.

Безперервні виробничі процеси — це процеси, які здійснюються без

зупинок.

Ручними називаються процеси, які виконуються без допомоги машин.

Частково механізовані процеси характеризуються заміною ручної праці

машинами на окремих операціях.

Комплексно

механізовані

процеси

передбачають

наявність

взаємопов’язаної системи машин і механізмів. Автоматизовані процеси

забезпечують виконання всіх операцій.

Апаратурні процеси протікають у відповідних видах обладнання і не

потребують участі робітників.

Дискретні процеси виконуються на окремих станках при участі

робітників.

Наведена класифікація виробничих процесів необхідна для аналізу і

розробки структури підприємства, планування його діяльності, визначення

резервів підвищення ефективності виробництва.

Виробничий процес являє собою єдність і взаємодію трьох його

елементів: робочої сили, предметів і засобів праці.

Під організацією виробничого процесу розуміють різні методи

поєднання його елементів у просторі і часі з метою досягнення

ефективності.

В основу організації виробничого процесу закладені наступні

принципи:

• спеціалізація;

• безперервність;

• пропорційність;

• паралельність;

• спрямованість;

• ритмічність.

Типи виробництва визначають, головним чином, ступенем спеціалізації

робочих місць, формою зв’язку різних операцій у часі та просторі,

складністю та стійкістю номенклатури продукції, обсягами її випуску.

Існують три типи організації виробництва: масовий, серійний та

одиничний. У залежності від масштабів виготовлення продукції серійне

виробництво

поділяється

на

багатосерійне,

середньосерійне

та

дрібносерійне.

За якісними параметрами багатосерійне наближається до масового,

дрібносерійне — до одиничного.

Критерієм віднесення серійного виробництва до того чи іншого

різновиду є кількість операцій, які виконуються на обладнанні. За

економічними параметрами переважаючим є масове виробництво.

заготівки перетворюються у готову товарну продукцію. Випускаючі (збірні)

виробничі процеси необхідні для виготовлення готової продукції, збирання

вузлів, машин та ін.

Перервні виробничі процеси передбачають наявність перерв без шкоди

для якості.

Безперервні виробничі процеси — це процеси, які здійснюються без

зупинок.

Ручними називаються процеси, які виконуються без допомоги машин.

Частково механізовані процеси характеризуються заміною ручної праці

машинами на окремих операціях.

Комплексно

механізовані

процеси

передбачають

наявність

взаємопов’язаної системи машин і механізмів. Автоматизовані процеси

забезпечують виконання всіх операцій.

Апаратурні процеси протікають у відповідних видах обладнання і не

потребують участі робітників.

Дискретні процеси виконуються на окремих станках при участі

робітників.

Наведена класифікація виробничих процесів необхідна для аналізу і

розробки структури підприємства, планування його діяльності, визначення

резервів підвищення ефективності виробництва.

Виробничий процес являє собою єдність і взаємодію трьох його

елементів: робочої сили, предметів і засобів праці.

Під організацією виробничого процесу розуміють різні методи

поєднання його елементів у просторі і часі з метою досягнення

ефективності.

В основу організації виробничого процесу закладені наступні

принципи:

• спеціалізація;

• безперервність;

• пропорційність;

• паралельність;

• спрямованість;

• ритмічність.

Типи виробництва визначають, головним чином, ступенем спеціалізації

робочих місць, формою зв’язку різних операцій у часі та просторі,

складністю та стійкістю номенклатури продукції, обсягами її випуску.

Існують три типи організації виробництва: масовий, серійний та

одиничний. У залежності від масштабів виготовлення продукції серійне

виробництво

поділяється

на

багатосерійне,

середньосерійне

та

дрібносерійне.

За якісними параметрами багатосерійне наближається до масового,

дрібносерійне — до одиничного.

Критерієм віднесення серійного виробництва до того чи іншого

різновиду є кількість операцій, які виконуються на обладнанні. За

економічними параметрами переважаючим є масове виробництво.

Орієнтація в умовах ринкової економіки на інтереси споживача,

конкуренція, небезпека банкрутства викликають необхідність розширення

номенклатури виробів, які випускаються, і збільшення сфери використання

серійного типу організації виробництва.

Стратегія виробничих процесів — система дій щодо організації

виробництва товарів, що задовольняють потреби покупця і відповідають

специфіці виробництва за ціною та іншими критеріями.

Кожен виробничий процес повинен мати довгостроковий ефект за

такими критеріями, як гнучкість, ціна і якість вироблених товарів. Тому

правильний вибір виробничого процесу є важливим чинником ефективності

підприємства, а витрати для раціональної його організації на початку

набагато ефективніші, ніж зусилля, витрачені для удосконалення

неправильно обраного чи налагодженого процесу.

Залежно від психологічної специфіки розрізняють такі типи

виробничих процесів:

—тривалі або безперервні (виробництво чавуну, паперу, бензину);

—повторювані (складання окремих вузлів, агрегатів, комплексні

обіди в їдальнях);

—різноманітні (виробництво оригінальних продуктів).

Кожен тип виробничого процесу потребує відповідних стратегій,

якими можуть бути:

а) стратегії фокусування на процесі. Більше 75% виробництв у країнах

Заходу мають дуже малі масштаби, продукують невеликі партії

різноманітних товарів (виготовлення на замовлення). Навіть малий обсяг

товарів може бути диверсифікованим (різноманітним);

б) стратегії, сфокусовані на продукті. Вони орієнтовані на великий обсяг

виробництва і малу різноманітність процесів, які можуть бути тривалими, а

іноді безупинними. З використанням таких процесів виробляють скло, папір,

електричні лампи,гайки і болти;

в) стратегії, сфокусовані на повторювані процеси. Притаманні для

виробництв, що використовують модулі — частини і компоненти,

виготовлені на інших виробництвах з використанням тривалих процесів,

наприклад підошви і фурнітура для взуття.

9. Стратегія ресурсозаощадження

Будь-яке підприємство переймається проблемами раціонального

використання матеріально-сировинних ресурсів, більшість із яких є

невідновлюваними, інтенсивно вичерпуються, постійно дорожчають у

зв’язку з ускладненням умов їх видобутку і транспортування. Вирішенню

цих проблем сприяє ефективна стратегія ресурсозаощадження.

Стратегія ресурсозаощадження — принципи, фактори, методи, плани і

заходи, що забезпечують неухильне зниження витрат сукупних ресурсів на

одиницю валового національного продукту (у межах країни) або на одиницю

корисного ефекту конкретного товару.

У межах країни ця робота вибудовується на таких принципах:

Орієнтація в умовах ринкової економіки на інтереси споживача,

конкуренція, небезпека банкрутства викликають необхідність розширення