Кооперирующийся подход

Рис. 3.1. Стратегии управления конфликтами

тиворечий и разногласий); стратегия скрытых действий (по отноше­нию к публичной власти и общественности); стратегия компромис­са; стратегия состязательности; стратегия быстрого решения; страте­гия сотрудничества; стратегия силы.

На практике далеко не все руководители владеют техникой при­менения перечисленных стратегий, некоторые из них прибегаю! к комбинированному использованию доминирующих элементом влияния на реальную ситуацию.

С точки зрения общего представления о методах управления меж­личностными конфликтами, которые укладываются в выше приве­денную схему стратегий, необходимо знать о существовании более полутора десятка таких методов. Перечислим эти методы: избегание конфликта; выход из взаимодействия; отказ от вмешательства; разде­ление субъектов конфликта в пространстве и времени; ожидание и наблюдение; манипулирование; разрушение доверия; использова­ние услуг «третьих» лиц; использование силы; принятие (удовлетво­рение) притязаний; уступка требованиям; апеллирование к тради­ции; взаимная дискуссия, основанная на попытке согласования интересов; взаимная дискуссия, основанная на стремлении к деба­там; переговоры, основанные на принципе разрешения конфликта через решение проблемы.

Что касается термина «тактика» (табл. 3.6), то его содержание бу­дет раскрыто ниже, когда речь пойдет о сущности переговоров.

Управление атрибутами предмета организационного конфликта включает в себя такой элемент, как сопоставительный анализ инте­ресов субъектов конфликтного взаимодействия, и выявление рас­хождения этих интересов.

Конфронтация интересов субъектов конфликтного взаимодейст-11ия имеет достаточно широкое поле, характеризуемое самыми раз­личными категориями. В силе данного тезиса можно убедиться, если обратиться к табл. 3.7.

Таблица 3.7

Категории интересов субъектов конфликтного взаимодействия

Интересы одной стороны конфликта	Интересы другой стороны конфликта
Форма	Содержание
Экономический аспект	Политический аспект
Внутреннее	Внешнее
Символическое	Практическое
Сиюминутное	Дол говременное
Результаты	Отношения
Материальные аспекты	Идейные аспекты
Прогресс	Стабильность
Сохранение лица	Получение результата
Личностные аспекты	Общественно-государственные аспекты

Естественно, что в приведенной таблице дан не полный перечень интересов, которые могут быть конфронтационными. Главное заклю­чается втом, что выявление этих интересов и их осознание на практи­ке дают возможность руководителю, вмешивающемуся в организаци­онный конфликт, найти точки соприкосновения и линии пересечения интересов двух субъектов конфликтного взаимодействия. Эти точки и линия образуют некую сферу (плоскость), которая может быть фун­даментом для достижения компромисса и заключения соглашения о завершении (исходе) организационного конфликта.

От эффективности куративного управления организационным конфликтом в реальной группе зависит многое в деятельности адми­нистративной организации: характер и острота дисфункциональных последствий (включая, например, внутригрупповой раскол, скрытое сопротивление, абсентеизм и пр.); возможность последующих орга­низационных конфликтов и др.

Лицо, вмешивающееся в организационный конфликт и одновре­менно являющееся руководителем, имеет ряд преимуществ, создаю­щих потенциал для успешного разрешения конфликта. Речь идет о преимуществах, которых нет у «третьих» лиц. К числу этих преиму­ществ можно отнести: владение знаниями о системном потенциале организационных конфликтов и о персонале, который находится

237.

li подчинении; обладание функциями, которые характеризуются тер­минами «распределение», «мотивация», «контроль» и др.

Зарубежные конфликтологии Г. Боумерс и Р. Петерсон разработа­ли карту четырех стратегических целевых измерения роли менеджера в управлении организационными конфликтами¹. Поскольку на госу­дарственной службе термины «менеджмент» и «менеджер» не приме­няются, то в данном контексте речь будет идти о роли должностных лиц категории «руководители», в подчинении которых находится любая структурно-профессиональная группа. Этот подход согласует­ся с Федеральным законом «О государственной гражданской службе в Российской Федерации».

Стратегическими целевыми измерениями роли руководителя явля­ются: качество управленческого решения, потребление ресурсов орга­низации, воздействие на индивидуумов, воздействие на взаимоотноше­ния субъектов общественных отношений. Названная карта несколько переработана нами и имеет тот вид, который представлен в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Целевые измерения роли руководителя в процессе управления организационными конфликтами

Стратегические целевые измерения	Специфические переменные завершения (исхода) конфликта	Ситуационные переменные, влияющие на переменные завершения конфликта
Качество управленческого решения
Ценность само­стоятельного ре­шения	Степень удовлетворения интересов каждой из сто­рон взаимодействия и сня­тия проблем, лежащих в ос­нове конфликта	Понимание руководителем существа проблем и инте­ресов каждой из сторон вза­имодействия
Рациональность самостоятель­ного решения	Степень воздействия на каж­дую из сторон конфликта с точки зрения укрепления социального мира	Понимание и учет руково­дителем последствий от при­нимаемого решения, а так­же их влияния на весь пер­сонал и имидж организации
Потребление ресурсов организации
Стоимость про­тивостояния	Продолжительность кон­фликта во времени	Эффективность доюрис-дикционного рассмотрения конфликта. Вмешательство в конфликт «третьих» лиц

¹ См.: Зайцев А. К. Социапьный конфликт. С. 205.

Окончание табл. 3.8

Стратегические целевые измерения	Специфические переменные завершения (исхода) конфликта	Ситуационные переменные, влияющие на переменные завершения конфликта
Стоимость эска­лации конфлик­та	Продолжительность кон­фликта во времени	Число вовлеченных в кон­фликт людей, а также спе­циалистов, участвующих в рассмотрении конфликта юрисдикционным органом. Возможность дестабилиза­ции деятельности структур­ных подразделений органи­зации
Воздействие на индивидуумов
Изменения ос­новных элемен­тов категории «человеческие ресурсы»	Изменения, касающиеся непосредственных участни­ков конфликта: • в удовлетворенности тру­дом; • в отношении к формам взаимодействия (сотрудни­чество, скрытое сопротив­ление); • в отношении к деятель­ности руководителей и ор­ганизации в целом	Изменение существенных условий трудовой деятель­ности работников и госу­дарственных служащих
Воздействие на взаимоотношения
Изменения ос­новных элемен­тов категории «человеческие отношения»	Изменения, касающиеся стиля и методов управле­ния персоналом, а также характера взаимодействия субъектов социально-тру­довых отношений	Объединение в профсоюз, ранее неассоциированных работников; принятие кол­лективного договора, а так­же локальных нормативных актов об утверждении поло­жений, направленных на демократизацию производ­ственных отношений1

' Под демократизацией производственных отношений понимаются действия, поз­воляющие работникам, с одной стороны, организовывать и проводить общее собра­ние (конференцию), а с другой — соучаствовать в управлении организацией.

