Подход, основанный на системных критериях

Когда определение ОЭ производится по критерию достижения цели, то происходит только частичная оценка эффективности. Организация должна быть оценена также с точки зрения ее способности получения входных данных, их обработки для достижения результата, с точки зрения поддержания стабиль­ности и сбалансированности ее развития. Поэтому другой способ увидеть опре­деления ОЭ - это использование системного подхода.

В системном подходе цели не игнорируются, но они являются только од­ним из элементов большой совокупности критериев. Данный подход основан на том, что эффективная организация способна обеспечить внутреннее единство и гарантировать ее выживание в окружающей среде. Т.е., в соответствии с зако­ном самосохранения, эффективная организация должна располагать некоторым объемом неиспользованных ресурсов, которые позволяют ей противостоять не­предвиденным изменениям внешней среды.

Таким образом, подход, основанный на системных критериях, сосредото­чен не столько на результатах, сколько на средствах, необходимых для дости­жения этих результатов.

Данный подход основан на том, что организация - совокупность взаимо­связанных подсистем, и если какая-либо из подсистем функционирует непра­вильно, то организация не сможет полностью использовать свои пшгтш.ш Эффективность требует также продуманного и успешного вчанмчлпи мши е

окружающей средой.

Хотя подход, основанный на системных критериях, (ш цпнчм'п'и ни средствах, обеспечивающих функционирование органмтцни, ни ни иг трип,и I

важность такого фактора организационной эффекттчн" т I л....... и I. пи. и.

лей организации. Более того, здесь рассматривается реальность, достижимость поставленных целей и средства, используемые для их достижения. В этом подходе используются следующие показатели ОЭ:

- О/[ (результаты/входные данные) - например, отдача от инвестиций, рента­
бельность выпускаемой продукции

- Т/О (преобразование/результаты) - например, загрузка оборотных средств
(сколько оборотных средств приходится на рубль РП, ВП)

- Д1/1 (изменения во входных данных/входные данные) - например, изменение
оборотных фондов, инвестиций

Входные данные - инвестиции; преобразование - технология, оборотные средства; выходные данные - выпуск продукции.

Системный подход был использован работниками Мичиганского универ­ситета для анализа деятельности страховых организаций. Для этого были пред­ложены следующие 10 характеристик.

1.Объем работ - количество и значимость проданных страховых полисов для
агентства.

2. Производственные расходы - цена единицы объемов продаж.

3. Производительность новых работников - производительность агентов, зани­
мающих должность менее 5 лет.

4. Наличие молодых специалистов - производительность работников до 35-
летнего возраста.

5. Объединение усилий, т.е. способность организации к достижению цели через
использование какой-либо стратегии.

6. Развитие рабочей силы - например, квалификации.

7. Эффективность организации управления - характеризуется комиссионными
от продаж, заработанными менеджерами.

8. Расходы на содержание организации.

9. Производительность работника - средний объем выполнения работ одним
агентом.

10. Проникновение на рынок - пропорции использования потенциального
рынка.

В данном исследовании внимание концентрируется на ключевых резуль­татах, но также рассматриваются средства, наличие которых необходимо для выживания организации (что характерно для системного подхода). Например, наличие таких переменных, как «производительность новых работников», важ­ность «наличия молодого персонала» говорит о том, что успех в продажах ста­вится в зависимость от размера инвестиций в молодых работников и их разви­тие.

Для расчета ОЭ подход, основанный на системных критериях нашел свое применение в управленческом аудите. Открытый Джексоном Мартиндейлом и его Американским институтом управления управленческий аудит анализирует ключевые направления деятельности коммерческих фирм в прошлом, настоя­щем и будущем с целью обеспечения получения организацией максимального эффекта от используемых ресурсов. Мартиндейл оценил деятельность органи­зации в следующих 10-ти областях: экономическое состояние, организационная

структура, здоровье работников, обслуживание акционеров, исследования и развитие, совет директоров, фискальная политика, производственная эффек­тивность, объем продаж, качество руководителя. Каждая из этих областей по­лучила различные оценки, отражающие степень их важности в функциониро­вании организации.

