Государственные и коммерческие агентства – могут провести предварительное собеседование, проэкзаменовать

-Рекламные объявления - могут дополнять перечисленные источники найма, либо быть основными. При составлении рекламного объявления необходимо включать следующую информацию:

- ключевые элементы работы

- требуемая квалификация

- местонахождение организации

- уровень (кому подчиняется) предполагаемое жалование.

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе, общее знание своего дела.

Знания, необходимые для решения текущих задач, не могут быть определены должностными обязанностями. Это профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано прежде всего с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить разбитие персонала.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены.

Цель обучения - развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

· способность сотрудника осознать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;

· способность коллектива осознать необходимость командного или группового управления при активном участии всего персонала, а не только руководителей;

· способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Развитие персонала для каждого предприятия является сущес­твенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации, подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, техноло­гической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу.

4. Формирование ответственности как системного качества сот­рудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Приобретение персонала – это функция кадрового менеджмента, которая подразумевает всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и обеспечение адаптации новых сотрудников.

Типовой процесс выработки и реализации управленческого решения.

Принятие решения – связующий процесс, присутствующий при выполнении любой управленческой функции. Необходимость принятия решения диктуется проблемами, стоящими перед управляемой системой.

Проблема – это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д.

Выделяют следующие типы проблем:

· стандартные (для их решения необходимы инструкции и руководства);

· жестко структурированные (для их решения применяются экономико-математические модели);

· слабо структурированные (для их решения производится системный анализ);

· неструктурированные (новые) (для их решения проводятся экспертные оценки и сбор мнений).

Обнаружение проблемы – это осознание факта существования некоторого отклонения от ожидаемого хода событий. Источниками, из которых руководитель узнает о существовании проблемы, могут быть личные наблюдения, документы, средства массовой информации, общественное мнение и др. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего руководитель вместе со специалистами постоянно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже превышает предельные экстремальные значения. Определение проблемы – процесс установления масштаба и причин проблемы тогда, когда она уже обнаружена.

Решение представляет собой такой акт человека или органов управления, в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и т. п.). В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям 70–80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших «сверху» решений.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения, методом рационального разрешения проблем. Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако, как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении, представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса, связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением и оценкой альтернатив, окончательным выбором. Главное различие между рациональным решением и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Среди многообразия решений можно выделить два основных: необходимые и избыточные.

К необходимым относятся те решения, которые приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования. Избыточные решения не только не отвечают указанным требования, но, напротив, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками и другими хорошо отработанными бюрократическими «штучками», которые создают видимость деловой суеты и большой загруженности.

Необходимые решения подразделяются на оперативные и стратегические.

К оперативным относятся решения, основное назначение которых состоит в том, чтобы поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений (например, приказ о приеме или увольнении с работы, решение администрации о подготовке городского хозяйства к зиме). Стратегические решения направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта в целях повышения эффективности его работы.

По содержанию решения классифицируются следующим образом:

· экономические;

· политические;

· организационные (это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью);

· идеологические.

По уровню управления различают следующие типы решений:

· отдельного человека;

· директора организации;

· органа местного самоуправления;

· органа государственной власти.

По форме обсуждения и принятия решения группируются следующим образом:

· коллегиальные;

· единоличные.

Любое решение выполняет минимум три функции:

· направляющая функция (установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений);

· организующая функция (координация действий отдельных частей и элементов управляемой системы);

· мотивирующая функция (согласование различных интересов, их трансформация в общий вектор).

Подготовка и принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт и результат процесса управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий для достижения желаемого результата.

В зависимости от повторяемости, стандартности принятия можно выделить следующие два типа решений:

· запрограммированные;

· незапрограммированные.

К запрограммированным решениям относятся решения, принимаемые в условиях стандартных ситуаций, периодически повторяющиеся.

