Шифры перестановки 1 страница

функціональні стратегії

та

г

и

ення

бко … си

и

…

етин

р

бництво

р

о

ідж

зо

фінан

кад

сл

р

марк

вир

до

Рис. 12.6. Декомпозиція корпоративної стратегії підприємства

за функціональним підходом

Стратегії компанії можна декомпонувати на конкретні і локальні за

різними ознаками. Одним із найпоширеніших факторів при цьому є система

збалансованих показників (СЗП, англ. — Balanced Scorecard, BSC) на базі

УРП (управління ресурсами підприємства, англ. — Enterprise Resourse

Planning, ERP), яку розглядають як механізм перетворення стратегії компанії

на послідовність дій, спрямованих на досягнення визначених цілей на всіх

рівнях управління компанією.

Своїм змістом УРП (ERP)-системи стосуються ключових аспектів

управлінської діяльності підприємства, надають керівництву інформацію

для прийняття рішень, формують інфраструктуру обміну даними

підприємства з постачальниками і споживачами.

Сучасні УРП-системи — набір інтегрованих додатків, які комплексно у

єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти

управлінської діяльності підприємств: планування ресурсів (фінансових,

кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне

управління виконанням планів (постачання, збут, виконання договорів),

облік, аналіз результатів господарської діяльності. Вони охоплюють усі

фінансові функції, звітність, автоматизацію продажів, виробництво, функції

управління якістю, надання сервісу, управління персоналом, інженерні

функції, розповсюдження і логістику.

Оскільки УРП як стандарт ще остаточно не затвердився, його трактують

як типовий набір функцій, технологічні особливості, орієнтацію на масштаб

підприємства й обсяги оброблюваних даних. У сучасному менеджменті УРП

(ERP)-системи мають широке застосування, адже вони виконують функцію

управління ресурсами підприємства на якісно новому рівні інформаційно-

технологічного забезпечення. УРП-система є комп’ютерною мережею всіх

елементів виробництва та управління, які забезпечують функціональні

потреби кожного підрозділу. Раніше з цією метою використовувалися

різноманітні АСУ (АСУ-кадри, АСУ технологічних процесів, комплексні

АСУ управління якістю продукції тощо).

Сучасні УРП розглядають на загальному (методологія ефективного

планування і управління ресурсами підприємства, необхідна для здійснення

продажів, виробництва, закупівель та їх обліку при виконанні замовлень) та

прикладному (інформаційна система планування ресурсів, необхідних для

здійснення продажів, виробництва, постачання та обліку, задоволення

потреб споживачів) рівнях.

УРП-системи призначені значною мірою для великих підприємств.

Істотною їх ознакою є можливість глобального (інтернаціонального)

управління виробництвом, товарами і послугами, оскільки вони

передбачають механізми управління транснаціональними корпораціями,

підтримку кількох часових поясів, мов, валют, систем бухгалтерського

обліку і звітності. Це особливо важливо для корпорацій, компаній,

підрозділи яких активно взаємодіють, перебуваючи в різних країнах і

регіонах.

Виконання стратегічних планів є серйозним випробуванням для

організацій, оскільки їм необхідно підпорядкувати всі заходи і дії

співробітників. Цьому сприяє система збалансованих показників (СЗП),

сформована як інструмент, що забезпечує спрямування дій підрозділів,

співробітників на досягнення основної мети компанії. Основний принцип

цієї системи управління виражається словами: «Управляти можна тільки

тим, що можна виміряти». Це означає, що для досягнення конкретної мети

необхідно мати чіткі, зрозумілі показники, які піддаються цифровому

вираженню, на підставі яких керівник може сформувати об’єктивні висновки

про зроблене, побачити те, що необхідно здійснити у контексті мети

для прийняття рішень, формують інфраструктуру обміну даними

підприємства з постачальниками і споживачами.

Сучасні УРП-системи — набір інтегрованих додатків, які комплексно у

єдиному інформаційному просторі підтримують всі основні аспекти

управлінської діяльності підприємств: планування ресурсів (фінансових,

кадрових, матеріальних) для виробництва товарів (послуг), оперативне

управління виконанням планів (постачання, збут, виконання договорів),

облік, аналіз результатів господарської діяльності. Вони охоплюють усі

фінансові функції, звітність, автоматизацію продажів, виробництво, функції

управління якістю, надання сервісу, управління персоналом, інженерні

функції, розповсюдження і логістику.

