Колективи (групи) працівників в організації

Кожна організація складається з формальних і нефор­мальних груп (колективів), які внаслідок дії різноманіт­них чинників взаємодіють у різних конфігураціях, що впливає на загальну якість і ефективність діяльності.

Колектив (група) — дві й більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на конкретних людей (пра­цівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Формальні групи працівників. Група і колектив є іден­тичними за своєю суттю термінами (перший поширені-ший на Заході, другий — у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, нази­вають формальними. Здебільшого вони виникають при поділі праці:

— горизонтальному (формування підрозділів);

— вертикальному (виникнення рівнів управління). Первинною функцією формальних груп є виконання

певних завдань і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації існує три типи формальних груп:

— групи керівників (командні групи);

— цільові виробничі (господарські) групи;

— комітети.

До груп керівників можуть належати: президент ком­панії та віце-президенти; директор магазину і завідува­чі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер; директор заводу та його заступники; началь­ник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують осо­би, які виконують одне завдання. Вони мають певну са­мостійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізованими, щодо них застосовують окремі елементи ці­льового стимулювання тощо. Так, групу технологів і конструкторів, створену для проектування нової моделі автобуса, можна додатково стимулювати нарахуванням премії в розмірі до 50% посадових окладів. В організа­ції можуть існувати групи конструкторів, технологів, фі­нансистів, постачальників, рекламознавців, економістів, маркетологів, дизайнерів та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує пов­новаження для виконання конкретного завдання. До комітетів належать ради, комісії, збори, команди, товарис­тва тощо. За функціональним призначенням виділяють два основні типи комітетів:

— спеціальний (тимчасовий) — створюється для ви­явлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтернативних рішень тощо;

— постійний — діє перманентно і має конкретну, най­частіше довготривалу мету (рада директорів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, товариство покупців у процесі приватизації, група планування, ко­місія з розгляду скарг працівників, комісія з перегляду заробітної плати та ін.).

На нижчих рівнях управління комітети можуть ство­рюватися з метою сприяння підвищенню продуктивнос­ті праці, зниженню собівартості продукції, удосконален­ню технології, розв'язанню соціальних проблем, пога­шенню конфліктів у колективі працівників тощо. Так, в компанії «ІВМ» важливу стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє рада директорів, до якої входить 16 осіб. Очолюють її голова і президент, два члени (ко­лишні її голови), а всі інші — представники від корпора­цій. Голова ради директорів, президент компанії, два стар­ших віце-президенти утворюють комітет з менеджменту, який формує політику компанії.

Створювати комітети доцільно:

— під час розв'язання проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності;

— за необхідності прийняття непопулярних рішень (ско­рочення чисельності працівників, зменшення заробітної плати, ліквідація підрозділів, зниження на посаді тощо);

— з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів;

— для підняття морального духу працівників органі­зації, стимулювання «бійцівських» якостей окремих по­садових осіб;

— з метою децентралізації управління, делегування пев­них повноважень «вниз», поділу сфер впливу між рів­нями управління;

— для ефективнішої реалізації загальних функцій менеджменту;

— при виборі та коригуванні менеджером конкрет­ного стилю керівництва.

Можливе виникнення і неформальних комітетів (на­приклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати «правила гри», характерні для неформаль­них груп. Ефективною альтернативою може бути фор­малізація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний на­лагоджений колектив. Чим краще керівник володіє ме­ханізмами управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Лі Якокка, видатний практик-менеджер у книзі «Кар'єра менеджера» зазначав, що головну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та ці­леспрямованого колективу. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні ко­манди, починаючи з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та при­йоми гри і вміти правильно обирати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотриму­ватися, запровадивши певні стимули та санкції. Коман­да повинна бути дружною та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою безпосередню при­четність до бізнесових результатів.

Неформальні групи працівників. Менеджер повинен звертати на них особливу увагу, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, проникати в інші не­формальні й формальні групи і відчутно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник чи навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинився в складі неформальної групи.