Несмотря на то что в показателях таблицы использованы терми­ны, которые не применяются при административно-служебных от­ношениях, все стратегические целевые измерения распространяются на роль должностных лиц в управлении организационными кон­фликтами в административных организациях.

Целевые измерения роли руководителя, осуществляемые в ходе куративного управления организационными конфликтами, естест­венно, не охватывают все элементы этого процесса. Так, например, при осуществлении вмешательства в тот или иной организационный конфликт руководитель должен владеть искусством контроля за си­туацией (ее эмоциональным «накалом») и влияния на подчиненных, выступающих в качестве субъектов конфликтного взаимодействия.

Нельзя забывать, что речь идето влиянии на подчиненных, находя щихся в состоянии конфликтного взаимодействия и по-разному веду­щих себя в этих отклоняющихся от нормы условиях. Это означает, что руководитель, вмешивающийся в организационный конфликт в целях его разрешения, должен произвести оценку манеры поведения подчи­ненных в течение конфликта. Еще лучше вспомнить прошлый опыт (если он был!) и сопоставить, изменились эти манеры или нет.

Существует типология личностей, основанная на фиксации их стилей (манер) поведения в конфликте. Поскольку нас интересует возможность влияния на стиль (манеру) поведения лица, находяще­гося в подчинении руководителя, то некий набор этих стилей пред­ставим в табл. 3.9.

В большинстве случаев от руководителя, вмешивающегося в орга­низационный конфликт, требуется наличие знания и опыта приме­нения определенных управленческих технологий, отчасти укладыва­ющихся в рамки стадий процесса управления как такового.

Прежде чем привести перечень названных знаний и умений, обра­тим внимание на сущность стадий процесса управления в их обще­принятом виде. Выделяют семь стадий управленческой деятельности:

1) анализ и оценка управленческой ситуации;

2) прогнозирование и моделирование необходимых (и возмож­ных) действий по сохранению и преобразованию состояния управ­ленческой ситуации;

3) разработка предполагаемых правовых актов или организаци­онных мероприятий;

4) обсуждение и принятие правовых актов и осуществление орга­низационных мероприятий;

5) организация исполнения принятых решений (правовых и ор­ганизационных);

Таблица 3.9

Стили поведения личностей в организационном конфликте

	Тип личности	Исходная позиция и преследуемая цель	Характерное поведение в ходе организационного конфликта
	Борец	Борьба является спо­собом привлечения всеобщего внимания. Цель — находиться в центре внимания	Готов разбиться в лепешку, отстаи­вая свою точку зрения. «Лезет в бу-гылку», с готовностью прибегает к угрозам. Его позиция может быть необоснованной, но она защища­ется с напором и апеллированием к свидетелям и «третьим» лицам
	Максималист	Быть правым во всем является жизненной потребностью	Придерживается только своей по­зиции, игнорирует авторитеты и не слышит доводов других лиц. Убе­дить его в правоте оппонента прак­тически не возможно до тех пор, пока стереотип мышления не будет преодолен. Если идет на компро­мисс, то с большими оговорками и компенсационными уступками
	Миротворец	Заранее готов на ком­промисс, исходя из то­го, что плохой мир лучше ссоры	Играет роль человека довольного и стремящегося к исходу конфлик­та только из соображений высшей целесообразности. Готов на все вплоть до унижения лишь бы быст­рее уладить «дело». За его маской не видно истинного лица. Когда маска будет сброшена, этого чело­века можно будет и не узнать
	Нейтрал	Кредо — не занимать никакой позиции, что должно обеспечить комфорт	Не отстаивает никакой позиции и по мере возможностей избегает конфронтации. В тоже время из-за личных симпатий к кому-либо мо­жет войти в фуппу несогласных
	Реалист	Открыто смотрит на социальную реаль­ность и оценивает ее трезво	Не отступает от своих убеждений и позиций, но готов услышать до­воды оппонента. Владеет оценкой ситуации и даже прогнозирует ход ее развития. Отличает разные типы конфликтов и порой готов стать борцом

6) контроль выполнения и оперативное информирование;

7) обобщение проведенной управленческой деятельности, оцен­ка новой (результирующей) управленческой ситуации".

Итак, от руководителя, которому потенциально придется вмеши­ваться п организационные конфликты с целью их разрешения, требу­ются знания и владение технологией куративного разрешения кон­фликтов. Эта технология представляет набор управленческих умений, действий и навыков:

1) анализ ситуации и прогнозирование возможных вариантов её развития с точки зрения решения проблемы и эскалации организа­ционного конфликта;

2) приведение в эмоциональное равновесие тех лиц, которые об суждают предмет и причины организационного конфликта. При этом предполагается, что сам руководитель владеет собой и сво­ими эмоциями;

3) обладание чувством воздействия на ситуацию в определенное время. Так, в организационном конфликте надо уметь во время взять тайм-аут для выяснения новых обстоятельств, обдумывания ситуа­ции, проектирования возможного варианта решения проблемы и пр. В зависимости от обстоятельств руководитель может известить о тайм-ауте одного или обоих участников конфликтного взаимодей­ствия открыто или с помощью уловки;

4) осуществление контроля за эффективностью коммуникаций и течением дискуссии, в ходе которой руководитель может выступать в роли модератора, медиатора, посредника и арбитра;

5) ведение переговоров, как основы всех примирительных проис дур и успешного выступления в качестве модератора, медиатора, по­средника и арбитра. Переговоры являются сложной социальной тех­нологией, что обусловило необходимость уделить им определенное внимание.

