Разработка бизнес-процесса фирмы

Анализируя работу различных организаций (фирм) в них можно выделить общий алгоритм распределения функций, выполняемых в подразделениях и по процессам:

1. Получить схему существующей организационно-штатной структуры организации.

2. Определить перечень бизнес-процессов верхнего уровня организации (не более 15).

3. Определить функции, выполняемые на уровне подразделений (управлений).

4. Распределить функции подразделений (управлений) по процессам.

На рис. 43 представлены так называемые сквозные (межфункциональные) бизнес-процессы. На практике выделение таких бизнес-процессов нецелесообразно. Дело в том, что процесс представляет собой объект для управления. Бизнес-процессом должен управлять один руководитель, который несет ответственность за достижение целей бизнес-процесса, его результативность и эффективность. Сквозной межфункциональный бизнес-процесс пересекает границы подразделений. Ресурсы, используемые при выполнении такого бизнес-процесса, находятся в распоряжении конкретных руководителей подразделений. Поэтому назначить одного владельца такого бизнес-процесса практически невозможно.

Рис. 43. Распределение функций, выполняемых в подразделениях, по процессам

Поэтому можно и нужно рассматривать бизнес-процессы, проходящие через несколько подразделений. Кроме того, в одном подразделении может выполняться несколько различных бизнес-процессов.

Практический опыт и здравый смысл подсказывают, что в целях внедрения процессного подхода к управлению целесообразно структурировать бизнес-процессы, используя границы подразделений.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов организации. Понятие сети очень важно. В данном контексте оно значит, что все функции, выполняемые в подразделениях, распределены по бизнес-процессам и процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, вся реальная деятельность организации может быть представлена в виде бизнес-процессов.

В литературе можно встретить различные подходы к формированию стандартных перечней бизнес-процессов, подходящих для любой организации. В качестве примера можно рассмотреть подход, предложенный Международной бенчмаркинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авторов перечня, позволяет применить ее к организации любой сложности, размера и сферы деятельности. Модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 основным направлениям:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих основные области деятельности любой организации, поэтому, как уже отмеча­лось выше, избыточность перечня процессов велика. Пользоваться этим перечнем можно методом вычеркивания. Данная классификация не является универсальной и поэтому при практическом внедрении процессного подхода желательно опираться на существующую организационную структуру организации и рассматривать реальную деятельность, которая выполняется конкретными подразделениями.

С учетом ИСО 9000:2000 можно предложить следующую схему разбиения деятельности организации на процессы:

· количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации;

· разграничение между процессами в сети целесообразно провести по границам крупных подразделений.

Данный подход связан с тем, что передача результатов деятельности (выхода процесса) подразделения, как правило, формализована, т.е. определена спецификацией. За передачу результатов, как и за проведение процесса, несет ответственность руководитель подразделения (владелец процесса).

Рассмотрим следующий пример. Для крупного промышленного предприятия численностью в несколько тысяч сотрудников процесс подготовки кадров функционально выделен в отдельное подразделение «Отдел подготовки кадров» или входит в состав отдела кадров (управления по кадрам и режиму). В этом случае процесс подготовки кадров ведется централизованно и его вы­деление и описание целесообразно. Входами процесса в этом случае являются: заявки от подразделений и служб предприятия на подготовку и переподготовку персонала, список персонала, направляемого на обучение, как вновь принятого отделом кадров, так и сотрудников предприятия, решение об обучении которых принимают руководители подразделений (служб).

Для небольшого предприятия численностью до 100 человек выделять процесс подготовки кадров нецелесообразно. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделе­ний (служб). В этом случае процесс подготовки кадров можно описывать как один из процессов организации. Требования к описанию этой работы изложены в ИСО 9001:2000 в разд. 6.2 «Управление человеческими ресурсами».

Совершенно аналогично можно поступить с другими вспомогательными функциями: подготовка производства, метрологическое обеспечение и т.д. В зависимости от размеров и структуры организации эти функции могут быть централизованными, и тогда они подпадают под требования описать их как процессы, или распределенными и тогда их можно описывать как составные части других процессов.

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на структуру предприятия. В этом случае оптимизация количества процессов происходит легче.

Пример применения указанного подхода приведен на рис. 44. Данный пример сети бизнес-процессов построен для некрупной организации, имеющей собственное производственное подразделение. В этом упрощенном примере не показаны процессы управления финансами, управления персоналом и др.

Итак, сетью бизнес-процессов организации называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

1 – маркетинг и планирование производства;

2 – закупки сырья и материалов;

3 – производство продукции;

4 – контроль качества продукции и материалов;

4а – входной контроль сырья и материалов;

5 – приемка, хранение, транспортирование продукции;

5а – приемка, хранение, транспортирование сырья;

6 – сервисное обслуживание технологического оборудования;

7 – энергообеспечение предприятия.

Рис. 44. Пример построения сети бизнес-процессов предприятия

Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации, например внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ИСО 9001:2000. Возможно и другое использование сети процессов – выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процессов. Важно то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов организации и могут принимать адекватные решения.