У незапрограммированных решений отсутствуют заранее установленные процедуры и правила принятия решений.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему:

· выявление проблемы;

· формулирование проблемы;

· поиск путей решения проблемы;

· принятие решения;

· реализация решения;

· оценка полученного результата.

Итак, управленческое решение – это директивный акт, организующий и направляющий деятельность работников для достижения поставленных целей или разрешения проблем.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий.

Технология подготовки и принятия решения включает 4 стадии:

· определение проблемы и выяснение ее причин;

· установка цели;

· разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

· выбор наилучшего варианта.

Когда проблема определена, требуется постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения. Руководитель должен спросить себя: «Какого результата я желаю достичь этим решением?»

Альтернативные решения – это два или более вариантов решения проблемы. Они помогают предотвратить выбор первого попавшегося решения и найти наилучшее возможное решение. Альтернативные варианты необходимо рассматривать вместе.

Выбор альтернативы является вершиной процесса принятия решения. Некоторые руководители не любят этот этап и пытаются избежать его или переложить на иное лицо, так как принимающий решение вынужден брать ответственность за будущий курс действий и их последствия. Следует помнить, что хороший анализ альтернатив резко сужает рамки выбора. На этой стадии руководитель должен задать себе вопрос.

На процесс разработки и принятия решений оказывают влияние следующие факторы:

· характер проблемы и решаемой задачи;

· внешняя среда;

· ситуация;

· знания и опыт руководителя, его личные ценности и цели;

· наличие своевременной информации;

· уровень полномочий лица, принимающего решение;

· организационная среда фирмы, персонал, культура;

· организационная структура;

· распределение полномочий в организации;

· участие работников в принятии решений;

· личностные качества руководителя;

· уровень риска, время и изменяющееся окружение;

· информационные и поведенческие ограничения.

При принятии решения следует учитывать, что человек больше дорожит собственным решением, чем спущенным извне. Этот фактор особо учитывается в японских компаниях. Принятию решений здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях. Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей «социальную гармонию» на предприятии.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из следующих этапов:

· этапа формирования цели (поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов (о процессе целеполагания));

· этапа анализа и поиска решений (сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость);

· этапа принятия решений (при принятии решений устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей).

Для выбора альтернативы (варианта решения) необходимо выполнить следующее:

· сформировать систему количественных и качественных показателей, используя метод шкалирования;

· сформировать критериальную базу по признакам допустимости, удовлетворительности, оптимальности, эффективности;

· осуществить выбор с учетом рисков и возможностей реализации;

· мотивировать персонал на выполнение решения, используя экономические, организационные, социальные и психологические методы воздействия;

· реализовать и оценить результат принятого решения путем организации производственного процесса, оценки результата со стандартом, выявления причин отклонения и получения обратной связи.

Примерный путь выполнения решения заключается в следующем:

· составить план мероприятий, превращающих решение в реальность;

· распределить права и ответственность среди участников;

· построить коммуникационную сеть для обмена информацией;

· отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками;

· проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями;

· делегировать при необходимости полномочия и определить степень участия каждого исполнителя;

· предусмотреть в механизме выполнения решения получение информации о ходе выполнения решения (позаботиться об обратной связи);

· построить систему обнаружения ошибок и достижений при выполнении решения;

· корректировкой действий исправлять проблемы до того, как они проявятся.

Выделяют следующие пути совершенствования организации выполнения решений:

· повышение уровня мотивации исполнителей принятого решения (возможно в том случае, когда решение отражает и их интересы);

· своевременное внесение корректив в принятое решение, если практика показывает превышение предусмотренных затрат.

Различают следующие требования, предъявляемые к рациональному управленческому решению:

· Перспективность. Решение должно учитывать возможность его использования в ближайшее время. Чем более комплексным является управленческое решение, тем в большей мере оно должно отвечать требованию перспективности.

· Обоснованность. К обоснованным относятся решения, принятые в результате количественного и эвристического сопоставления разных вариантов.