В данном контексте следует пояснить сущность и различия на­званных функциональных ролей, которые руководитель может брать на себя, исходя из конкретных условий возникновения и протекания организационного конфликта.

Модератор — лицо, сдерживающее накал страстей, эмоций и вно­сящее исправления в понимание происходящего, а также в коммуни­кации между субъектами конфликтного взаимодействия.

Медиатор — лицо, осуществляющее попытку достижения кон­фликтующими сторонами самостоятельного разрешения организа

¹ См.: Атаманчук Г. В. Теория государственного управления. С. 252.

циопного конфликта путем согласования их интересов, принятия собственными усилиями компромиссного решения проблемы и за­крепления консенсуса по разрешению противоречий.

Посредник — лицо, активно осуществляющее попытку достиже­ния конфликтующими сторонами завершения организационного конфликта на основе разрешения проблемы посредством совместно­го рассмотрения предлагаемых им вариантов, критериев их оценки, а также способствующее формализации достигнутых соглашений.

Арбитр — лицо, выступающее в качестве третейского судьи, кото­рый по собственному усмотрению оценивает сложившуюся ситуа­цию, а также выносит решение в пользу той или иной стороны, если в ходе процесса рассмотрения предмета и причин организационного конфликта стороны не пришли к мировому соглашению.

Модель поведения руководителя при вмешательстве в тот или иной организационный конфликт с целью его разрешения зависит от многих обстоятельств, но есть несколько общих установок или

правил:

1. Ведите себя уверенно, невозмутимо и не принимайте чью-либо

сторону.

2. В ходе дискуссии проявляйте твердость и прямоту. Пресекайте препирательства и возможность разворачивания дебатов.

3. При необходимости воздействуйте на поведение того или ино­го индивидуума, предварительно разъяснив негативное влияние ор­ганизационного конфликта и его последствий на деятельность ре­альной группы и на эффективность деятельности административной организации.

4. Нарабатывайте предложения и варианты совместного решения проблемы, лежащей в основе конфликтного взаимодействия.

5. В целях подкрепления собственной позиции используйте вес­кие аргументы, конкретные критерии оценки вариантов решения проблемы.

6. При необходимости подчеркните серьезность намерений, ре­акцию высшего руководящего лица и возможные последствия орга­низационного конфликта.

7. Рассмотрите вопрос силового решения организационного кон­фликта, например, путем разъединения в пространстве двух индиви­дуумов, обладающих трудными характерами.

8. Если ваши усилия по достижению мирового соглашения не привели к разрешению конфликта, то предоставьте субъектам кон­фликтного взаимодействия период «охлаждения», предложив совме­стно обсудить проблему через один или три дня.

9. В ходе совместной дискуссии старайтесь использовать спра­ведливый порядок ее ведения и по возможности обеспечьте условия, при которых ни один из субъектов конфликтного взаимодействия не «потерял» бы свое лицо.

10. Умейте признать, что в основе организационного конфликт;! лежат внутриорганизационные проблемы или обстоятельства, по­влиявшие на качество управленческого решения.

Куративное управление межличностными конфликтами можно рассматривать как одну из функций должностного лица, входящего в категорию «руководители». Алгоритм процесса куративного управ­ления организационными конфликтами может характеризоваться двояко, т. е. как «общий» алгоритм и как «специфический» алгоритм. Под «общим» алгоритмом понимается такой комплекс и последо­вательность действий руководителя, которые распространяются на все типы организационных конфликтов. А под «специфическим» ал­горитмом нами понимается определенный комплекс действий руко водителя, предопределенный юридическим порядком разрешения индивидуальных трудовых споров и служебных споров.

Каждый из двух названных типов алгоритмов процесса куративно­го управления конфликтами заслуживает внимания, поскольку между ними есть сходства и различия. Перед рассмотрением сути каждого из двух названных алгоритмов условимся, что речь будет идти о прояв­ленном организационном конфликте, а не о конфликтном взаимодей­ствии на скрытой (латентной) стадии организационного конфликта.

Итак, «общий алгоритм» процесса куративного управления орга­низационными конфликтами включает в себя следующие «шаги» ру­ководителя, осуществляющего вмешательство в тот или иной кон­фликт с целью его разрешения.

Шаг первый. Всесторонний анализ организационного конфликта. Всесторонний анализ организационного конфликта предусмат­ривает выяснение и осознание руководителем:

1) условий возникновения организационного конфликта;

2) ситуации, спровоцировавшей переход конфликтного взаимо­действия из латентной стадии в стадию манифестируемого конфликта;

3) характера личности каждого из двух индивидуумов, выступаю­щих в качестве субъектов организационного конфликта;

4) предмета организационного конфликта и его тип (в первую очередь следует выявить, являются ли разногласия конфликтом эко­номических интересов или конфликтом права);

5) характер коммуникативных связей и межличностных отноше­ний между субъектами конфликтного взаимодействия;

6) отношения к конфликтному взаимодействию каждого из субъ­ектов соответствующих отношений;

7) динамики и характера конфликтного взаимодействия (остроты отношений, степени агрессии, осуществления попытки самостоя­тельного разрешения конфликта или ее отсутствия и др.);

8) возможной реакции со стороны обоих или одного из субъектов конфликтного взаимодействия на планируемое управленческое ре-

шение.

Естественно, если руководитель уже сталкивался с конфликтным взаимодействием подчиненных, то ранее полученный опыт должен быть учтен. Учету подлежит как характер поведения в конфликте подчиненных, так и собственное поведение при выполнении одной из ранее перечисленных ролей (модератор, медиатор, посредник и арбитр).

Сущность управления организационными конфликтами сводится к принятию рациональных решений и воздействие руководителя на надлежащие предметы. Так, например, при выявлении того факта, что в реальной группе возник и динамически протекает статусно-ро­левой конфликт, руководитель должен владеть информацией о стату­сах, ролях и связях внутри данной группы.

Поскольку всесторонний анализ (диагностика) организационно­го конфликта является ключевым элементом процесса куративного разрешения конфликтов, то необходимо раскрыть сущность не­скольких практических моделей проведения этой диагностики. Сде­лаем это по завершению перечисления всех «шагов» лица, вмешива­ющегося в тот или иной организационный конфликт.

