Влияние ситуационных факторов на структуру организации

Вопросы для самоконтроля

1.Проследите историческое развитие структуры организации в зависимости от
эпохи возникновения отрасли.

2. Какую зависимость выявила Джоан Вудворд между организационной струк­
турой и системой производства (от единичного к поточному)?

3. Какой будет структура организации, бюрократической или децентрализован­
ной, при очень сложной внешней среде? Поясните свой ответ.

4. Каким образом взаимосвязаны между собой координационные механизмы,
бюрократизация и децентрализация?

5. Как можно добиться эффективного внешнего контроля над организацией?

6. С Вашей точки зрения, есть ли мода на определенную структуру организа­
ции? если да, то может ли эта мода сказаться на деятельности организации
сказаться отрицательно?

7. На какие организационные структуры существует мода в настоящее время?

Рекомендуемая литература

1.Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации.- СПб:
Питер, 2004.-С. 162-185.

2. Семиков В. Л. Теория организации. - М: Академический проект, 2005. - С.
378-394.

3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. - М.: Омега-Л, 2007. - С.
164-184.

ГЛАВА 22 ПРОЕКТИРОВАНИЕ II СТРУКТУРНЫЕ КОНФИГУРАЦИИ

Влияние ситуационных факторов на структуру организации

Согласно гипотезе конфигурации, эффективные организации добиваются кмутренней последовательности своих параметров проектирования, а также их совместимости с ситуационными факторами, - то есть они строят определен­ную конфигурацию. Сколько же необходимо конфигураций, чтобы описать все организации? Математик сказал бы, что р элементов, каждый из которых может принять п форм, даст рп возможных комбинаций. Учитывая разнообразие па­раметров дизайна, их может быть еще больше. В каждой конфигурации доми­нирует один из пяти координационных механизмов, играют важнейшую роль разные части организации, используются разные типы децентрализации. Это соответствие можно подытожить в таблице 22.1.:

Таблица 22.1. Связь параметров проектирования организации

Структурная конфигурация	Основной координаци-, Ключевая часть онный механизм; организации	Тип децентрализации
1 1ростая струк­тура	Прямой контроль	Стратегическая вершина	Вертикальная и горизон­тальная централизация
Механистиче­ская бюрократия	Стандартизация рабочих процессов	Техноструктура	Ограниченная горизон­тальная децентрализация
1 [рофессиональ- ная бюрократия	Стандартизация навыков н знаний (квалификации)	Операционное ядро	Вертикальная и горизон­тальная децентрализация
Дивизиональная форма	Стандартизация выпуска	Срединная линия	Ограниченная верти­кальная децентрализация
Адхократия	Взаимное согласование	Вспомогательный персонал	Избирательная децен-трапизация

Объяснить это соответствие можно, рассматривая организацию как структуру, в которой борются пять движущих организацией сил (рис. 22.1.).

Рис. 22.1. Пять движуици; организацией сил

IX?

Большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил; однако в той степени, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организа­ция тяготеет к определенной конфигурации.

^ Стратегическая вершина стремится к централизации, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это ста­новится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. В случае наличия соответствующих условий возникает конфигурация, именуемая простой структурой.

^ Техноструктура борется за стандарт - именно, за самую жесткую ее форму, стандартизацию рабочих процессов. Дело в том, что разработка стандартов является смыслом ее существования. Это равносильно стремлению к огра­ниченной горизонтальной децентрализации. Если условия благоприятствуют этому стремлению, организация структурируется как механистическая бю­рократия.

^ Операционное ядро стремятся минимизировать влияние администраторов -менеджеров и аналитиков - на свою деятельность. То есть они поддержива­ют горизонтальную и вертикальную децентрализацию. Если они этого дос­тигают, то они действуют относительно автономно, добиваясь необходимой координации посредством стандартизации квалификации. Таким образом, операторы выступают за профессионализм - то есть за использование спо­собствующего повышению уровня используемых ими навыков обучения вне данной организации. Если условия способствуют этому, организация струк­турируется как профессиональная бюрократия.

• Менеджеры срединной линии также являются приверженцами автономии, но они должны добиваться ее другим способом - забирая определенный объ­ем властных полномочий у стратегической вершины и, если необходимо, у операционного ядра и концентрируя их в своих подразделениях. По сути, наиболее подходящей в данном случае будет ограниченная вертикальная де­централизация. Как следствие, менеджеры срединной линии стремятся к «балканизации» структуры, к расщеплению ее на рыночно ориентированные организационные единицы, которые могут контролировать собственные ре­шения; в деле координации менеджеры ограничиваются стандартизацией их выпуска. Если условия благоприятствуют этому стремлению, возникает ди-визиональная форма

^ Вспомогательный персонал приобретает максимальное влияние в организа­ции не тогда, когда его члены получают автономию, но когда для принятия решений требуется объединение их усилий, их знаний. Это возможно, когда организация структурирует производственную деятельность по рабочим со­звездиям, которые в результате децентрализации избирательно наделяются властью, и могут координировать взаимодействия внутри групп или между ними посредством взаимного согласования. Если условия благоприятствуют этому, организация принимает форму адхократии.

Рассмотрим, например, деятельность кинокомпании. Фигура сильного директора способствует централизации организации и использованию простой структуры. Но если бы в ней было несколько сильных директоров, то каждый

Гюролся бы за свою автономию а структура, возможно, была бы поделена и приобрела бы дивизиональную форму. Если бы вместо этого компания наняла нысококвалифицированных актеров и кинооператоров, то, выпуская сложные, но достаточно стандартные фильмы, получила бы стимул к дальнейшей децен­трализации и использованию структуры профессиональной бюрократии. Одна­ко если компания нанимает относительно неквалифицированных работников, например для массового производства дешевых боевиков, она испытывает ост­рую тягу к стандартизации и структуре механистической бюрократии. Но если она стремится к авангарду, что потребует объединения усилий директора, ху­дожников, актеров и кинооператоров, то компания получит стимул использо­вать конфигурацию адхократии.