Недостатки подхода.

1.Оценка результатов достижения целей осуществляется легче, нежели оценка
таких переменных, как гибкость организации (приспособление к изменениям
окружающей среды) или эффективность внутренних коммуникаций.

2. Подход, основанный на системных критериях сосредоточен на средствах
достижения эффективности, а не на самой ОЭ.

3. Как подход с точки зрения достижения целей организации, так и подход, ос­
нованный на системных критериях в конечном счете направлены на дости­
жение цели. В связи с этим, с точки зрения критиков, целесообразнее исполь­
зовать более простой, т.е. целевой подход.

Но применение рассматриваемого подхода становится целесообразным когда конечные цели или очень неопределенные, или не поддаются оценке.

Подход, основанный на стратегических составляющих

Более современным взглядом на ОЭ является подход, основанный на стратегических составляющих (или стратегический подход). В данном случае отвергается возможность оценки эффективности организации по заранее уста­новленным критериям или по одним лишь системным характеристикам.

Согласно данному подходу эффективная организация должна обеспечить минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны. Если этот уровень не достигнут, на­пряженность и конфликты парализуют организацию, делают ее неэффективной. Эти составляющие могут быть внутренними компонентами организации (служащие, руководители...), а могут быть и внешними (например, группы или организации, интересы которых затрагиваются деятельностью организации).

Данный подход имеет некоторые сходства с системным. Оба изучают взаимосвязи организации, но внимание стратегического подхода сосредоточено не на всех элементах окружающей среды. Он учитывает только то окружение, которое может представлять угрозу функционированию организации.

Например, ВУЗы, с точки зрения стратегического подхода, должны оце­нивать эффективность по критерию набора студентов, а не связывать эффек­тивность с потенциатьными работодателями будущих выпускников. Это связа­но с тем, что выживание бюджетного института напрямую не зависит от того, получат ли выпускники работу.

Если целевой подход рассматривает организацию как искусственное, ра­циональное и целенаправленное объединение, то стратегический подход орга­низацию рассматривает как среду, в которой осуществляется конкуренция за контроль над ресурсами. Это означает, что организация имеет ряд факторов с различной степенью влияния на деятельность организации, при чем, каждый фактор обладает уникальным набором ценностей, так что их запросы не могут

быть согласованными. С этой точки зрения ОЭ становится измерителем того, насколько удачно организация удовлетворяет запросы тех элементов внешней или внутренней среды, от которых зависит ее выживание.

Например, если рассматривать табачную компанию, то населению важно, как защищается здоровье курящих, в то время как акционеры предъявляют к фирме требования ее прибыльности. Таким образом, эффективность табачной компании определяется ее способностью идентифицировать решающие факто­ры внешней и внутренней среды, их предпочтения и удовлетворять их запросы.

Таблица 24.2 Типичные критерии некоторых стратегических факторов

Факторы	Критерии
Владельцы	Отдача от инвестиций, рост прибыли
Работники	Оплата, условия труда
Клиенты	Цены, качество, сервис
Поставщики	Надлежащая оплата, возможность сотрудничества в щем	буду-
Кредиторы	Кредитоспособность
Профсоюзы	Приемлемая оплата труда, условия труда

Стратегический подход предполагает также, что менеджеры преследуют ряд целей и что выбранные цели отвечают интересам тех групп, которые кон­тролируют ресурсы, необходимые для выживания фирмы. Любая цель, пресле­дуемая руководством, имеет определенную ценность, но предпочтение отдается определенным факторам. Например, если менеджер отдает предпочтение по­вышению прибыли, он отвечает интересам владельцев. Соответственно, адап­тация к внешней среде, удовлетворение запросов покупателей, поддержание благоприятного климата в коллективе отвечают интересам общества, клиентов, работников.