В данном контексте уместно привести схематичную модель ста­тусно-ролевого конфликта, динамически протекающего в реальной группе (рис. 3.2)¹.

К приведенной схеме необходимо дать короткое пояснение.

Следует обратить внимание на внутригрупповые связи, а также на субъектов группового взаимодействия, расположенных на разном расстоянии друг от друга и от первого круга (центр фигуры), где рас­полагаются фавориты. Во втором круге (от центра к периферии фигуры) располагаются «предпочитаемые»; в третьем круге — «пре-небрегаемые». Наконец в четвертом круге (периферия фигуры) рас­полагаются аутсайдеры. Внутри групповые связи выделены линями, имеющими три различных вида.

¹ См.: Бабоеов Е. М. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов вузов. Минск: ТетраСистемс, 2000. С. 200.

Рис. 3.2. Модели статусно-ролевого конфликта:

■^^^ — линия конфликта;-----------линия симпатии;-----------линия антипатии

Очень важно иметь в виду, что куративное управление организа­ционными конфликтами — это процесс управления гражданами, имеющими равный конституционный статус. Поэтому по большому счету при управлении тем или иным организационным конфликтом важны не социальный статус, роль или должность, занимаемая инди­видуумом, а притязания, требования и претензии, неудовлетворение которых привело к конфликту.

Самым существенным и значимым по своим последствиям явля­ется выявление истинной природы возникшего и динамически про­текающего организационного конфликта. То есть необходимо уста­новить, является ли конфликтное взаимодействие конфликтом интересов (экономическим) или конфликтом права (юридическим).

Напомним еще раз, что при конфликте интересов (экономичес ком) вмешательство «третьих» лиц, включая должностных лиц из категории «руководители», может привести к завершению организа­ционного конфликта посредством его разрешения. Если же в дейст­вительности имеет место конфликт права (юридический), то не под­лежит разрешению, а возможно только его урегулирование в судебном порядке. То есть в судебном порядке выявляется, кто ви­новен и насколько виновен (степень вины) в нарушении права того или иного индивидуума. Более того, только суд имеет возможность

реально повлиять на восстановление нарушенного права того или иного индивидуума.

Шаг второй. Построение вероятных моделей завершения (исхода) организационного конфликта.

Построение вероятных моделей завершения (исхода) организаци­онного конфликта является необходимым блоком управления раз­личными элементами того или иного конфликта. Объясняется это тем, что анализ конфликтной ситуации дает обшее представление о сущности конфликтного взаимодействия и его причинах, а для «ле­чения» организационного конфликта необходимо выработать не только рациональный метод, но и учесть его последствия.

В целях «лечения» конкретного организационного конфликта, как правило, используют один из нескольких ранее апробированных методов разрешения организационных конфликтов. Привержен­ность одному методу вовсе не отрицает использование другого спо­соба, адекватного условиям, предмету и характеру конкретного кон­фликта.

К числу апробированных методов разрешения организационных конфликтов относятся:

1) административно-организационный метод, основанный на ис­пользовании административного или организационного ресурсов;

2) административно-правовой метод, основанный на использова­нии в рамках административной функции правовых способов (пере­говоры, рассмотрение предмета и причин конфликта соответствую­щим юрисдикционным органом);

3) социально-психологический метод, основанный на применении средств, оказывающих психологическое воздействие на стороны (участников) конфликтного взаимодействия.

Административно-организационный метод предусматривает такие способы, которые реально могут изменить степень взаимозависимо­сти двух субъектов того или иного организационного конфликта, коммуникационные связи, экономические параметры, позволя­ющие удовлетворить экономические интересы одной из конфликту­ющих сторон.

Административно-организационный метод допускает примене­ние силы в целях завершения организационных конфликтов. Такой шаг может быть вызван результатом оценки ситуации и развитием событий, а его суть заключается в принятии административных мер по отношению к обоим или одному из субъектов конфликта. Под си­лой понимается административное решение, обличенное в соответ­ствующее действие (например, изменение распределительных функ-

ций; изменение условий мотивации; изменение коммуникативны*, связей; изменение места трудовой деятельности; и др.).

Второй из указанных методов не требует дополнительного разъяс нения. Что касается социально-психологического метода, то к сред ствам, оказывающим психологическое воздействие на индивидуу мов, относятся: диалог, убеждение, разъяснение, влияние h;i ценностные установки и этические нормы.

Шаг третий. Предоставление возможности субъектам организациоп ного конфликта достичь его разрешения при содействии руководители. В данном случае руководитель может выступить в нескольких ипостасях в зависимости от условий и характера реального организа­ционного конфликта.

Во-первых, порой достаточно лишь наладить коммуникации между субъектами отношений или прояснить сложившуюся ситуа цию путем административного влияния.

Во-вторых, руководитель может выступить в качестве модератора, медиатора, посредника или арбитра.

Шаг четвертый. Оценка влияния на субъектов конфликтного взаи модействия и на групповые характеристики последствии проведенных процедур разрешения организационного конфликта.

Динамическое протекание организационных конфликтов и реакция на них со стороны всех участников и свидетелей конфликта не должны быть безразличны руководителю. Свидетели конфликта, как правило, разделяются на лиц, поддерживающих того или иного участника орга­низационного конфликта, на лиц, сочувствующих тому или иному ин­дивидууму, а также на лиц из числа непримиримых, т. е. тех, кто в прим ципе отрицают, не приемлют конфликт на служебном (рабочем) месте. Шаг пятый. Оценка собственных действий и их влияние на измене ние ситуации.

Предполагается, что каждый из руководителей в своей повседнев­ной деятельности руководствуется правилами, которые в своей сово­купности названы «самоменеджмент».

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целена­правленное осуществление на практике испытанных методов трудо­вой деятельности государственного служащего, для того чтобы опти­мально и со смыслом использовать профессиональный опыт для принятия рациональных управленческих решений.

Именно оценка руководителем собственного поведения и собст­венных действий на протяжении всей процедуры разрешения орга­низационного конфликта адекватны одной из функций самоме­неджмента.

одновременно данный «шаг» направлен на то, чтобы руководи-Icjii. мог зафиксировать, за счет чего удалось продвинуться в разре­шении конфликта или что повлияло на торможение этого процесса, фиксация этих факторов необходима в целях накопления опыта м шьнейшего использования.