· Целевой характер. Целевым считается управленческое решение с четкой формулировкой целей, средств ее реализации и связью с генеральной задачей. К числу типичных ошибок относится принятие половинчатых и волевых решений.

· Непротиворечивость. Если новое решение не соответствует прежним, последнее следует отменить. Иначе исполнители будут вправе по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений.

· Своевременность, выполнимость. Данный признак оценивается соответствием фактических сроков выполнения нормативным, степенью прогрессивности установленных трудозатрат по важнейшим видам работ.

· Гибкость. Решение должно быть гибким, подвижным. Принимать решение нужно тогда, когда в нем ощущается настоятельная необходимость.

· Сбалансированность обязанностей и прав. Одной из самых распространенных ошибок в практике управления является несоответствие обязанностей и прав принятия решений у руководителей первичного звена. Все, кому поручена работа, должны быть наделены соответствующими полномочиями. Ответственность не может быть шире полномочий, и, наоборот, полномочия не могут быть шире ответственности.

· Законность или полномочность решений. Это требование характеризуется соответствием полномочий руководителя действующему законодательству. Решение может приниматься только в пределах тех прав, которыми наделен руководитель. Насколько соблюдается такое требование, можно косвенно определить по количеству имевших место конфликтных ситуаций и решений по ним.

Кроме общих должностных требований к исполнителям управленческих решений предъявляются дополнительные (специальные) требования. Исполнители должны обладать следующими навыками:

· высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению;

· правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением;

· способностью осуществлять контроль.

Для эффективного исполнения решений крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе обеспечить следующее:

· информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности принятого решения, а также иметь доступ ко всей информации, необходимой для реализации решения);

· правомочность исполнителей, т. е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями;

· мотивацию исполнителей, т. е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения;

· допустимость конкретных мероприятий решения, т. е. мероприятия по реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

Организация контроля реализации решения является обязательным этапом принятия управленческого решения. Причиной контроля является не только и не столько безответственность исполнителей из-за отсутствия контроля, а возможность и необходимость выявления и решения возникших проблем, которые требуют новых решений. Главная цель данного этапа заключается в организации эффективной обратной связи при принятии решения, способствующей обеспечению его реализации.

Контроль позволяет выявить причины отклонений и дает возможность принять соответствующие дополнительные решения относительно хода реализации решения, а также извлечь уроки на будущее.

При этом контроль реализации решений дополнительно позволяет выполнить следующее:

· стимулировать хорошую работу исполнителей;

· получить удовлетворение от хорошо выполненной работы;

· организовать учебу исполнителей;

· своевременно устранить возникшие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

· принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

· оценить потенциальные возможности, выявить резервы и упущенные возможности, которые могут быть использованы в будущих решениях;

· оценить действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Наиболее важным при организации контроля реализации решения является возможность корректировки этого решения.

Причинами корректировки принятого решения могут быть ошибки, допущенные в самом решении; изменения в обстановке, происшедшие с момента принятия решения, вызванные непредвиденными внутренними и внешними факторами; неудовлетворительная организация исполнения решений; выявление (появление) дополнительных возможностей, позволяющих перекрыть запланированные результаты. Неизмененное решение (при возникновении такой необходимости) становится не только не эффективным, но и превращается в фактор дезорганизации производства.

При необходимости изменения ранее принятого решения возможны два варианта: внесение необходимых изменений в ранее принятое решение и принятие нового решения в соответствии с новой обстановкой.

Завершающим этапом реализации решения является подведение итогов его выполнения. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, как реализовано решение (выполнены поставленные цели и задачи или они не достигнуты вообще).

В процессе подведения итогов следует проанализировать все этапы процесса подготовки, принятия и реализации решения, оценить успехи, рассмотреть выявленные в работе исполнителей недостатки и зафиксировать внимание работников на вновь возникших проблемах.

Обобщающий контроль осуществляется в организации на основе анализа отчетов отдельных служб и исполнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структурных подразделений и исполнителей.

Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работающих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники или группы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.