Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием руководством решений, относящихся к таким элементам, как разделение труда и специализация, департаментизация и кооперация, связи в организации и координация, масштаб управляемости и контроля, иерархия в организации и ее звенность, распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация, дифференциация и интеграция, которые представлены ниже.

Разделение труда и специализация. Разделение труда в организации происходит по следующим направлениям:

· постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (горизонтальная специализация);

· разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в отдельных ее частях (вертикальная специализация).

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации.

Департаментизация и кооперация. Рост специализации отдельных работ в фирме ограничивается возможностями по их координации.

Департаментизация – это процесс группирования схожих работ и их исполнителей, т. е. определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Посредством департаментизации организация может расширяться почти беспредельно. Из множества подходов к группированию специализированных работ в фирмах основными являются следующие:

· группирование работ вокруг ресурсов;

· группирование работ вокруг результата деятельности.

Связи в организации и координация. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности.

Выделяют следующие типы связей:

· вертикальные и горизонтальные;

· линейные и функциональные;

· прямые и косвенные;

· формальные и неформальные.

Эффективная координация является функцией двух переменных (прав и информации).

Масштаб управляемости. Масштаб управляемости является величиной, определяющей количество сотрудников или работ, объединенной под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться закону
«7 плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более девяти подчиненных (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся следующие:

· схожесть работ;

· территориальная удаленность работ;

· сложность работ;

· уровень подготовки подчиненных, уровень профессионализма руководителя;

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· техника коммуникации;

· иерархический уровень;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

Иерархия в организации и ее звенность. Иерархия в общем виде – расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, для организации – структура власти или ее звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- и нижерасположенными частями.

Количество уровней обратно пропорционально эффективности работы организации. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, максимальной считается следующая «этажность»:
9 уровней – для непроизводственных, 12 уровней – для производственных организаций. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой.

Распределение прав и ответственности. Выделяют различные схемы распределения прав и ответственности. Распределение прав и ответственности по уровням иерархии типа «елочка», построенное на основе принципа единства подчинения, своими корнями уходит в комбинацию отношений, базирующихся на частной собственности.

Такая система является основой бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Ее недостатком является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Система типа «матрешка», основанная на принципах двойного или множественного подчинения, исторически строилась на комбинации совместной собственности.

При этой системе права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.

Ответственность распылена, и виновного за случившееся практически нельзя найти. Им может стать любой и не по закону, а по субъективному мнению вышестоящего руководителя, преследующего свои цели. Одинаковые полномочия могут иметь два или несколько руководителей, что уводит решение вопроса на самый верх и способствует тотализации контроля.

Централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав нижним уровням управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией является проблемой выбора оптимальной конструкции организации. Эти понятия не исключают друг друга.

Децентрализация более демократична. Она обогащает труд руководителей низшего уровня, порождает инициативу, быструю реакцию на опасности и возможности с момента их появления.

Дифференциация и интеграция. Степень различия между подразделениями и степень требуемого сотрудничества вошли в теорию как дифференциация и интеграция.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Для определения степени дифференциации в организации используют следующие параметры:

· определенность в целях и задачах (ясность и измеримость);

· структуру (формальную с жесткой политикой или свободную с гибкой политикой);

· уровень взаимодействия (степень межличностных и групповых связей и кооперации);

· временные границы обратной связи (короткие или длинные промежутки времени прохождения информации о результатах работы).

Когда организация является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, то возникает необходимость введения ролей интеграторов, которые должны обеспечить факт принятия решений.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующий между частями организации и обеспечивающий достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимосвязанностью работ в организации.

Изучение степени дифференциации и интеграции частей организации помогает определить степень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Содержание и особенности мотивации, современные теории мотивации.

Функция мотивации — это целенаправленное формирование мотивов человека (или группы людей), побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Данная функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников.

Мотивация работника к более эффективной работе в интересах организации возникает, если в результате достижения целей организации обеспечивается достижение его личных целей.

Эффективная мотивация способствует улучшению результатов выполнения работы и уменьшает текущий объем работы по организации и контролю, а рациональные планирование, организация и корректный контроль мотивируют работников.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения личных целей и целей организации. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологический или психологический недостаток чего-либо. Потребности можно классифицировать на первичные и вторичные. Первичные по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными (в пище, жилище, воде, воздухе, сне, сексе). Вторичные потребности – это потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, принадлежности, приобретаемые с опытом.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить по поведению людей, которое определяется как закон результата. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и наоборот. Таким образом, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Механизм формирования мотивации включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т. д. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальными формами проявления потребности выступают притязания и ожидания.