I! ре (ультате оценки собственных управленческих решений и дей-Вгний возможно выстраивание новой модели использования власти, Построение взаимодействия с подчиненными на базе сотрудничест-ии, возникающем и длящемся при оказывании влияния через учас­тие¹. Все это в конечном счете направлено на повышение эффектив­на in деятельности административной организации.

Шаг шестой. Проведение анализа постконфликтной ситуации.

Последний из целого ряда «шагов» — анализ постконфликтной ситуации, функционально связан с контролем. А контроль, как изве­стно, относится к одному из принципов обшего управления.

Предполагается, что руководитель должен выяснить следующее:

• сохраняют ли внутриорганизационные причины возникнове­ния конфликта;

• возникло или не возникло доверительное сотрудничество меж­ду субъектами организационного конфликта;

• не представляют ли постконфликтные отношений бывших уча­стников организационного конфликта угрозу новой вспышки борьбы;

• достигнуто ли устойчивое равновесие в положении бывших уча-| i пиков организационного конфликта;

• обеспечено ли полное удовлетворение притязаний и требова­ний, вызванных интересами той или другой стороны организацион­ного конфликта;

• не привело ли вмешательство в организационный конфликт ру­ководителя к возникновению у одного или обоих подчиненных нега-гивных чувств или желания обжаловать его действия (бездействия).

По большому счету рассматриваемый «шаг» направлен на преду­преждение нового организационного конфликта.

Подведем черту в перечне элементов, составляющих «общий ал­горитм» процесса куративного управления организационными кон­фликтами. Но при этом вернемся к вопросу о сущности нескольких практических моделей проведения диагностики организационных

конфликтов.

Прежде чем раскрыть сущность названных моделей, необходимо сделать несколько общих замечаний о характере диагностики орга­низационных конфликтов.

¹ См.: Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 480.

Диагностика любого организационного конфликта может быть активной и пассивной.

Под активной моделью диагностики организационных конфлик­тов понимается такое поведение вмешивающего лица, при котором процесс диагностики и начала куративного управления реальным конфликтом сливаются друг с другом. Так, например, дискуссия с од­ним или обоими субъектами конфликтного взаимодействия с целью выяснения причин, повода для открытого конфликта, собственною видения и оценки ситуации одной или обеими сторонами может со­провождаться влиянием как на участников конфликтного взаимо­действия, так и коммуникационные связи между ними. В ходе этой дискуссии идет взаимный процесс осознания не только конфликт­ной ситуации, но и тех ролей, которые взяли на себя все три участни­ка взаимодействия. Если вмешивающемуся лицу в течение этой дис­куссии не удастся продемонстрировать беспристрастность, то это может привести к потере доверия с вытекающими последствиями.

Пассивная модель диагностики организационных конфликтов не предполагает обязательного обсуждения всего, что можно выяснить в ходе дискуссии. При этом вмешивающееся лицо может аргументи­ровать свой выбор именно этой модели диагностики тем, что нет вре­мени для проведения дискуссии, которая не обязательно приведет к выявлению истинных причин, скрытых интересов, прояснению на­мерений одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия. По мере «шагового» продвижения в осуществлении куративного управления организационным конфликтом вмешивающееся лицо углубляется в диагноз создавшейся ситуации, а также ее причин.

Современной наукой о социальных конфликтах разработаны и апробированы общие принципы и методы диагностики конфлик­тов, включая организационные. Можно выделить основной метод диагностики конфликтов, который не зависит от того, активная или пассивная модель выбрана лицом, вмешивающимся в организацион­ный конфликт в целях его разрешения. Этот метод принято имено­вать «картографирование конфликта».

На практике используются картографирование конфликтов или их элементов. При этом сам метод заключается в составлении таб­лиц, схем или соответствующих перечней, позволяющих разобраться в сущности создавшейся конфликтной ситуации, в способах воздей­ствия на элементы конфликта в целях его завершения (исхода). Таб­личная форма картографирования конфликта может иметь вид, предложенный С. Л. Карпентером и В. Д. Д. Кеннеди (табл. 3.10)' В целях компактного размещения этой таблицы пришлось ее графы сделать строками.

Таблица 3.10 Карта анализа конфликта

Элементы конфликта	Характеристика
Участники (стороны)
Спорные вопросы (предмет конфликта)
Интересы участников конфликта
Важность спорных вопросов
Источник силы (влияния)
Позиция / предложения
Заинтересованность участников конфликта в разрешении проблемы и установлении от­ношений по типу сотрудничества'
Другие комментарии

Нет необходимости комментировать содержание приведенной таб­лицы, поскольку это целесообразней сделать после рассмотрения сущ­ности схематических изображений конфликта и группирования его характеристик в некий перечень. Пока же рассмотрим еше одну табли­цу, которая по своему характеру является неким тестом (А. М. Бандур-ка, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская), позволяющим диагностировать конфликтную ситуацию и в зависимости от полученного результата определять позицию, с которой руководителю лучше всего подойти к ней с целью разрешения организационного конфликта (табл. 3.11).

Схематические изображения организационного конфликта, как правило, дают представления: об общей его сущности независимо от типологии; о процессе втягивания в организационный конфликт; о динамике его развития и интенсивности; о матрице фрустраций; о функциях конфликтного поведения; о циклах эскалации и пр. Од­нако все эти схемы, на наш взгляд, может изобразить лицо, которое Обладает определенными знаниями о теории социального конфлик­та и владеющее опытом применения этих знаний на практике.

Группирование характеристик организационного конфликта мо­жет осуществлять каждое должностное лицо категории «руководите­ли» при условии, что ему знакомо существо данного метода. Так, на­пример, существует подход П. Харриса и Б. Рейли по группированию категорий, позволяющих произвести диагностику организационного

¹ Данный элемент изложен в нашем видении. Ср. с: Зайцев А. К. Социальный кон­фликт. С. 285.