Оскільки УРП як стандарт ще остаточно не затвердився, його трактують

як типовий набір функцій, технологічні особливості, орієнтацію на масштаб

підприємства й обсяги оброблюваних даних. У сучасному менеджменті УРП

(ERP)-системи мають широке застосування, адже вони виконують функцію

управління ресурсами підприємства на якісно новому рівні інформаційно-

технологічного забезпечення. УРП-система є комп’ютерною мережею всіх

елементів виробництва та управління, які забезпечують функціональні

потреби кожного підрозділу. Раніше з цією метою використовувалися

різноманітні АСУ (АСУ-кадри, АСУ технологічних процесів, комплексні

АСУ управління якістю продукції тощо).

Сучасні УРП розглядають на загальному (методологія ефективного

планування і управління ресурсами підприємства, необхідна для здійснення

продажів, виробництва, закупівель та їх обліку при виконанні замовлень) та

прикладному (інформаційна система планування ресурсів, необхідних для

здійснення продажів, виробництва, постачання та обліку, задоволення

потреб споживачів) рівнях.

УРП-системи призначені значною мірою для великих підприємств.

Істотною їх ознакою є можливість глобального (інтернаціонального)

управління виробництвом, товарами і послугами, оскільки вони

передбачають механізми управління транснаціональними корпораціями,

підтримку кількох часових поясів, мов, валют, систем бухгалтерського

обліку і звітності. Це особливо важливо для корпорацій, компаній,

підрозділи яких активно взаємодіють, перебуваючи в різних країнах і

регіонах.

Виконання стратегічних планів є серйозним випробуванням для

організацій, оскільки їм необхідно підпорядкувати всі заходи і дії

співробітників. Цьому сприяє система збалансованих показників (СЗП),

сформована як інструмент, що забезпечує спрямування дій підрозділів,

співробітників на досягнення основної мети компанії. Основний принцип

цієї системи управління виражається словами: «Управляти можна тільки

тим, що можна виміряти». Це означає, що для досягнення конкретної мети

необхідно мати чіткі, зрозумілі показники, які піддаються цифровому

вираженню, на підставі яких керівник може сформувати об’єктивні висновки

про зроблене, побачити те, що необхідно здійснити у контексті мети

підприємства. Система збалансованих показників орієнтується не так на

фінансові показники, як на показники, дещо віддалені від проблем

організації: ступінь лояльності клієнтів, інноваційний потенціал компанії.

Загалом вона передбачає оцінювання ефективності роботи за такими

важливими для забезпечення успішної діяльності компанії напрямами:

— фінанси (оцінювання фінансового стану компанії акціонерами й

інвесторами);

— клієнти (бачення компанії покупцями її продукції);

— бізнес-процеси (ті, що потребують оптимізації, перспективні і

безперспективні);

— навчання і розвиток (можливості для розвитку компанії).

У процесі побудови СЗП (BSC) компанії використовують такі

технологічні елементи:

— карту стратегічних завдань, логічно пов’язаних із стратегічними

цілями;

— карту збалансованих показників, що кількісно вимірюють

ефективність бізнєс-процесів, точку і терміни досягнення мети;

— цільові проекти (інвестиції, навчання та ін.), що забезпечують

впровадження необхідних змін;

— критерії контролювання й оцінювання діяльності керівниками різних

рівнів, тобто показники, якими вони оперують у своїй діяльності (для топ-

менеджера — показники вартості компанії, ефективності використання

капіталу, ефективності інвестицій тощо; для керівника виробничої одиниці

— показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини

браку та ін).

Побудова СЗП (BSC) має бути зорієнтована на те, щоб завдання і

показники менеджерів вищого рівня інтегровано відображали завдання і

показники менеджерів нижчого рівня оргструктури. СЗП поліпшує систему

управління, узгоджує дії конкретних співробітників із цілями,

встановленими вищим керівництвом. Це дає змогу декомпонувати кожну із

стратегій вищого керівництва на дрібніші компоненти, що охоплюють

відповідні проекти і завдання (види робіт, які виконують підлеглі й

устаткування). Завдяки декомпонуванню стратегії визначають завдання

(дрібніші компоненти стратеги) відділам, підрозділам, за необхідності —

конкретним співробітникам. Завдяки цьому забезпечується зв’язок стратегій

високого рівня з конкретними діями і цілями співробітників.

Для формування системи збалансованих показників стратегію

підприємства декомпонують за такими напрямами:

— фінансовий стан підприємства;

— клієнти і ринок збуту;

— внутрішні бізнес-процеси;

— розвиток підприємства і персонал.