Подход, основанный на стратегических составляющих предполагает реа­лизацию следующих этапов.

1.Выявление факторов, имеющих наибольшую значимость для организации.

2. Определение степени влияния этих факторов на деятельность организации.

3. Определение того, что ожидают эти факторы от организации. Поскольку ка­
ждый фактор имеет свои интересы, необходимо определить, какие цели каж­
дый из них хочет навязать организации. Например, цели акционеров касают­
ся дивидендов и стоимости их акций, цели профсоюзов - охрана труда.

4. Сравнительный анализ различных ожиданий, выявление одинаковых и про­
тиворечивых целей.

5. Оценка ОЭ по ее способности удовлетворять цели факторов внешней или
внутренней среды, имеющих наибольшую значимость для организации.

Недостатком подхода, основанного на стратегических составляющих яв­ляется то, что задача выделения стратегических факторов из окружающей сре­ды на практике очень сложна.

1) Достаточно сложно выделить наиболее важные факторы среды организации,
к тому же если таких факторов несколько, то они могут иметь противоречи­
вые цели.

2) Окружающая среда меняется быстро, поэтому' факторы, имеющие большое
значение для организации вчера, сегодня могут таковыми не оказаться.

Ценностный подход

Ценностный подход предполагает, что критерии, используемые при оценке организации - отдача от инвестиций, рыночная среда, инновации, охра­на труда и т.д. - зависят от того, кто эту оценку производит и какие интересы представляет.

Акционеры, профсоюзы, поставщики, руководство или внутренние спе­циалисты по маркетингу, персоналу, производству, учету могут рассматривать одну и ту же организацию и оценивать ее эффективность по-разному. Напри­мер, оценивая одного и того же преподавателя, разные студенты дадут ему раз­личную оценку - от самой хорошей до самой плохой. Поведение преподавателя постоянно, но те, кто его оценивают, имеют разные стандарты, а значит, и раз­ные мнения. Т.е. эти оценки больше говорят о ценностях оценщиков, чем об эффективности преподавателя.

С точки зрения ценностного подхода к оценке эффективности организа­ции, не существует наилучшего критерия для определения ОЭ, не существует также единственной цели, которая устроила бы всех заинтересованных в функ­ционировании организации. Концепция ОЭ субъективна и критерии, которые выбираются оценщиками, зависят от их личных ценностей, предпочтений и ин­тересов.

Так, финансовые аналитики будут определять ОЭ по критерию прибыль­ности, производственники основное внимание будут придавать объему и каче­ству продукции, маркетологи станут оценивать долю рынка, занимаемую фир­мой, специалисты отдела кадров - по способности нанимать компетентных ра­ботников.

С точки зрения ценностного подхода, существуют общие элементы, предполагающие широкий список критериев ОЭ, и эти элементы могут быть объединены в группы ценностей. Каждая из этих групп определяет уникальную модель эффективности.

Развитие ценностного подхода началось с поиска общего среди 30 крите­риев ОЭ (таблица 24.1). В результате были выделены 3 основные группы цен­ностей.

1 группа - «гибкость - стабильность». Это два различных показателя
структуры организации. Гибкость предполагает инновации, адаптацию и изме­
нения. Стабильность - это порядок и предсказуемость.

2 группа - «люди - организация». Это еще одна группа противоречивых
показателей. Концепция нужд людей в организации предполагает, что в органи­
зации основной упор делается на благополучие и развитие работников. Кон­
цепция продуктивности и достижения целей основной упор делает на благосос­
тояние и развитие самой организации.

3 группа - «средства - цели». В данном случае предполагается использо­вание целевого или системного подхода. Целевой подход фокусирует внимание на целях организации, конечном выпуске и краткосрочном периоде, системный - на средствах, внутренних процессах и долгосрочном периоде.

Эти три группы ценностей могут быть описаны в трехмерной диаграмме (рис. 24.1).