Виды структурных конфигураций

1. Простая структура

Пример - среднего размера розничный магазин, только что созданная ор­ганизация.

Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутствую­щая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персона­ла, слабо выраженное разделение труда, незначительная дифференциация орга­низационных единиц, относительно невысокая управленческая иерархия.

Формализация поведения в простых структурах незначительная; плани­рование, обучение и инструменты взаимодействий используются в ограничен­ных масштабах.

Простая структура является органической.

В простой структуре координация осуществляется преимущественно по­средством прямого контроля. В частности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного дирек­тора организации.

Поэтому ключевой частью структуры становится стратегическая верши­на; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руко­водителя) и органического операционного ядра.

В годы становления для большинства организаций характерна простая структура, однако многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой.

Важное преимущество централизации состоит в том, что она обеспечива­ет гибкость и адаптивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека, подкрепленную всесторонним знанием проблем операционного ядра.

В то же время простая структура - самая рискованная из всех конфигура­ций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека.

2. Механистическая бюрократия

Для механистической бюрократии характерны следующие основные чер­ты: ее деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повто­ряющийся характер; как следствие, труд в ней в высокой степени стандартизи­рован. Данная структура больше всего соответствует описанию бюрократиче­ской организации, которое дал Макс Вебер: стандартизированные обязанности,

квалификация, коммуникативные каналы, рабочие правила, а также четкая ие­рархия властных полномочий.

Пример - автомобильная компания, стателитейный завод. Операционное ядро выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Оно характе­ризуется очень четким разделением труда на узко очерченные, специализиро­ванные по вертикали и по горизонтали задачи.

Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техност-руктура (разрабатывающие стандарты аналитики).

Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механисти­ческую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уров­нях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.

В механистической бюрократии используется очень жесткий контроль на всех уровнях. Из-за особенностей структуры механистические бюрократии по­стоянно охвачены конфликтами; для того, чтобы их сдерживать, необходимы специальные контрольные системы.

В механистической бюрократии основная власть сосредоточена в руках стратегической вершины. Данная структура централизована по вертикали и не­значительно децентрализована по горизонтали.

Процесс формирования стратегии является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельности.

Механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, доста­точно крупных организациях, выполняющих большие объемы операций, тре­бующих повторения и стандартизации. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. 3. Профессиональная бюрократия

Деятельность профессиональных бюрократий стабильна, поэтому для них характерно «стандартизированное» поведение; в то же время эта деятельность отличается сложностью и, следовательно, должна контролироваться непосред­ственно выполняющими ее операторами.

Пример - учебные заведения, больницы.

Профессиональная бюрократия в целях координации полагается на стан­дартизированные навыки и связанный с ними параметр - «индоктринацию». На работу в организацию принимают соответствующим образом обученных и вос­питанных специалистов - профессионалов, - формирующих операционное яд­ро, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере само­стоятельно контролируют процесс труда.

Контроль над процессом труда означает, что профессионал работает от­носительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами.

Структура данных организаций является по сути бюрократической, коор­динация ее деятельности - как и в механистической бюрократии - достигается благодаря тщательному проектированию, благодаря заранее определенным стандартам.

Если механистическая бюрократия сама вырабатывает собственные стан­дарты (техноструктура определяет стандарты для операторов, а линейное руко­водство приводит их в действие), то стандарты профессиональной бюрократии возникают преимущественно вне ее.

профессиональная бюрократия в отличие от механистической опирается на экспертную власть.

Поскольку организация распределяет клиентов или они сами себя опре­деляют по функциональным специалистам, которые должны их обслуживать, структура профессиональной бюрократии становится функциональной и ры-ночно ориентированной одновременно.

Профессиональная бюрократия является децентрализованной как по вер­тикали, так и по горизонтали.

Проблемы профессиональной бюрократии.

Поскольку помимо контроля, осуществляемого самими профессионала­ми, другие методы надзора отсутствуют, нет и возможности своевременной корректировки допущенных исполнителями ошибок.

Свобода действий нередко позволяет профессионалам игнорировать по­требности не только клиентов, но и самой организации.

Так же как и в механистической, структура профессиональной бюрокра­тии не отличается гибкостью; она ориентирована на стандартный выпуск, а не создание чего-то нового.

4. Дивизиональная форма

Пример - многонациональные фирмы с множеством подразделений в различных странах.

Дивизиональная форма отличается от других конфигураций своей неза­вершенностью. В данном случае каждое подразделение имеет собственную структуру.

Для данной структуры характерно рассредоточение и дублирование опе­рационных функций в различных подразделениях. Это снижает зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать полуавто­номно, не координируя свою работу с другими.

Децентрализация в данном случае зачастую сводится к делегированию полномочий высших менеджеров центра руководителям подразделений.

В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты.

Между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделе­ние труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер. В основном они сводятся к передаче стандартов испол­нения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о ре­зультатах деятельности.

Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельности подразделений, это означает ее вмешательство в процесс приня­тия решений, что означает утрату смысле дивизионализации.

В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управ­лять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслужива­ния рынков.

Штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы, разрабатывает систему контроля над исполнением, смещает и назначает руководителей под­разделений. Штаб-квартира предоставляет также дивизионам общие вспомога­тельные услуги: ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспе­чением и другими общими для всех подразделений вопросами.

Дивизионализация может базироваться на разнообразии товаров и услуг, клиентов или регионов.

По мере роста размеров и возраста организации усиливается их склон­ность к дивизионализации.