Таблица 3.11

Шкала глубины конфликта
1 Стороны осознают причину конфликта	12 3 4 5	Стороны не осознают при­чину конфликта
2 Причина конфликта имеет эмоциональный характер	12 3 4 5	Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер
3 Цель конфликта — устрем­ленность к социальной справедливости	12 3 4 5	Цель конфликта — получе­ние привилегий
4 Есть общая цель, к которой стремятся все	12 3 4 5	Общей цели нет
5 Сферы сближения выраже­ны	12 3 4 5	Сферы сближения не выра­жены
6 Сферы сближения касаются эмоциональных проблем	12 3 4 5	Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем
7 Лидеры мнений выделяются	12 3 4 5	Лидеры мнений не выделя­ются
8 В процессе общения оппо­ненты придерживаются норм поведения	12 3 4 5	В процессе общения'оппо­ненты не придерживаются норм поведения

Пояснения к таблице-тесту¹.

Оценив в каждом из восьми приведенных заданий теста по 5-балльной систе ме степень выраженности в реальном конфликте факторов, расположенных слева и справа от шкалы баллов, следует подсчитать обшую сумму полученных оценок.

Если сумма полученных оценок находится в интервале 35—40 баллов, то это свидетельствует, что субъекты конфликтного взаимодействия находятся в жест­кой конфронтации друг к другу. В таком случае руководитель может принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам разрешения конфликта.

Если сумма полученных оценок фиксируется в пределах 25—34 баллов, то есть основания считать, что субъекты конфликтного взаимодействия колеблется в сво­их отношениях. В таком случае руководитель может выступить в роли консультан­та и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам воздействия.

Если сумма полученных оценок составит меньше 24 баллов, то ситуацию можно квалифицировать в качестве случайного конфликта. В таком случае руко­водителю достаточно выступить в качестве воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства воздействия.

¹ См.: Конфликтология. СПб.; Лань, 1999. С. 160.

конфликта. Данный подход описан и представляет собой перечень девяти блоков, призванных помочь пользователям этого метода оп-ределить сущность организационного конфликта. Внутри каждого из девяти блоков содержатся определенные вопросы, на которые необ­ходимо получить ответ в процессе диагностики организационного конфликта. На наш взгляд, в данном контексте достаточно ограни­читься только раскрытием сущности девяти указанных блоков.

Итак, в целях проведения диагностики реального организацион­ного конфликта следует сгруппировать собственное представление о:

1) действующих субъектах (сторонах) конфликта;

2) спорных вопросах (предмете конфликта);

3) факторах, обуславливающих конфликтное взаимодействие;

4) масштабе конфликта и влиянии его последствий;

5) предыдущих историях конфликтного взаимодействия и попыт­ках их улаживания (разрешения или урегулирования);

6) фазах и интенсивности конфликтного взаимодействия;

7) балансе сил между субъектами (сторонами) конфликта;

8) возможностях и ресурсах субъектов (сторон) конфликта;

9) состоянии отношений между сторонами конфликта¹.

И в подходе С. Л. Карпентера — В. Д. Д. Кеннеди (табл. 3.10), и в подходе П. Харриса — Б. Рейли нет одной позиции, с которой, на наш взгляд, необходимо начинать диагностику любого организационного конфликта. Кроме того, нет установки на установление истинного ха­рактера организационного конфликта. Начинать же диагностику не­обходимо с рассмотрения условий, в которых организационный кон­фликт возник, а может быть спровоцирован ими.

Модели диагностики организационных конфликтов применимы для всех алгоритмом куративного управления организационными

конфликтами.

Пришло время рассмотреть сущность алгоритма куративного уп-I равления организационными конфликтами, который в силу некото­рых объективных обстоятельств назван «специфическим». Данное об­стоятельство вызвано тем, что любое должностное лицо из категории «руководители» обязано соблюдать нормы и правила, предусмотрен­ные Федеральным законом «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» и ТК РФ. То есть термин «специфический алгоритм» имеет прямое отношение к куративному управлению слу­жебными спорами и индивидуальными трудовыми спорами.

¹ См.: Аклаев А. Р. Этнополитическая конфликтология: Анализ и менеджмент: Учеб. пособие. М.: Дело, 2005. С. 314-316.

Поскольку правовой механизм рассмотрения и разрешения слу­жебных споров и индивидуальных трудовых споров идентичен, то для удобства дальнейшего изложения сути «специфического» ал­горитма нами будет упоминаться только служебный спор.

Нам придется еще раз отметить противоречивость условий, в ко­торых начинается и протекает процесс управления реальным орга­низационным конфликтом. В данном случае речь идет о противоре­чивых условиях управления процессом разрешения служебных споров.

Дело заключается в том, что из юридического определения слу­жебного спора вытекает такой характер конфликта, при котором ру­ководитель беспомощен достичь его разрешения. Это означает, что служебной спор (в его юридическом понимании) подлежит только урегулированию посредством вмешательства в него суда соответству­ющей юрисдикции. Служебный спор по смыслу ст. 69 Федерального закона «О государственной гражданской службе в Российской Феде­рации» является спором о праве (юридическим).

Все должностные лица административной организации обязаны следовать Федеральному закону «О государственной гражданской службе в Российской Федерации», а потому обязаны предпринять ряд действий, в том числе те, которые названы законодателем «поря док рассмотрения служебных споров в органах по рассмотрению слу­жебных споров».

Однако внимание читателя должно быть сконцентрировано не на указанном порядке, а на тех действиях руководителя, которые пред­шествуют юридическому основанию для начала деятельности каких либо органов по рассмотрению служебных споров. Это означает, что необходимо обратить внимание на те действия, которые предусмот рены нормой ч. 7 ст. 70 Федерального закона «О государственном гражданской службе в Российской Федерации».

Сущность действий руководителя будут названа после приведе­ния вышеуказанной нормы и короткого комментария к ней.

Итак, в соответствии с действующим законодательством «служеб ный спор рассматривается комиссией по служебным спорам в слу чае, если гражданский служащий самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласия при непосредст венных переговорах с представителем нанимателя».

Анализ приведенного правила показывает, что при возникновении конфликта, т.е. разногласий между двумя субъектами отношении, они должны предпринять усилия по урегулированию разногласии при непосредственных переговорах с представителем наниматели

При этом весьма важно то, что законодатель под «представителем на­нимателя» понимает широкий круг лиц. Так, в соответствии со ст. 1 Федерального закона «О государственной гражданской службе в Рос­сийской Федерации» представитель нанимателя — это не только ру­ководитель государственного органа, но и лицо, замещающее госу­дарственную должность и выступающее в качестве представителя указанного руководителя, а также лица, осуществляющие полномо­чия нанимателя от имени Российской Федерации или субъекта Рос­сийской Федерации.

