Методы разработки и принятие управленческих решений

В современном менеджменте используются следующие разнообразные методы принятия решения:

· единоначалия;

· консенсуса;

· «мозгового штурма»;

· доверительной группы;

· коллегиальности.

Программно-целевые методы применяются для обоснования существенных изменений в работе управляемого объекта. В этом случае традиции и опыт играют минимальную роль. Решение подобных задач предполагает принципиальные изменения в производстве (его структуре, техническом оснащении, организации труда).

«Дерево целей» – это графическая модель, отражающая взаимосвязь конечной цели (цели нулевого ранга) и необходимых для ее достижения промежуточных целей (целей первого ранга), а также подцелей (целей второго и последующих рангов). На основе «дерева целей» создается сетевая модель.

Оптимизация решений – метод, обеспечивающий выбор наилучшего варианта. Он характерен для тактических решений, а сама процедура оптимизационных расчетов с применением ЭВМ хорошо отработана. Для этого могут быть использованы методы линейного и нелинейного программирования, параметрическое и динамическое прог-
раммирование, корреляционно-регрессионный анализ, теория массового обслуживания. Главной проблемой остается обоснование критериев оптимальности и сбор необходимой информации.

Таблица для принятия решений служит развитию, анализу и документации правил принятия решений. Для этого используется соответствующая диаграмма. Она представляет собой графическое изображение различных возможных отношений, которые могут содержаться в вербальном описании ситуации.

Диаграмма структуризирует ситуацию. Но и она имеет недостаток: в ней не приняты во внимание все случаи принятия решений. Данный недостаток возрастает в такой мере, в которой усложняется ситуация принятия решения. Кроме того, диаграмма не дает наглядного представления о принятии решения, а отдельные правила принятия решения можно найти, только приложив большие усилия.

Важнейшие отличия таблицы от диаграммысостоят в том, что определяются правила принятия решений.

При планировании реализации решения необходимо обеспечить выполнение следующих трех требований:

· план должен быть конкретным, т. е. содержать ответы на вопросы (кто, где, когда и каким образом выполнит ту или иную задачу);

· в решении должна быть четко определена зона действия данного решения;

· все мероприятия, предусматриваемые решением, должны быть разделены по объектам, задачам и времени.

План реализации конкретного решения является приложением к приказу или распоряжению (указанию), в котором объявляется это решение.

Форма плана может быть любой, принятой на предприятии, в том числе табличной или в виде сетевого графика.

Табличная форма плана содержит такие реквизиты, как код работы, содержание работы, сроки исполнения, исполнитель (исполнители), ответственный за контроль реализации решения.

К преимуществам табличной формы относятся наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т. п.

Основным недостатком является то, что табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по реализации решения и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

Сетевой график дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, сетевой график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Сетевой график дает графическое изображение процесса реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителям (горизонтальные и вертикальные зоны).

К основным этапам реализации решений относятся оформление решения в виде приказа или распоряжения, где указывается программа действия для выполнения данного решения со сроками и исполнителями; своевременное доведение решения до исполнителей; организационная работа по выполнению решения (материально-техническое обеспечение, подготовка и переподготовка кадров и т. д.); контроль за выполнением решения. Система контроля должна быть направлена не столько на выявление виновных в невыполнении решений, сколько на то, чтобы достичь их своевременного выполнения.

Место экономических методов в системе методов менеджмента, их характеристика.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организационных целей.

Экономические методы управления – это совокупность мер, средств, инструментов, обеспечивающих рациональное использование экономических законов хозяйственной деятельности, основывающихся на деятельности экономических факторов рыночной экономики.

Выделяют следующие экономические методы:

· планирование;

· хозяйственный или коммерческий расчет;

· систему ценообразования;

· финансово-кредитные рычаги и стимулы;

· средства и методы материального стимулирования;

· систему налогообложения и т. д.

Различают также методы прямого и косвенного управления.

Любое предприятие имеет четко разработанные цели и стратегии, которые отражаются в планах. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между спросом и предложением, регулирует отношения товаропроизводителей и потребителей. Следовательно, для достижения целей предприятию необходимо определить критерии эффективности его деятельности в виде конкретных показателей.