Для виявлення природи неформальних організацій аме­риканські дослідники, до яких з часом приєднався Елтон Мейо (1880—1949), провели кілька експериментів на за­воді Хоторна (компанія «Вестерн Електрик», м. Чикаго).

На першому етапі (без участі Е. Мейо) дослідники зосередилися на з'ясуванні впливу інтенсивності освіт­лення на продуктивність праці. Робітників було поділе­но на контрольну і експериментальну групи. При збіль­шенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність пра­ці обох груп зросла. Так було виявлено, що в колективі діють чинники, які характеризуються не лише фізични­ми параметрами, особливостями технології, обладнан­ня, організації виробництва.

На другому етапі (з участю Е. Мейо) було проведено лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць). їм надали велику свободу спілкування, прак­тикували додаткові перерви, скорочення робочого дня, тижня тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось і те, що продуктивність не зни­зилася і після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі внаслідок багатьох бесід, опиту­вань, у яких узяло участь понад 20 тис. працівників, було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення бан­ківської сигналізації було запроваджено колективне ма­теріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати пра­цювати продуктивніше менш дисциплінованих і вправ­них. Але виявилось, що кваліфіковані робітники уповільнювали темп роботи через небажання долати нор­ми, встановлені групою. А робітники, які раніше відста­вали, старалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент навів на такі висновки:

— важливими у менеджменті є чинники поведінки;

— значний вплив на результати діяльності організа­ції мають стосунки підлеглих з керівниками;

— учасники експерименту працюють старанніше від усвідомлення особистої причетності до експерименту (так званий Хоторнський ефект);

— важливу роль у менеджменті відіграє форма кон­тролю;

— соціальні та психологічні чинники мають сильні­ший вплив на продуктивність праці за належно органі­зованої роботи, ніж фізичні (відкриття Е. Мейо дає змо­гу з'ясувати види соціальної взаємодії);

— кожна організація є також і соціальною системою.

Результати Хоторнського експерименту активізува­ли процес вивчення неформальних груп.

Неформальні та формальні групи мають певні спіль­ні характеристики:

— ними управляють лідери з метою розв'язання пев­них завдань на основі конкретної ієрархії;

— мають певну структуру управління і взаємодії;

— використовують у своїй діяльності неписані пра­вила (норми);

— застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Не менш суттєвими є і відмінності між ними:

— формальні групи створюються продумано, за пла­ном, а неформальні спонтанно;

— структура формальних груп формується свідомо, неформальних — унаслідок соціальної взаємодії;

— до формальної групи вступають з метою реаліза­ції її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, до неформальної — для задоволення потреб у при­четності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спіл­куванні;

— формальна група створюється, як правило, за рі­шенням керівників, неформальна — внаслідок зацікав­леності, симпатії тощо.

Основні особливості неформальних груп:

— застосування соціального контролю, який здійс­нюється через встановлення і закріплення групових ета­лонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчу­ження тощо;

— опір змінам, який виникає у зв'язку із загрозою існуванню неформальної групи;

— наявність неформальних лідерів, які посідають таке ж становище, що й лідери формальних груп. Від­мінність між ними лише в тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкрет­ній сфері), а лідер неформальної — через визнання йо­го групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної ор­ганізації, але все-таки його основні функції стосуються допомоги групі в досягненні цілей та закріпленні її іс­нування.

До характеристик, які виділяють лідера неформаль­ної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, харак­тер, розміщення робочого місця, свобода пересування. Інколи у групі можуть існувати два лідери: один — для досягнення цілей групи, другий — для соціальної взає­модії.