Таким образом, каждое из поименованных лиц при определенных условиях может оказаться в ситуации, когда ему предстоит проведе­ние переговоров на доюрисдикционной стадии рассмотрения слу­жебного спора или индивидуального трудового спора. Представите­лю нанимателя предстоят переговоры со стороной, которая может иметь несколько вариантов представительности интересов государ­ственного служащего или работника (см. рис. 1.1).

Специфический ачгоритм куративного управления конфликтами сводится к необходимости урегулирования разногласий, составля­ющих предмет индивидуального трудового спора и служебного спо­ра на основе непосредственных переговоров.

Если подходить к данной проблеме с практической точки зрения, то можно утверждать следующее. В ходе непосредственных перегово­ров субъекты этого процесса, по сути, должны предпринять ряд дей­ствий, аналогичных тем, которые составили «общий» алгоритм про­цесса куративного разрешения организационных конфликтов.

Еще одно «если». Если проанализировать оба представленных ал­горитма разрешения организационных конфликтов — «общий» и «специфический», то можно утверждать, что они по предлагаемым стратегиям и методам адекватны способам воздействия на организа­ционные конфликты, приведенным в научной литературе¹ и нашед­шим отражение на рис. 3.3.

Переговоры являются способом воздействия на такой элемент любого организационного конфликта, как его субъекты (стороны), поскольку в ходе дискуссии происходит истинное осознание ими конфликтной ситуации, своих собственных действий (бездействий). Кроме того, переговоры — это совокупностью действий, которые любое должностное лицо формально обязано осуществить в особых случаях (предусмотренных законом!). Все это обуславливает необхо-

¹ См.: Зайцев А. К. Социальный конфликт. С. 203.

255.

:

Способ воздействия на конфликт

Совместное решение

Одностороннее решение

МЕТОД:

Все виды дискуссий (переговорный метод)

Игнорирование конфликта

Одностороннее достижение победы

ПОВЕДЕНИЕ:

Переговоры, посредничество

Полное бездействие

F t

Взаимная Выход борьба из борьбы

Рис. 3.3. Способы воздействия на конфликт

димость концентрации внимания читателя на том, что собой пред ставляет процесс переговоров.

По большому счету процесс переговоров — это совокупность он ределенных стадий, элементов, тактик, стилей, умений и нескольких видов деятельности тех лиц, которые представляют интересы двух сторон взаимодействия.

Процесс переговоров описывается основными элементами, кого рые представлены на рис. 3.4.

Коротко поясним, что достижение процедурной гибкости можа быть достигнуто только при условии соблюдения сторонами взаи модействия тех правил ведения переговоров, которые были обсуж дены сторонами и регламентированы соответствующим соглаик нием.

Достижение

процедурной

гибкости

Содействие

конструктивной

атмосфере

Достижение

значительных

результатов:

взаимовыгодных

компромиссов

J I

Воздействие на баланс сил: равновесие

или легкое доминирование

Воздействие на субьектов: возможность для маневров

Рис. 3.4. Элементы модели переговоров

Воздействие на баланс сил и на субъектов, ведущих переговоры, осуществляется посредством использования каждой из сторон взаи­модействия соответствующих тактик и стилей ведения дискуссии.

Общеизвестно несколько тактик ведения дискуссии: сотрудниче­ство и борьба. Сопоставительный анализ этих тактик представим в виде следующей табл. 3.12.

Таблица 3.12

Сопоставление тактик ведения дискуссии по типу сотрудничество и борьба

СОТРУДНИЧЕСТВО

Конфликт рассматривается как об­щая проблема

Переговоры начинаются после со­гласования и утверждения порядка их ведения

Регламент переговоров соблюдается, как и другие элементы порядка веде­ния переговоров

БОРЬБА

Конфликт рассматривается как воз­можность достижения одного из двух результатов «выигрыш» или «проигрыш»

Переговоры начинаются без согласо­вания и утверждения порядка их ве­дения, якобы за его не надобностью

Один или оба субъекта переговоров стремятся учитывать интересы кон­трагента

Информация, предоставляемая в це­лях достижения объективной оценки ситуации, правдива и достаточна

Какой-либо порядок ведения пере­говоров отвергается

Один или оба субъекта переговоров подчеркивают превосходство своих интересов и целей

Предметом обсуждения является ис­ключительно проблема, лежащая в основе кон фликта

Нарабатываются различные вариан­ты решения проблемы, которые уст­раивали бы обе стороны взаимодей­ствия ___________

Предлагаются справедливые крите­рии оценки того или иного варианта решения проблемы

Охотно предоставляется дезинфор­мация, а правдивая выдается «дози­ровано»

Предметом обсуждения является контрагент или его отклоняющееся поведение ______________

Приоритет отдается собственному решению проблемы исходя из высо­ких принципов и целей

Применение угроз, силовое воздей­ствие, извлечение преимуществ из ошибок другой стороны все это рас­сматривается как недопустимые стили

Применение критериев для оценки того или иного варианта решения проблемы отвергается по причине ненадобности_________________

Угрозы, разворачивание дебатов, от­крытие все новых обстоятельств и другие средства подавления кон­трагента принимаются за норму

Окончание табл. 3,1

СОТРУДНИЧЕСТВО	БОРЬБА
Поощряется любая инициатива, на­правленная на достижение основной цели — скорого завершения (исхода) конфликта	Коммуникационная связь между сторонами взаимодействия разрыва ется, а контакт между ними осущг ствляется через «третье» лицо
Эмоциональные всплески считают­ся допустимыми в случаях, когда не­обходимо разрядить создавшуюся обстановку и при этом не нарушить общей атмосферы	Враждебность и демонстрация раз дражения используются в качестве давления на контрагента
Стороны легко соглашаются на вме­шательство в конфликт «третьего» лица с тем, чтобы скорее добиться завершения (исхода) конфликта	Помощь извне рассматривается как «вынесение сора из избы» и попытка нанесения ущерба одному из кон­трагентов

Нельзя не отметить, что собственная тактика ведения перегово ров и та, которую использует контрагент, могут быть определены только путем постоянного анализа хода переговоров и поведения их участников.