Хозяйственный расчет – один из методов ведения хозяйствования. Основан на соизмерении затрат на производство с результатом хозяйственной деятельности. Предприятие должно в полном объеме покрывать существующие расходы за счет получаемой прибыли. Хозяйственный расчет позволяет заинтересовать работников в конечном результате труда.

Выделяют следующие основные принципы хозяйственного расчета:

· самофинансирование;

· самоокупаемость;

· хозяйственную самостоятельность;

· рентабельность;

· контроль рублем.

Коммерческий расчет объединяет в себе функции управления и экономические рычаги (методы и инструменты), направленные на соизмерение затрат и результатов деятельности предприятия для обеспечения экономической целесообразности конкретной предпринимательской деятельности (конкретного бизнеса) и предприятия в целом.

Целью коммерческого расчета является определение совокупности управленческих действий для получения предприятием устойчивой прибыли и других выгод при реализации конкретной хозяйственной деятельности.

Стимулирование является основным мотивом в трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при нормированной продолжительности рабочего дня. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессии, сверхнормативную работу и т. д. При этом напрямую должны быть связаны результаты труда каждого подразделения и работника с прибылью. Для этого используются следующие системы оплаты труда:

· сдельная;

· повременная;

· сдельно-премиальная;

· повременно-премиальная.

Они позволяют руководителям формировать материальные и духовные потребности работников.

Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и главный инструмент соизмерения доходов, расходов, цены, себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно необходимые затраты труда на производство. Если цены завышены, товар не продается, если они занижены, то товар приносит убытки предприятию.

Налоговая система является важным экономическим механизмом пополнения бюджета государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия и оказывает непосредственное воздействие на персонал.

К наиболее значимым налогам относятся подоходный налог, налог на добавленную стоимость, налог на прибыль.

Организационно-распорядительные методы управления, их влияние на деятельность организации.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организационных целей.

Организационное воздействие обеспечивает взаимодействие всех элементов системы управления.

Различают такие виды организационного воздействия, как организационное регламентирование, организационное нормирование и организационное инструктирование.

Организационное регламентирование – это установление правил, определяющих порядок хозяйственной и организационно-массовой деятельности организаций. Оно базируется на использовании правовых норм и положений. Можно выделить следующие организационные регламентирующие положения:

· положения общеорганизационного характера, устанавливающие организационную способность и порядок функционирования социально-экономической системы в целом (уставы организаций, положения о филиалах);

· положения, определяющие внутриорганизационный порядок работы, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции, полномочия (положения о структурных подразделениях и службах и т. д.);

· типовые структуры, определяющие ведущие черты построения внутренних организационных основ (организационные структуры);

· должностное регламентирование, осуществляемое посредством должностных инструкций.

Организационное нормирование устанавливает порядок выполнения той или иной функции, задачи, обязанности, определяет допустимые границы деятельности. Основу организационного нормирования составляют общегосударственные и отраслевые стандарты, технические условия, методический материал.

Важную роль для руководителей играют нормативы, определяющие порядок деятельности, взаимодействие и взаимоотношения структурных подразделений, отдельных работников (правила внутреннего рас-
порядка; процедуры оформления найма, перевода, увольнения, командирования работников).

В системе любой организации организационные нормативы определяются нормами управляемости, информационными, техническими и технологическими картами, картами организации труда. Они дают возможность обеспечить комплексный подход к анализу управленческого труда и одновременно осуществлять проектирование трудовых процессов. Такие карты целесообразно разрабатывать для руководителей каждого уровня.

Сущность организационного инструктирования заключается в разъяснении работникам целей, условий и методов выполнения возложенных на них задач и отдельных поручений. Эту роль выполняют организационно-инструкторские отделы или инструкторы, а также линейные руководители.

К их функциям относится следующее:

· инструктирование работников нижестоящих структурных подразделений;

· организационная помощь в выполнении работ;

· помощь в организации и функционировании органов общественного контроля.

К методам распорядительного воздействия относятся распорядительство, приказ, распоряжение, указание, резолюция.