Кожен із напрямів оформляють у вигляді стратегічних карт —

спеціальних таблиць, які містять чотири типи інформації:

1) завдання, які має намір розв’язати організація;

підприємства. Система збалансованих показників орієнтується не так на

фінансові показники, як на показники, дещо віддалені від проблем

організації: ступінь лояльності клієнтів, інноваційний потенціал компанії.

Загалом вона передбачає оцінювання ефективності роботи за такими

важливими для забезпечення успішної діяльності компанії напрямами:

— фінанси (оцінювання фінансового стану компанії акціонерами й

інвесторами);

— клієнти (бачення компанії покупцями її продукції);

— бізнес-процеси (ті, що потребують оптимізації, перспективні і

безперспективні);

— навчання і розвиток (можливості для розвитку компанії).

У процесі побудови СЗП (BSC) компанії використовують такі

технологічні елементи:

— карту стратегічних завдань, логічно пов’язаних із стратегічними

цілями;

— карту збалансованих показників, що кількісно вимірюють

ефективність бізнєс-процесів, точку і терміни досягнення мети;

— цільові проекти (інвестиції, навчання та ін.), що забезпечують

впровадження необхідних змін;

— критерії контролювання й оцінювання діяльності керівниками різних

рівнів, тобто показники, якими вони оперують у своїй діяльності (для топ-

менеджера — показники вартості компанії, ефективності використання

капіталу, ефективності інвестицій тощо; для керівника виробничої одиниці

— показники операційних витрат, завантаження потужностей, величини

браку та ін).

Побудова СЗП (BSC) має бути зорієнтована на те, щоб завдання і

показники менеджерів вищого рівня інтегровано відображали завдання і

показники менеджерів нижчого рівня оргструктури. СЗП поліпшує систему

управління, узгоджує дії конкретних співробітників із цілями,

встановленими вищим керівництвом. Це дає змогу декомпонувати кожну із

стратегій вищого керівництва на дрібніші компоненти, що охоплюють

відповідні проекти і завдання (види робіт, які виконують підлеглі й

устаткування). Завдяки декомпонуванню стратегії визначають завдання

(дрібніші компоненти стратеги) відділам, підрозділам, за необхідності —

конкретним співробітникам. Завдяки цьому забезпечується зв’язок стратегій

високого рівня з конкретними діями і цілями співробітників.

Для формування системи збалансованих показників стратегію

підприємства декомпонують за такими напрямами:

— фінансовий стан підприємства;

— клієнти і ринок збуту;

— внутрішні бізнес-процеси;

— розвиток підприємства і персонал.

Кожен із напрямів оформляють у вигляді стратегічних карт —

спеціальних таблиць, які містять чотири типи інформації:

1) завдання, які має намір розв’язати організація;

2) показники, які допомагають виміряти успішність розв’язання

завдань;

3) цільові значення показників (мети, яку переслідує підприємство);

4) способи та ініціативи щодо їх досягнення.

Аналіз стратегічної карти допомагає співробітникам зрозуміти логіку,

раціональне спрямування стратегії, взаємозв’язок між різними цілями і

завданнями підприємства.

Концепція СЗП (BSC) спирається на декомпонування загальної стратегії

на компоненти: цілі, проекти, завдання. Кожний компонент характеризує

показник, цільове значення якого відповідає досягненню мети, реалізації

проекту, виконанню завдання.

Контролювати досягнення цілей можуть керівник компанії, керівник її

підрозділу, проекту, бригадир, співробітник. Дотримання співробітниками

посадових обов’язків, здійснення додаткових заходів, що зумовлюють

підвищення ефективності діяльності компанії, окремого підрозділу,

співробітника, сприяють успішному досягненню цілей.

Типовий проект розроблення системи збалансованих показників

охоплює такі етапи:

1. Формалізування мети. Для уникнення розбіжностей у розумінні і

тлумаченні цілей підприємства (компанії) їх необхідно узгодити із

зацікавленими структурними підрозділами, особами, надати їм чіткої,

зрозумілої, вираженої економічною мовою (через певні показники) форми.

Ця робота є першим кроком у стратегічному орієнтуванні підприємства.