Что касается личного переговорного стиля, то в научной литера туре по технике переговоров выделяют: этический стиль, анали-тико-агрессивный стиль, общительный стиль, гибко-агрессивный стиль. В данном контексте можно ограничиться приведением общей харак­теристики каждого из перечисленных стилей.

Этический стиль — это стиль, как правило, характеризующийся: уважением к контрагенту; признанием его в качестве формально рав­ного субъекта переговоров; демонстрацией уверенности в существо­вании общих интересов и целей, принципов и ценностей; установле­нием правил ведения дискуссии; поиском вариантов решения проблемы; соблюдением этических норм поведения.

Аналитико-агрессивный стиль — это стиль, как правило, характе­ризующийся: тщательным анализом ситуации, что проявляется при первом контакте контрагентов; предпочтением рассмотрения аргу­ментов, фактов и доказательств; хорошо выстроенной логикой и по­следовательностью обсуждения актуальных вопросов; внимательное отношение ко всем существующим альтернативам, зафиксирован­ным еще до начала переговоров; хорошо продуманными процедура­ми, включая те, которые называются «вмешивающимися»; предус­мотрительностью и жесткостью в деле достижения поставленной цели.

Общительный стиль — это стиль, как правило, характеризующий­ся: хорошими манерами и культурой поведения; личным обаянием; тем, что называется «дипломатичность»; позитивным влиянием на атмосферу дискуссии; готовность к экспериментам; гибкость и го-говность к решениям интегративного характера.

Гибко-агрессивный стиль — это стиль, как правило, характеризую­щийся: желанием быстрее завершить все формальности и сделать все возможное на соответствующем этане взаимодействия для продви­жения вперед; склонностью к извлечению выгоды из создавшейся ситуации и из положения дела; динамичностью в определении сути проблемы и поисков ее решения; склонностью к вызовам, предъяв­ляемым к контрагенту, а также умение принять их от контрагента. ^! Без практики невозможно определить, какой из стилей должен быть доминирующим. Более того, это невозможно по той причине, что каждый из стилей имеет свои плюсы и минусы.

В тех случаях, когда руководитель принимает решение вступить в переговоры по обсуждению предмета и причин служебного спора, ему надо иметь представление о методе «принципиальных» перего­воров. Под «принципиальными» переговорами понимается процесс, основанный на принципе разрешения конфликтов через решение

проблемы.

Названный метод сводится к набору следующих правил:

1. Определите проблему в категориях цели, а не возможных ре­шений.

2. Определив проблему во всех ее аспектах, выявите возможные варианты ее решения, которые были приемлемы для обеих сторон

конфликта.

3. В ходе дискуссии сосредоточьте внимание на предмете кон­фликта и проблеме, лежащей в его основе, а личные качества другой стороны конфликтного взаимодействия обсуждению не подлежат.

4. Создайте и культивируйте атмосферу доверия, увеличивающую возможность большего обмена информацией и взаимного влияния.

5. Используйте справедливые процедуры и честные приемы, на­правленные на минимизацию агрессии и возможной эскалации кон­фликта.

6. Предлагайте варианты решения проблемы и критерии для их

оценки обеими сторонами конфликта.

7. Анализируйте собственное поведение и поведение обеих сто­рон конфликта.

Нельзя не отметить те позитивные результаты, которые потенци­ально сопутствуют разрешению и завершению (исходу) любого орга-

низационного конфликта. Эти результаты представляют собой сле­дующее:

• повышение авторитета должностного лица, осуществлявшего вмешательство в организационный конфликт;

• социализацию и адаптацию индивидуума к условиям государст­венной службы;

• повышение сплоченности профессиональной группы;

• совершенствование условий трудовой деятельности подчиненных;

• совершенствование организационной структуры;

• совершенствование методов и стиля управления;

• формирование государственных служащих нового типа.

В заключение коротко затронем проблему несовершенства нор мативной базы в части регламентации вмешательства в организаци­онные конфликты «третьих» лиц, которые имеют право претендовать на получение материального вознаграждения за выполнение функ­ций эксперта, модератора, медиатора, посредника и арбитра.

Практика показывает, что порой представитель нанимателя или должностное лицо категории «руководители» испытывают необходи­мость получения необходимой помощи от «третьих» лиц, которые по своему юридическому статусу не являются государственными служа щими.

Речь идет о помощи в диагностике социальной напряженности, в экспертной оценке конфликтного потенциала административной организации, в проведении обучения «линейных» руководителей технике ведения переговоров, а также об управленческом консульти­ровании и непосредственном вмешательстве в возникший организа­ционный конфликт.

Ранее было отмечено, что при определенных условиях в любой организационный конфликт может вмешаться государственный ин­спектор труда. Следует обратить внимание на то, что государствен­ный инспектор труда является государственным служащим и не име­ет права претендовать на получение материального вознаграждения за выполнение определенных функций, выполняемых им при вме­шательстве в тот или иной организационный конфликт.

Иначе дело обстоит с «третьими» лицами, которые по своему юридическому статусу не являются государственными служащими. Эти лица имеют право на заключение с административной органи зацией безвозмездного или возмездного договора на оказание со­ответствующих услуг — эксперта, модератора, медиатора, посред ника и арбитра. Юридическим основанием для этого является ст. 423 ГК РФ.

Оказание услуг административной организации гражданами, кото­рые не являются государственными служащими, и получение за это со­ответствующей платы предполагает, что между юридическим и физиче­ским лицом заключается возмездный договор. Условия этого договора должны удовлетворять интересы обоих субъектов взаимодействия. Но проблема заключается в том, что административная организация должны располагать материальными средствами для заключения воз­мездных договоров в целях, о которых было сказано выше.

В противном случае на стадии доюрисдикционного рассмотрения служебных споров представитель нанимателя и должностные лица категории «руководители» не смогут получить какую-либо помощь от независимого «третьего» лица.

Таким образом, вмешательство в организационные конфликты независимых «третьих» лиц на стадии их доюрисдикционного рас­смотрения зависит от того, есть ли в бюджете административной ор­ганизации строка, предусматривающая материальные расходы на оказание услуг в соответствии с возмездными договорами.