Распорядительство – исходящее от руководителя или распорядительного органа задание подчиненному, предписывающее выполнение либо невыполнение определенных действий в определенных условиях.

Руководитель определяет конкретного исполнителя, сроки исполнения, объем работ, систему стимулирования и ответственности.

Методам распорядительного воздействия присущи следующие две особенности: они имеют разовый директивный характер и всегда направлены от субъекта к объекту управления.

Приказ – письменная или устная команда линейного руководителя подчиненному. Он должен содержать ссылку на основание для его издания, лаконичное однозначное толкование сути вопросов, адресность конкретного исполнителя, сроки исполнения, ресурсное обеспечение и форму, срок контроля. Приказ не должен противоречить нормам права.

Распоряжение – управленческая команда, направленная на решение частных вопросов деятельности отдельных структурных подразделений.

Кроме линейных руководителей право издавать распоряжения имеет его заместитель, также функциональные руководители в пределах своей компетенции.

Указание – это способ ежедневной реализации распорядительного воздействия. Оно дается линейными и функциональными руководителями, ответственными исполнителями в установленной форме и содержащее разъяснения по выполнению какого-либо вида деятельности.

Резолюция – метод воздействия, выражающий реакцию руководителя на содержание того или иного документа. Важнейшим реквизитом резолюции является срок исполнения работ. Он должен быть реальным и включать в себя время на прохождение документа от руководителя к подчиненному.

Понятие коммуникации. Процесс коммуникации. Виды коммуникаций.

Коммуникация – это процесс социального взаимодействия и обмена сообщениями, информацией между двумя и более людьми. Они осуществляются в процессе общения как обмен специальными знаковыми образованиями (сообщениями), в которых отображены мысли, идеи, знания, опыт, ценностные ориентации, программы деятельности общающихся сторон. Как показывают исследования, от 50 до 90% всего своего времени руководители затрачивают на коммуникации. Коммуникации являются основным и связующим процессом в осуществлении управленческой деятельности.

Неэффективные коммуникации являются одной из главных причин возникновения проблем в управлении. Поэтому основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания передаваемой информации.

Существуют следующие виды коммуникаций внутри организации:

· Межуровневые коммуникации (перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации). Могут происходить по нисходящей (сообщение подчиненным уровням о принятом управленческом решении) и восходящей (отчеты, предложения, объяснительные записки).

· Коммуникации между различными отделами, или горизонтальные коммуникации. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

· Коммуникации «руководитель – подчиненный». Связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности отдела в решение задач; обсуждением проблем эффективности работы; оповещением подчиненного о грядущем изменении; получением сведений об идеях, усовершенствованиях и пред-
ложениях подчиненных.

· Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Позволяют руководителю повысить эффективность действий группы.

· Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций – это канал распространения слухов. Так как по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, то руководители пользуются первым источником для запланированной утечки и распространения определенной информации типа «между нами».

В процессе управленческой деятельности широко используются межличностные коммуникации. Они представляют собой тип коммуникационного воздействия, при котором в роли как отправителя, так и получателя выступают отдельные индивиды. Для него характерен непосредственный контакт между субъектами общения.

В процессе межличностной коммуникации важно уметь преодолевать возникающие преграды, которые представлены ниже.

1. Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Одна из преград, связанных с восприятием, возникает из-за конфликта между основаниями суждений, убеждениями отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

2. Семантические барьеры. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то сообщение, сформулированное одним человеком, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации (например, в толковом словаре русского языка С. Ожегова слово «А» имеет шесть толкований).

3. Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Примерами невербальной коммуникации могут быть обмен взглядами, выражение лица, улыбка и выражения неодобрения, поднятые с недоумением брови, живой или остановившийся взгляд и т. д.

Другая разновидность невербальной коммуникации связана с вербальной и проявляется в том, как произносятся слова (это интонация, модуляция голоса, плавность и другие характеристики речи).

4. Неумение слушать. Исследования показывают, что многие менеджеры, по сути дела, слушают и воспринимают лишь четверть сообщений.

5. Плохая обратная связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в изначально придававшемся ему смысле.