2. Визначення перспектив або напряму показників і розподіл мети за

перспективами. Для визначення напряму діяльності, необхідного для

реалізації

стратегічних

цілей,

використовують

запропоновану

американськими вченими Д.-П. Нортоном і Р.-С. Капланом у 1990 р. схему,

на якій зображено напрями (перспективи) діяльності, яким підприємство

повинно приділити відповідну увагу. При цьому показники діяльності

обирають залежно від «конфігурації» перспектив.

Наприклад, для поліпшення фінансового стану підприємства потрібно

орієнтуватися на такі фактори, як прибутковість, темпи зростання, лідерство

на ринку. їх конкретизують вартість акціонерного капіталу, частка у

загальній реалізації на ринку.

3. Визначення завдань, спрямованих на досягнення цілей і розподіл їх за

напрямами діяльності. Суть цього етапу полягає в уточненні завдань по

кожному напряму, виконання яких наближатиме до основної мети.

4. Встановлення причинно-наслідкових зв’язків і факторів впливу між

цілями і завданнями. Йдеться про з’ясування впливу виконання конкретних

завдань на досягнення мети, взаємозв’язків між завданнями, що не менш

важливо, ніж зрозуміти загальні цілі діяльності. Визначення факторів впливу

допомагає узгодити завдання і мету, звести їх у єдину систему, що завершує

етап створення карти стратегічних завдань.

5. Визначення показників вимірювання цілей. Ступінь виконання

кожного стратегічного завдання і досягнення загальної мети має

2) показники, які допомагають виміряти успішність розв’язання

завдань;

3) цільові значення показників (мети, яку переслідує підприємство);

4) способи та ініціативи щодо їх досягнення.

Аналіз стратегічної карти допомагає співробітникам зрозуміти логіку,

раціональне спрямування стратегії, взаємозв’язок між різними цілями і

завданнями підприємства.

Концепція СЗП (BSC) спирається на декомпонування загальної стратегії

на компоненти: цілі, проекти, завдання. Кожний компонент характеризує

показник, цільове значення якого відповідає досягненню мети, реалізації

проекту, виконанню завдання.

Контролювати досягнення цілей можуть керівник компанії, керівник її

підрозділу, проекту, бригадир, співробітник. Дотримання співробітниками

посадових обов’язків, здійснення додаткових заходів, що зумовлюють

підвищення ефективності діяльності компанії, окремого підрозділу,

співробітника, сприяють успішному досягненню цілей.

Типовий проект розроблення системи збалансованих показників

охоплює такі етапи:

1. Формалізування мети. Для уникнення розбіжностей у розумінні і

тлумаченні цілей підприємства (компанії) їх необхідно узгодити із

зацікавленими структурними підрозділами, особами, надати їм чіткої,

зрозумілої, вираженої економічною мовою (через певні показники) форми.

Ця робота є першим кроком у стратегічному орієнтуванні підприємства.

2. Визначення перспектив або напряму показників і розподіл мети за

перспективами. Для визначення напряму діяльності, необхідного для

реалізації

стратегічних

цілей,

використовують

запропоновану

американськими вченими Д.-П. Нортоном і Р.-С. Капланом у 1990 р. схему,

на якій зображено напрями (перспективи) діяльності, яким підприємство

повинно приділити відповідну увагу. При цьому показники діяльності

обирають залежно від «конфігурації» перспектив.

Наприклад, для поліпшення фінансового стану підприємства потрібно

орієнтуватися на такі фактори, як прибутковість, темпи зростання, лідерство

на ринку. їх конкретизують вартість акціонерного капіталу, частка у

загальній реалізації на ринку.

3. Визначення завдань, спрямованих на досягнення цілей і розподіл їх за

напрямами діяльності. Суть цього етапу полягає в уточненні завдань по

кожному напряму, виконання яких наближатиме до основної мети.

4. Встановлення причинно-наслідкових зв’язків і факторів впливу між

цілями і завданнями. Йдеться про з’ясування впливу виконання конкретних

завдань на досягнення мети, взаємозв’язків між завданнями, що не менш

важливо, ніж зрозуміти загальні цілі діяльності. Визначення факторів впливу

допомагає узгодити завдання і мету, звести їх у єдину систему, що завершує

етап створення карти стратегічних завдань.

5. Визначення показників вимірювання цілей. Ступінь виконання

кожного стратегічного завдання і досягнення загальної мети має

вимірюватися певними вираженими в цифрах показниками. У межах

побудови СЗП (BSC) показники ефективності визначають для кожного

завдання; вони мають нормативне значення, що свідчить про необхідність

досягнення цілі у певний термін. На основі показників, їх нормативних

значень, а також допустимих меж відхилень від цільових значень

формується карта показника. Критеріями вимірювання ефективності

діяльності топ-менеджера можуть бути показники вартості компанії,

ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій; керівника

виробничої одиниці — показники операційних витрат, завантаження

потужностей, величини браку тощо.

