Адхократия

Ни одна из рассмотренных ранее конфигураций не способна на сложную инновационную деятельность (которой занимаются аэрокосмическое агентство, авангардистская кинокомпания, предприятие по производству опытных образ­цов технически сложного оборудования или нефтехимическая компания).

Сложные инновации требуют совершенно особой конфигурации, способ­ной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирую­щие ас! Ьос (специальные) проектные команды.

Адхократия привлекает и наделяет полномочиями экспертов - людей, ко­торые приобрели знания и умения благодаря специальному образованию и под­готовке. Адхократия использует матричную структуру и одновременно функ­циональные и рыночные принципы группирования.

Право принимать решения распределено между всеми уровнями иерар­хии в соответствии с требованиями решения конкретной задачи.

Основной задачей стратегической вершины является обеспечение связей с внешней средой.

Адхократия нередко используется на ранних стадиях развития организа­ционных структур.

Недостатки адхократии: высокая стоимость коммуникаций и несбаланси­рованность рабочей нагрузки.

Вопросы для самоконтроля

1.Какой координационный механизм доминирует при простой структуре и по­
чему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрокра­
тии, при дивизиональной форме, и при адхократии соответственно)?

2. Какая часть организации играет важнейшую роль при простой структуре и
почему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрокра­
тии, при дивизионапьной форме, и при адхократии соответственно)?

3. Какой тип децентрализации используется при простой структуре и почему
(при механистической бюрократии, при профессиональной бюрократии, при
дивизиональной форме, и при адхократии соответственно)?

Рекомендуемая литература

. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации,- СПб:

Питер. 2004.-С. 162-185. 2. Семиков В. Л. Теория организации. - М: Академический про,

.3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. -М.: Омега-Л, 2007. - С. 164-184.

| X»

ГЛАВА 23 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ Сущность организационных изменений

Эффективная организация - это не раз и навсегда данное решение, а раз­вивающийся процесс. Поэтому организационная эффективность зачастую тре­бует внедрения изменений. Почти все организации непрерывно вводят неболь­шие, адаптивные изменения. Но иногда организации необходимы обширные болезненные и всесторонние изменения.

В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть:

1) частичными, касающимися отдельных служб или определенных видов дея­
тельности

2) радикальными, когда под влиянием бурного или скачкообразного развития
внешней или внутренней среды организации требуется полная реорганиза­
ция.

Изменения требуют гибкости, новшества и быстрого реагирования. Вы­сокая степень изменений в организации, будет наиболее эффективна в адхокра-тической структуре или, по крайней мере, в структуре с рядом первичных ха­рактеристик адхократии. Таким образом, организация в быстро меняющейся окружающей среде будет иметь адхократическую структуру.

Любые изменения в организации должны быть не случайными, а запла­нированными. Цель запланированного изменения состоит в том, чтобы сохра­нить жизнеспособность организации. Если организация не будет противостоять таким изменениям, как старение их продукции, изменение налогов, правитель­ственных норм, давление конкуренции, то ее эффективность будет снижаться.

Так как организации - открытые системы - зависят от окружающей среды - и так как окружающая среда постоянно изменяется, организации должны раз­вить внутренние механизмы, чтобы облегчить внедрение запланированных из­менений.

Тип изменений зависит от цели. Изменения в организации могут осуще­ствляться:

1) на уровне коллектива, когда целью изменений является поведение индиви­дуума или группы. В данном случае используются такие методы, как обуче­ние, консультации, рекомендации... Но это предмет организационного пове­дения.

2) на структурном уровне. Здесь цель изменений - структура организации. С этой точки зрения рассматриваются управление моделями изменений, доступ к информации, распределение заработной платы, технологии, и т.д.

Оба метода представляют законченный «комплект инструментов» для управленческих изменений. Менеджеры должны использовать поведенческие методы, чтобы вызвать изменения наряду со структурными методами. Однако в теории организации мы интересуемся исключительно структурной стороной.