Американський дослідник груп Дж. Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взає­модію, внаслідок чого виникають позитивні та негатив­ні емоції в колективі, а також щодо керівників. Емоції можуть спричиняти зниження ефективності діяльності організації, прогули, плинність кадрів, появу скарг. Мо­дель Хоманса показано на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Графічне зображення моделі Дж. Хоманса

Неформальні групи та організації можуть перешко­джати досягненню формальних цілей, негативно впли­вати на дисципліну праці, поширювати неправдиві чут­ки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробничо-господарської ді­яльності.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефектив­но управляти ними. Для цього доцільно:

— визнати існування неформальної групи, а також те, що її ліквідація може спричинити розпад формаль­ної організації;

— вміти вислуховувати думки, міркування та про­позиції членів і лідерів неформальної групи;

— впливати на діяльність неформальних груп шля­хом застосування загальних методів менеджменту;

— оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії управлінців з неформальною групою;

— залучати лідерів і членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень;

— здійснювати оперативне забезпечення працівни­ків точною інформацією з метою запобігання неправди­вим чуткам, які може поширювати неформальна група (організація).

Умови ефективної діяльності груп працівників. Управління групами слід здійснювати на засадах за­стосування загальних функцій менеджменту: плану­вання, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Обов'язковим елементом функціонуван­ня всіх груп є збори, на яких вирішують проблеми, виробляють і ухвалюють рішення. Важливо чітко вста­новити періодичність їх проведення; зміст проблем, які виноситимуться на їх розгляд; перелік учасників; техніч­ні засоби, які необхідно буде застосувати тощо.

Дбаючи про забезпечення ефективності проведення зборів, корисно скористатися рекомендаціями американ­ського спеціаліста Бредфорда, які зводяться до таких положень:

— складати конкретний порядок проведення зборів;

— забезпечувати вільний обмін інформацією між чле­нами групи;

— повністю використовувати здібності її членів (ком­петентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

— створювати атмосферу довіри, самовираження;

— розглядати конфлікт як позитивний чинник і управ­ляти ним;

— за результатами зборів підводити підсумки та окрес­лювати майбутні заходи;

— забезпечувати вільне передавання інформації з метою уникнення однодумства;

— призначати «опонента» для висунення альтерна­тивних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправо­мірних позицій;

— забезпечувати вислуховування різних точок зору, а також їх критику тощо.

Менеджер повинен усвідомлювати, що група зможе реалізувати свої ідеї та забезпечити ефективну діяльність за позитивного впливу різних чинників.

• Чисельність групи. На думку різних фахівців гру­пи можуть складатися з 3—9, 4—5, 5—8, 5—11 осіб. Відомо, що найефективніше працюють бригади робітни­ків чисельністю від 5 до 25 осіб.

• Склад групи. Досвід свідчить, що група повинна охоплювати людей, які дотримуються різних позицій, сповідують різні ідеї, наділені неоднаковими способами мислення, поглядами на життя тощо.

• Групові норми. До них належать гордість за свою роботу, бажання досягнути мети і забезпечити прибут­ковість, принципи колективної праці, професійна підго­товка, позитивне ставлення до нововведень, способи за­хисту чесності, стосунки між членами колективу, мето­ди розподілу заробітків тощо.

• Згуртованість членів групи.

• Групова однодумність. Постає як механізм пригні­чення окремої особистості з метою збереження гармонії групи.

• Конфліктність усередині групи. її можуть зумови­ти відмінності в цінностях, поглядах, оцінках.

• Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розташуванням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами, досвідом, інформованістю людей тощо.

• Ролі членів групи. Йдеться про їх участь у розв'язан­ні групових завдань, висуненні альтернативних рішень, підготовці інформації, налагодженні комунікацій тощо.

• Забезпеченість групи інформацією.

• Взаємини групи з керівниками організації, її під­розділами, службами, посадовими особами, а також з іншими групами.

• Наявність встановлених прав та обов'язків у чле­нів групи.

• Швидкість прийняття та виконання рішень.

• Механізм прийняття компромісних рішень.

• Формування витрат (матеріальних, трудових, фі­нансових), пов'язаних із функціонуванням груп.

• Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління групою.

• Формування, підбір (поява) лідерів групи.

• Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

Формування груп в організації з урахуванням наве­дених чинників та управління ними через застосування функцій, методів менеджменту і управлінських рішень дає змогу знівелювати негативні наслідки внутрішньогру-пової і міжгрупової взаємодій та підвищити ефектив­ність функціонування кожної групи зокрема та органі­зації загалом.