Стриктурний поділ організації

Обмеженість числа підлеглих, якими можна безпосередньо керувати, зумовлює необхідність структурного поділу організації. Згрупування видів діяльності й працівників в структурні підрозділи дає можливість необмеженого розширення організації. Структурні підрозділи розрізняються залежне від використовуваних для угруповання видів діяльності базових схем, основні з котрих наведено нижче.

Під функцією підприємства розуміється те, чим воно займається.

Основними функціями виробничого підприємства, базову схему для якого наведено вище, є виробництво, збут і фінансування, торговельного — закупівля, продаж і фінансування, транспортного — експлуатація, рух, фінансування і т.д.

Головні переваги функціонального групування видів діяльності полягають у логічності даного способу, врахуванні фактора професійної спеціалізації співробітників та підвищенні відповідальності вищого управлінського персоналу за кінцеві результати виконання тієї чи іншої функції. Втім, якщо підприємство випускає широкий асортимент продуктів, веде свою діяльність на різних територіях або має відмінні ринки збуту, застосовуються інші схеми організаційних угруповань, подані на рис.

Основою організаційної структури є повноваження. Повноваження — це засіб, за допомогою якого групи, впорядковані за видами діяльності, можуть бути підпорядковані одному менеджеру, завдяки чому здійснюється координація організаційних підрозділів. Повноваження забезпечують наявність первинної комунікації на підприємстві, оскільки пов'язані з тими повідом­леннями, які стосуються схвалюваних рішень.

З повноваженнями пов'язані такі принципи формування структури організації.

Скалярний принцип. Чим чіткіша лінія повноважень від ви­щого керівника підприємства до кожного підлеглого, тим ефективнішими будуть прийняття рішень і система організаційної комунікації.

Ясне розуміння скалярного принципу є необхідною умовою для нормального функціонування організації. Підлеглі повинні знати, хто делегує їм повноваження і на чий розгляд вони мають передавати вирішення проблем, що виходять за рамки їх повно­важень. Відмова від командного ланцюжка призводить до пору­шення системи прийняття рішень і підриву самої системи уп­равління.

Приклад. Співробітник відділу закупівель торговельної фірми, відповідальний за парфумерно-косметичну групу товарів, був висококласним спеціалістом і добре справлявся зі своїми обов'язками, приносячи фірмі чималий доход. Однак з приходом нового комерційного директора він став одержувати вказівки як під нього, так і від свого безпосереднього начальника. В результаті він намагався догодити першому й другому, став робити по­милки, відтак фірма зазнала збитків, а спеціаліст перейшов на роботу до конкурента.

Принцип делегування. Повноваження, делеговані окремим керуючим, мають бути достатніми для того, щоб забезпечити можливість одержання очікуваних результатів.

Менеджер повинен спочатку зрозуміти, які результати він хоче одержати від діяльності підлеглого, і лиш потім визначити

необхідну для цього свободу дій. Тільки так менеджер може делегувати повноваження у чіткій відповідності з вимогами, які він ставить до підлеглого. Часто керівник має уявлення про те, що необхідно зробити, але не задумується над тим, чи має підлеглий необхідні для цього повноваження. Делегування у відповідності з очікуваними результатами має означати, що цілі встановлені, плани розроблені, доведені до відома підлеглих і зрозумілі їм.

Приклад. Начальник відділу виробництва однієї фірми постійно одержував від вищого керівництва завдання збільшити випуск продукції за рахунок збільшення закупівель сировини і доведення освоєння виробничої потужності до 80%. Проте йому не було делеговано повноваження по оперативному використан­ню транспорту фірми та фінансових ресурсів, необхідних для здійснення закупівель. Керівництво фірми виявляло надмірну недовіру до підлеглих, унаслідок чого вона недоодержала плано­ваний прибуток.

Принцип абсолютної відповідальності. Відповідальність підлеглих перед начальниками за результати своєї діяльності є абсолютною, а начальники не можуть ухилятися від відповідальності за організацію діяльності своїх підлеглих.

Оскільки відповідальність, тобто взяте на себе зобов'язання, не може бути делегована, то жоден керівник не може делегуванням позбутися відповідальності за діяльність підлеглих, оскільки саме він делегує повноваження і розподіляє обов'язки.

Приклад. Начальник відділу реклами однієї фірми давав за­вдання своїм підлеглим підготувати рекламні оголошення, які часто виявлялись невдалими. При цьому начальник відділу рек­лами повсякчас скаржився вищому керівництву, що його співробітники погано працюють. За це його невдовзі і звільнили.

Принцип паритету повноважень і відповідальності. Відповідальність за дії не може бути більша тієї, яка випливає з делегованих повноважень, але не повинна бути і меншою.

Оскільки повноваження є правом виконувати доручену роботу, а відповідальність — це зобов'язання її виконати, то повноваження повинні узгоджуватися з відповідальністю.

Приклад. Одна фірма успішно розвивалася завдяки тому, що відділ кадрів запровадив гнучку систему оплати праці, яка полягала в тому, що будь-який співробітник міг, узявши на себе додаткову відповідальність, одержати і додаткові повноваження. За кожне таке рішення його оклад збільшувався на 10%.

Принцип єдиноначальності. Чим повніша підзвітність під­леглого одному начальникові, тим менша ймовірність суперечно­стей і тим більше відчуття особистої відповідальності за результати.

Загалом, підлеглий може одержувати повноваження від двох і більше керівників і відповідно бути підзвітним їм усім, але це призводить до плутанини і знижує ефективність роботи. Тому підпорядкування лише одному начальникові є одним з основних принципів управління.

Приклад. Штатним розписом і посадовою інструкцією фір­ми було визначено, що бухгалтер підзвітний президентові фірми і віце-президентові з фінансів одночасно. Одного разу він дістав вказівку від президента списати не повністю амортизоване ус­таткування і відобразити це як збитки, щоб занизити прибутки і сплатити менше податків, а віце-президент звелів не робити цього, а після продажу його за ринковою вартістю відобразити доход від реалізації основних фондів. Головний бухгалтер виконав вказівку президента фірми, через що потрапив у неласку до віце-президента, який позбавив його солідної премії. Подібні си­туації повторювались і надалі, тож головний бухгалтер перейшов на роботу в іншу фірму.

Принцип рівня повноважень. Збереження наданих повнова­жень вимагає, щоб рішення, які входять до службової компе­тенції окремих керуючих, приймалися ними, а не направлялися нище по організаційній структурі.

На кожному рівні менеджери повинні приймати всі ті рішен­ня, на які у них вистачає повноважень, а на розгляд свого ке­рівництва передавати вирішення лише тих питань, котрі вихо­дять за рамки їх компетенції.

Приклад. У відділі цін однієї фірми працював менеджер, який не завжди міг правильно визначити ціну спробуваного товару з урахуванням знижок і надбавок. Він раз за разом писав доповідні записки своєму начальникові і навіть президентові фірми з проханням затвердити ціни. Очевидно, не впевнений у правильності свого рішення, він боявся відповідальності. Одного чудового дня за це його звільнили.