6. Розроблення програми (ініціатив), спрямованої на досягнення цілей і

виконання завдань, узгодження її з менеджерами. Цільові програми

розробляють для здійснення необхідних змін у найпроблемніших сферах

діяльності компанії, де показники неможливо істотно поліпшити у межах

управління поточною діяльністю. Формування цільових програм передбачає:

1) виявлення «проблемних місць» у ланцюжку стратегічних завдань; 2)

пошук стратегічних ініціатив; 3) визначення пріоритетів і відбір цільових

програм; 4) організацію і контролювання виконання цільових програм.

7. Інтегрування СЗП (BSC) у систему керування. На основі розроблених

показників розподіляють людські й фінансові ресурси, встановлюють

відповідальність за виконання завдань. Система збалансованих показників

інтегрується у планово-бюджетну систему компанії і в управлінську

звітність. Для кожного відповідального співробітника формують так звані

приладові панелі менеджерів. Вони являють собою картки для визначення

основних напрямів діяльності і містять необхідні для контролю за

виконанням завдань показники. На цьому етапі мотивація співробітників

пов’язується з виконанням завдань, передбачених системою збалансованих

показників.

8. Впровадження системи збалансованих показників. На даному етапі

відбувається реалізація плану змін на основі концепції СЗП (BSC) і

започатковується функціонування системи управління компанією.

9. Перегляд системи збалансованих показників. Сформована на

підприємстві СЗП (BSC) розвивається разом з ним, оскільки виконання

завдань, різкі зміни на ринку вимагають їх аналізу і корекції. Перегляд і

корекція СЗП (BSC) залежить від динаміки змін в організації, в середньому

їх здійснюють раз на рік.

Отже, у процесі декомпонування стратегію підприємства розкладають

на завдання, які необхідно виконати для її реалізації. Цю роботу спочатку

здійснюють стосовно компанії, потім — для кожного підрозділу. Після

визначення завдань встановлюють терміни їх виконання, пріоритетність і

розраховуються ресурси.

Практичне

використання

процесу

декомпонування

можна

продемонструвати на прикладі підприємства, що займається імпортом і

торгівлею офісними меблями. Підприємство здійснює багатооптові поставки

у регіони, місцеві мережі роздрібної торгівлі і місцеві ринки корпоративних

вимірюватися певними вираженими в цифрах показниками. У межах

побудови СЗП (BSC) показники ефективності визначають для кожного

завдання; вони мають нормативне значення, що свідчить про необхідність

досягнення цілі у певний термін. На основі показників, їх нормативних

значень, а також допустимих меж відхилень від цільових значень

формується карта показника. Критеріями вимірювання ефективності

діяльності топ-менеджера можуть бути показники вартості компанії,

ефективності використання капіталу, ефективності інвестицій; керівника

виробничої одиниці — показники операційних витрат, завантаження

потужностей, величини браку тощо.

6. Розроблення програми (ініціатив), спрямованої на досягнення цілей і

виконання завдань, узгодження її з менеджерами. Цільові програми

розробляють для здійснення необхідних змін у найпроблемніших сферах

діяльності компанії, де показники неможливо істотно поліпшити у межах

управління поточною діяльністю. Формування цільових програм передбачає:

1) виявлення «проблемних місць» у ланцюжку стратегічних завдань; 2)

пошук стратегічних ініціатив; 3) визначення пріоритетів і відбір цільових

програм; 4) організацію і контролювання виконання цільових програм.

7. Інтегрування СЗП (BSC) у систему керування. На основі розроблених

показників розподіляють людські й фінансові ресурси, встановлюють

відповідальність за виконання завдань. Система збалансованих показників

інтегрується у планово-бюджетну систему компанії і в управлінську

звітність. Для кожного відповідального співробітника формують так звані

приладові панелі менеджерів. Вони являють собою картки для визначення

основних напрямів діяльності і містять необхідні для контролю за

виконанням завдань показники. На цьому етапі мотивація співробітників

пов’язується з виконанням завдань, передбачених системою збалансованих

показників.

8. Впровадження системи збалансованих показників. На даному етапі

відбувається реалізація плану змін на основі концепції СЗП (BSC) і

започатковується функціонування системи управління компанією.

