Менеджмент и среда деятельности организаций – внешняя и внутренняя

Менеджмент – процесс установления целей и формирования ресурсов для достижения целей и последующая оценка результатов для определения будущих действий. Менеджмент – воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии менеджерами на себя ответственности за результативность воздействия. Комитет по развитию менеджмента в Европе (г. Брюссель) дал такое определение этому термину: «Менеджмент — это управление людьми на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств».

Сущность менеджмента составляет управление организацией (хозяйствующим субъектом) в условиях рынка с учетом использования методов и механизмов хозяйствования в рыночной экономике. Прежде всего, это проявляется в направленности деятельности организаций на удовлетворение общественной потребности и спроса рынка, обеспечение требований конкретных потребителей, разработку и производство тех видов продукции и услуг, которые могут быть реализованы и обеспечат получение желаемой прибыли. Особенностью менеджмента является постоянная адаптация деятельности предприятия и управления к внешней среде, включая корректировку целей и программ их достижения в зависимости от конъюнктуры рынка. Важной составляющей менеджмента является направленность управления на постоянное повышение эффективности производства за счет получения лучших результатов с наименьшими затратами. При этом оценка конечных результатов деятельности конкретного предприятия определяется на рынке в процессе реализации продукции и услуг. Эффективный менеджмент предполагает хозяйственную самостоятельность субъектов хозяйствования, обеспечивающую свободу принятия управленческих решений теми, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности.

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают четкое взаимодействие ключевых факторов внешней и внутренней среды.

Внешние факторы среды – это неконтролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Они подразделяются на факторы внешнего макро- и микроокружения организации.

Факторы внешнего макроокружения представлены ниже.

Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов – потребителей продукции (возраст, образование, пол, семейное положение).

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы отражают доступность для производства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологические требования к продукции организации.

Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы отражают изменения отношений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.

Микроэкономические факторы внешнего окружения бизнеса в агрегированном виде приведены ниже. Выделяют такие элементы непосредственного окружения, как клиенты, поставщики, конкуренты и др.

Клиенты – потребители продукции и услуг, за счет которых организация существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

Поставщики поставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

Конкуренты ограничивают свободу организации. Конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

Внутренняя среда организации – это та часть общественной среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на деятельность организации. Внутренняя среда включает цели, структуру, задачи, технологию и людей. Она является по существу реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике – прибыли.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации. Функциональная область – это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации.

Задача – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане.

Технология – это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.

Внутренняя среда имеет пять следующих срезов:

· кадровый, охватывающий процессы взаимодействия менеджеров с работниками, наемное обучение, образование, оценку результатов труда, стимулирование труда;

· организационный, включающий коммуникации, организационные и производственные структуры, нормы, правила, порядок распределе-
ния прав и ответственности;

· производственный, охватывающий изготовление продукта, снабжение, технологию, исследовательские работы;

· маркетинговый, охватывающий стратегию продукта и ценообразования, продвижение товара на рынке, сбыт и систему распределения;

· финансовый, включающий связи, обеспечивающие распределение и использование денежных средств, создание инвестиционных возможностей, прибыльность, ликвидность.

Внутренняя среда тесно взаимодействует с организационной культурой, которая также должна подвергаться изучению. Организационная культура – это система убеждений, норм и образцов поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписанными правилами, которые придают общий смысл их действий и определяющими то, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Содержание и особенности планирования, типы планов, принципы планирования.

Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Планирование — это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Планирование – это принятие заранее решения о том, что делать, когда и кто это будет делать.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систему планов. Основой для ее разработки является целевая модель. Метод дерева целей позволяет структурировать главную цель организации на подцели по вертикали (по уровням управления) и горизонтали (по функциональным подразделениям).

Планирование – это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность. Поскольку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.

Планирование связано с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле.

В узком смысле планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

В планах отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Планирование включает определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Планирование в организации помогает выполнить следующее:

¨ устранять отрицательный эффект неопределенности;

¨ сосредоточить внимание на главных задачах;

¨ добиться эффективного функционирования;

¨ обеспечить контроль.

Задачи планирования формулируются следующим образом:

1. Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период.

2. Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия.

3. Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований).

4. Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия.

5. Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции.

6. Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию).

7. Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

Процесс реализации функции планирования осуществляется в следующей последовательности:

• устанавливается система целей и задач организации и ее структурных подразделений;

• определяются и распределяются по целям, задачам и подразделениям необходимые ресурсы;

• устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

• отбираются критерии для контроля и оценки выполнения задач;

• разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

• планы доводятся до исполнителей и лиц, ответственных за их реализацию;

• контролируется и анализируется выполнение планов, оцениваются достигнутые результаты;

• процесс реализации планов регулируется, при необходимости планы уточняются (корректируются).

Функция планирования в организации реализуется посредством разветвленной структуры. Например, ведущую роль может играть специальная служба планирования, но значительная часть работы делегируется структурным подразделениям (маркетинг, производство, финансы, бухгалтерия, снабжение, НИОКР и др.), что требует упорядочения их взаимодействия в процессе планирования.

В зависимости от содержания конкретной деятельности, необходимой для достижения целей предприятия, разрабатываются следующие планы:

¨ научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);

¨ производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);

¨ продаж в объемном и (или) количественном выражении (план сбыта или реализации услуг, товаров);

¨ выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);

¨ материально-технического обеспечения производства (план МТО);

¨ осуществления инвестиций (план капитальных вложений);

¨ технического перевооружения и др.

Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегический уровень планирования обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различных направлений деятельности организации. Тактическое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Оперативное планирование направлено на достижение организацией оперативных целей, решение текущих задач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Стратегический план — это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе прописывающий место и сферу ответственности каждого работника. Этап его конкретной разработки проходит с участием специалистов различных направлений (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, кадры и т.п.).

Достоинства стратегии и стратегических планов определяются открытостью для улавливания новой информации, новых возможностей, пересмотра точек зрения и перераспределения ресурсов. Опережающее развитие технологий и процессы глобализации рынков привели к быстрым изменениям во внешней среде, что обусловило переход от долгосрочного планирования (на десять лет) к среднесрочному стратегическому планированию (от трех до пяти лет). Это позволяет более гибко реагировать на сигналы, поступающие из окружающей среды, динамично переоценивать и уточнять, а при необходимости и изменять ранее разработанные концепции.

Тактическое планирование осуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Тактические планы включают планы действий и методы реализации стратегии, необходимые для формирования условий деятельности организации и ее элементов.

Обычно предметом тактического планирования являются показатели, отражающие состояние внутренней среды организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры.

Группа оперативных планов ориентирована на краткосрочный период времени (до одного года), преследует достижение оперативных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимизацию используемых ресурсов.

Координирующей основой оперативного планирования является годовой план — оперативный документ, отражающий ключевые направления деятельности предприятия и планируемый по ним объем работ.

На основе годового плана предприятия формируются его квартальные и месячные планы, а также планы его структурных подразделений. Оперативное планирование работы структурных подразделений (конкретных действий на конкретный период времени с детализацией содержания) осуществляет менеджмент нижнего уровня управления.

Принципы планирования. Любой план должен удовлетворять следующим основным принципам:

• быть экономически обоснованным к рациональным;

• опираться на реальные возможности того, для кого он предназначен (организации, группы или отдельного лица);

• быть достаточно гибким, чтобы в процессе реализации можно было по мере необходимости вносить в него изменения без ущерба для достижения поставленной цели.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, показатели планов должны быть напряженными, но достижимыми. Реальные показатели мотивируют людей, а нереальные (слишком завышенные или заниженные) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах работы.

Классификация планов. По длительности планового периода выделяют следующие виды планов:

• долгосрочные — плановый период более пяти лет;

• среднесрочные — плановый период от года до пяти лет;

• краткосрочные — охватывающие плановый период до одного года.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

• стратегические — определяющие курс развития организации на длительный период времени (более трех лет);

• тактические — содержащие планы действий и методы реализации стратегии (этапов стратегии) на среднесрочный период времени;

• оперативные — связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

По уровням организационного планирования различают следующие виды планов:

• организации в целом;

• самостоятельных подразделений организации;

• функциональных подсистем (отделов, цехов, участков и т.п.).