Принципы и процесс организационного проектирования предприятий

Рассмотрим следующие более или менее общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления организационных структур крупных и средних предприятий:

1. Функции первичны, организационная структура вторична. Четко сформулированные функции (функциональное назначение предприятия) – первый исходный параметр, к обеспечению которого должен стремиться разработчик, проектирующий систему управления и структуру фирмы. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства.

2. Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди.

3. Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным «на вырост», т. е. нa достижение целей будущего, отсюда вытекает необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования.

4. Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

5. Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает разработчика проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный вариант.

6. Организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации снизу вверх. Отсюда вытекает необходимость широкого делегирования полномочий и ответственности нижестоящим уровням.

7. Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые – отражать функциональные связи, информационные – кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

8. Признаком хорошего баланса ответственности прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству (он знает, как и что делать) и соответствие его прав выполняемым обязанностям.

9. При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного из ее филиалов. Работа одного специалиста на двух указанных взаимосвязанных вертикальных уровнях позволяет сократить численность персонала; повысить производительность труда; решать вопросы на верхнем уровне компании в интересах филиала; повысить компетентность высшего управленческого аппарата, поддерживать постоянную связь с производством; расширить самостоятельность филиала, поскольку его директор обладает более широкими правами как вице-президент компании; лучше знать состояние и проблемы производства, поскольку высший управленческий эшелон компании не отрывается от него, не замыкается в конторской среде.

10. В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни).

11. При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия». Его суть заключается в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем сильнее необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует и работа его «ждет», то данное рабочее место не очень нужно.

12. Соблюдение нормы управляемости, под которой понимается количество подразделений компании или лиц, подчиненных одному управляющему.

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

¨ количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3-х до 5-ти;

¨ число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала – от 5-ти до 8-ми;

¨ число подчиненных лиц у одного управляющего – 3–6, но не более 10 чел.;

¨ число рабочих в бригаде – от 5-ти до 15-ти чел.

13. Разработчику организационной структуры необходимо знать философию высшего звена управления компании по поводу признания или непризнания им категории ранга управляющих разного уровня.

14. Разработчику необходимо выявить весь перечень решений, принимаемых в фирме для осуществления всех видов деятельности, и определить уровни вертикальной иерархии, на которых должны приниматься эти решения.

15. Одним из признаков высокого качества системы управления является возможность ее саморегулирования, т. е. чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале – автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему в прежнее нормальное состояние.

16. Расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

Процесс организационного проектирования включает делегирование полномочий и формирование структуры организации.Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования – создание определенной структуры организации. Задача руководителя – так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

¨ выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда; на этой базе определяются линейные и штабные полномочия;

¨ определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей;

¨ определение должностных обязанностей исполнителей.

Основная задача проектирования оргструктуры для новых и действующих предприятий заключается в создании такого аппарата управления, который наилучшим образом соответствовал бы составу и масштабу предприятия, типу и формам организации производства, а также обеспечивал бы выполнение всех функций управления.

Выделяют следующие основные задачи процесса формирования оргструктуры:

¨ уточнение или определение состава структурных подразделений;

¨ уточнение целей и задач, на решение которых должна быть ориентирована создаваемая структура;

¨ выбор вида структуры управления;

¨ уточнение порядка распределения работ между структурными органами и взаимодействие последних;

¨ разработка мероприятий по сокращению ступеней и органов управления;

¨ определение оптимальной численности аппарата управления в разрезе функций управления;

¨ установление рациональной системы связей между структурными подразделениями и внутри их;

¨ определение информационной загруженности каналов связи со структурных подразделений в процессе осуществления функций управления;

¨ определение коллегиальных органов управления и уточнение их функций, степени влияния на деятельность специализированных структурных подразделений;

¨ разработка организационно-регламентирующих документов, уточ-нение существующих положений и должностных инструкций, приведение их в соответствие задачам, которые предстоит решать в процессе управления.

При проектировании оргструктур можно использовать различные методы разработки. К основным из них относятся метод аналогий и сравнений, метод структуризации целей, экспертный метод, метод организационного моделирования, метод формирования оргструктуры на базе технологического процесса обработки информационных потоков.

6.1.1 Ситуационные факторы проектирования организации.

Проектирование организации – это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Выделяются четыре группы ситуационных факторов,оказывающих наиболее сильное влияние на проектирование организации: внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей и поведение работников.

Двухмерная (в зависимости от степени динамизма и сложности внешней среды) классификация факторов внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса:

· ситуацию низкой неопределенности (факторов мало, они схожи и не меняются), наиболее благоприятную для руководства организации (например, производство соли);

· ситуацию умеренной неопределенности (факторов много, они не схожи и не меняются), более напряженную для руководства организации (например, нефтепереработка);

· ситуацию умеренно высокой неопределенности (факторов мало, они схожи и постоянно меняются), которая требует у руководства и самой организации достаточной гибкости (например, производство товаров народного потребления);

· ситуацию высокой неопределенности (факторов много, они не схожи и постоянно меняются), которая представляет наибольшую трудность и требует от руководства высочайшего уровня аналитических способностей и интуиции (например, производство ЭВМ).

По оценкам специалистов только 20% факторов бизнеса поддаются контролю руководства, остальные 80% являются неконтролируемыми, т. е. существует возможность для бизнес-творчества.

Технология работы в организации представляетсобой как действия работников, так и материалы, оборудование, которые они используют для преобразования объекта своих действий. Бурное развитие технологии в последнее время (ЭВМ, станки с числовым програм-
мным управлением, глобальные поисковые системы, роботизация) усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурами.

Применительно к организации или ее части используются три переменные для характеристики отношения между технологией работ и проектированием организации (неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения, в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимость работ в организации).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора:

· Первая область стратегического выбора касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонталь-
ными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

· Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и организованные потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

· Третья область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие типы рынков сбыта будут обслуживаться организацией и какое планируется территориальное размещение производства.

В четвертую переменную группу ситуационных факторов (поведение работников), влияющих на проектирование организации, включены потребности, квалификация, мотивация.