9. Перегляд системи збалансованих показників. Сформована на

підприємстві СЗП (BSC) розвивається разом з ним, оскільки виконання

завдань, різкі зміни на ринку вимагають їх аналізу і корекції. Перегляд і

корекція СЗП (BSC) залежить від динаміки змін в організації, в середньому

їх здійснюють раз на рік.

Отже, у процесі декомпонування стратегію підприємства розкладають

на завдання, які необхідно виконати для її реалізації. Цю роботу спочатку

здійснюють стосовно компанії, потім — для кожного підрозділу. Після

визначення завдань встановлюють терміни їх виконання, пріоритетність і

розраховуються ресурси.

Практичне

використання

процесу

декомпонування

можна

продемонструвати на прикладі підприємства, що займається імпортом і

торгівлею офісними меблями. Підприємство здійснює багатооптові поставки

у регіони, місцеві мережі роздрібної торгівлі і місцеві ринки корпоративних

клієнтів. Для підвищення ефективності роботи на місцевих ринках

підприємство розширило асортимент продукції за рахунок супутніх

канцелярських товарів. Різноманітність сфер господарської діяльності,

диференційованих за ринками і видами продукції, обумовила складність

профілю зовнішніх завдань підприємства.

Внаслідок декомпонування стратегії і наступного її синтезу на

підприємстві створено три збутові підрозділи, кожен з яких обслуговує свій

ринок, і дві товарні групи, що працюють зі своїми видами продукції. Відділ

регіонального розвитку відповідає, крім оперативного збуту, за реалізацію

стратегічного проекту створення регіональної мережі дилерів. Завданнями

товарних груп є оперативне управління запасами, оновлення й розширення

асортименту, розроблення методів просування, ціноутворення, зберігання,

облік руху товарів.

Крім цього, товарна група канцелярських товарів самостійно здійснює

збут своєї продукції спеціалізованими каналами руху товарів, які

відрізняються від каналів збуту основної продукції (меблів). Кожен із

відділів є самостійним центром прибутку. Відділи збуту відповідають за

обсяг поточного прибутку, пов’язаний з обсягом продажів на своїх ринках,

товарні групи — за рентабельність операцій і перспективну прибутковість,

що досягається внаслідок своєчасної зміни і диференціації продукції.

Оскільки масштаби фірми невеликі, її центри прибутку не наділені правами

юридичних осіб. Планування і контроль їх діяльності здійснюється на основі

сучасних інформаційних технологій.

Успішне впровадження стратегії збалансованих показників можливе за

наявності таких факторів:

1. Зміни у компанії повинні відбуватися під керівництвом її перших

осіб.

2. Впровадження СЗП (BSC) вимагає постійних зусиль, спрямованих на

реалізацію стратегії і цілей компанії.

3. Реалізація стратегії повинна бути спільною справою всіх

співробітників, кожен з яких повинен знати й усвідомлювати мету своїх дій

у межах загальних цілей підприємства. Для цього потрібно знати загальну

стратегію і стратегічні цілі, бути інформованим про зміни. Не менш важлива

наявність на підприємстві і в його підрозділах системи показників

оцінювання ефективності реалізації стратегії.

За використання принципу ієрархічності процес стратегічного

планування щоразу починається з розроблення базової стратегії, яка

визначає курс на реалізацію пріоритетних цілей розвитку підприємства у

межах наявних ресурсів і стратегічних альтернатив. Дослідники називають

таку стратегію корпоративною (лат. corporatio — спілка). їй надають

перевагу вчені, які належать до Гарвардської школи бізнесу.

На відміну від них, І. Ансофф приділяє увагу декомпонуванню

корпоративної стратегії на основі диверсифікації діяльності підприємства

(фірми, компанії) і використання при цьому системного (синергічного)

ефекту.

клієнтів. Для підвищення ефективності роботи на місцевих ринках

підприємство розширило асортимент продукції за рахунок супутніх

канцелярських товарів. Різноманітність сфер господарської діяльності,

диференційованих за ринками і видами продукції, обумовила складність

профілю зовнішніх завдань підприємства.

Внаслідок декомпонування стратегії і наступного її синтезу на

підприємстві створено три збутові підрозділи, кожен з яких обслуговує свій

ринок, і дві товарні групи, що працюють зі своїми видами продукції. Відділ

регіонального розвитку відповідає, крім оперативного збуту, за реалізацію

стратегічного проекту створення регіональної мережі дилерів. Завданнями