Притязания представляют собой привычный уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий.

Между потребностью и стимулом находится целый ряд звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного мотива.

Мотив — побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Мотивы деятельности работника бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными.

Стимул представляет собой те или иные блага, способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий. Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Регуляторы – это то, что влияет на направление и конкретные параметры уже осуществляющихся действий. К регуляторам относится рабочая среда, вознаграждение, чувство безопасности. Рабочая среда (рабочее место, удобства, физические условия работы и т.д.) оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средств и усилий на создание благоприятной обстановки для сотрудников. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но и много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жильё, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п. Чувство безопасности (принадлежность, причастность, уважение и т.д.) связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др.

Выделяют современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Большой вклад в развитие поведенческого направления в менеджменте внес психолог Абрахам Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на следующие пять категорий:

1) физиологические потребности (в еде, воде, убежище, отдыхе);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (потребности в причастности);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

В соответствии с этим учением у каждого человека имеется иерархически расположенная сложная структура потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности, используя соответствующие методы мотивации. Маслоу разделил указанные потребности на базисные (потребность в пище, безопасности) и производные (потребность в справедливости, порядке). Базисные потребности постоянны, а производные изменяются.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория Дэвида Макклелланда. Он считал, что людям присущи три потребности (власти, успеха и причастности).

В 50-х гг. прошлого столетия Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, выделив гигиенические факторы и мотивацию. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не только потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации (теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера).

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание рассматривается в этом случае как оценка личностью вероятности определенного, положительного для себя события.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. До тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Комплексная модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели фигурируют пять переменных (затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения). Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения выполненной работой, чувство компетентности и самоуважения), так и внешние (похвала руководителя, премии, продвижение по службе).

Выводы, вытекающие из теорий мотивации:

• высокая результативность труда работников является залогом полного удовлетворения их ожиданий;

• потребности, мотивирующие определенного работника в конкретной ситуации, могут не подействовать в другое время или на другого работника в аналогичной ситуации;

• исполнитель умножает свои усилия, если считает получаемое вознаграждение справедливым;

• размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать как известное сотрудникам соотношение достигаемых результатов и размеров вознаграждения с учетом потребностей подчиненных, по мере возможности учитывая, что люди обладают различными потреб­ностями;

• менеджер, общаясь с подчиненными, проникает в их личную философию, что позволяет определить набор критериев, способный наиболее сильно мотивировать работников;

• чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, менеджер должен изучить их потребности и способствовать удовлетворению последних посредством действий, одновременно обеспечивающих достижение целей организации;

• менеджеры должны формировать высокий, но реально достижимый уровень ожиданий от работы подчиненных. При этих условиях обеспечиваются высокие результаты исполнителей;

• механизм мотивирования должен оставаться действенным на протяжении всего функционирования объекта управления, не ослабевая по мере удовлетворения его потребностей, а продолжая стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень воз­награждения со степенью достижения конечных целей.

Выделяют следующие основные методы мотивации персонала:

• экономические — денежное поощрение (премии) либо наказание (штрафы);

• целевой — постановка перед подчиненными новых интересных трудовых целей;

• расширение масштаба и обогащение работы;

• реализация партисипативного управления.

Цель, содержание и результаты выполнения функции контроля. Виды контроля в менеджменте.

В процессе контроля на основе информации о текущих результатах деятельности сравниваются реально достигнутые и плановые результаты.

Контроль — это процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации.

Для осуществления контроля необходимо наличие:

а) объективных и существенных контролируемых показателей;

б) критериев, позволяющих классифицировать отклонения от показателей как существенные и опасные либо как допустимые;

в) системы и процедуры контроля.

Мониторинг — это система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации.

Контроллинг — это система непрерывного планирования, контроля и анализа, ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Его часто определяют как внутренний финансовый контроль, как организуемый процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений.

Главная задача контроля — количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений.

Типы контроля. По характеру воздействия на объект контроля выделяются упреждающая и результирующая формы контроля.

Упреждающий контроль направлен на предупреждение отклонений и сбоев. С этой целью выявляются отклонения в происходящих процессах от нормы, моделируются возможные негативные последствия, осуществляются необходимые корректировки действий для предотвращения нежелательных последствий.

Результирующий контроль констатирует полученные результаты. Он не может исправить, изменить уже произошедшее событие, поскольку является запаздывающим, но позволяет сделать выводы, чтобы избежать повторения допущенного просчета в будущем.

Контроль тесно связан с функцией планирования. В процессе управления временные периоды реализации функций планирования и контроля должны совпадать. В этой связи по аналогии выделяют стратегическую, тактическую и оперативную формы контроля.

Стратегический контроль необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой. Он концентрирует внимание не на содержании тех или иных действий, а на их способности обеспечить достижение долгосрочных целей организации.

Данный вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости стратегии организации от изменений в окружающей среде и некоторой абстрактности стратегических установок по развитию организации в целом. Низкая предсказуемость внешней среды затрудняет разработку стандартов и параметров контроля на длительный период, а следовательно, и осуществление контроля за их выполнением.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем. В первую очередь оцениваются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: ресурсов, организационной структуры и культуры. Периодичность этой формы контроля совпадает с периодами, на которые составляются тактические планы.

Оперативный контроль обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Его периодичность обусловлена процессами оперативного планирования. Выделяют три этапа оперативного контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, обеспечивающий максимальное соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов.

Текущий, или производственный, контроль ведется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса производства. Он позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, принимать меры по их устранению и обеспечивает обратную связь в процессе производства.

Заключительный контроль — результирующий. Он констатирует качество результата, полученного по завершении процесса производства (например, качество продукции, оценку выполнения работы, оперативного плана или задания человеком, подразделением или организацией). Результирующий контроль осуществляется путем сравнения полученных результатов с плановыми.

В зависимости от направления деятельности и структуры организации выделяют функциональные области (сферы) контроля (производство, финансы, персонал, маркетинг и др.), а также объекты контроля — ключевые показатели деятельности по каждой из сфер контроля (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

Функциональная подсистема	Примерный перечень объектов контроля
Производство Финансы	Качество. Затраты времени на единицу продукции. Удельные издержки. Производительность оборудования и уровень его использования Прибыль. Ликвидность. Запасы. Расходы на покупку оборудования. Капитальные вложения по источникам поступления. Денежная наличность
Персонал	Потери рабочего времени из-за трудовых споров. Прогулы. Потери времени из-за болезней. Заработная плата. Безопасность труда. Социальные выплаты
Маркетинг	Объем продаж. Торговые издержки. Продажи в кредит. Затраты на рекламу. Удовлетворенность потребителей

Реализация контроля предполагает четыре этапа.

На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать деятельность, т.е. цели, показывающие, на что надо ориентироваться. Они должны быть конкретны, представлены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени.

На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность зависит от того, насколько адекватно показатели, выбранные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям, а также от соответствия составу стандартов, норм и планов.

На третьем этапе сравниваются фактически достигнутые результаты и плановые показатели, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходимости предпринимаются шаги по корректировке действий или планов.

Результаты могут быть положительными, отрицательными и нейтральными. Они оцениваются как положительные, если фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на ослабление мер в целях последующей экономии ресурсов либо на их усиление — в целях закрепления и развития полученных положительных тенденций. Результаты оцениваются как отрицательные, если фактические параметры хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы позволяют определить меры по исправлению положения, а иногда и уточнить установленные параметры (стандарты, нормы, планы). Результаты считаются нейтральными, если достигнутые параметры совпадают с запланированными. Корректировка действий в этой ситуации не нужна.

В процессе реализации функции контроля необходимо руководствоваться следующими принципами:

• заблаговременности — контроль должен носить упреждающий характер;

• объективности — контроль должен опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менеджмента;

• разумности — контроль не может быть мелочным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых параметров, частоту осуществления проверок;

• экономичности — результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение;

• открытости -— контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;

• результативности — по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздействия на обстоятельства и конкретных лиц;

• индивидуальности — при осуществлении контроля необходимо учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.

Соблюдение принципов организации контроля способствует его эффективности, которая обусловлена следующими факторами:

• организационными, включающими объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует) и место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

• масштабами контроля — количеством и точностью контролируемых параметров, частотой проведения контроля;

• контрольной информацией — объемом, частотой, точностью и своевременностью необходимой для контроля информации;

• затратами на контроль — средствами, связанными с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Задачи и функции кадровых служб. Задачи и функции кадровых служб. Подбор, приобретение и развитие персонала.

Перед службой управления персоналом могут быть поставлены следующие задачи:

1. Определение текущей и перспективной потребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном песте (участке, отделе, цехе).

2. Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль текучести, высвобождением кадров.

3. Развитие персонала, формирование резерва, продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответ­ствующих критериев ее развития.

4. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль за соблюдением условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы.

5. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного производства.

6. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся.

7. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия управленческих решений.

8. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

В состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, входят следующие: подсистема условий труда, подсистема трудовых отношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития кадров, подсистема анализа и развития средств стимулирования труда, подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры, подсистема разработки оргструктур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.