Оцінка розподілу видів діяльності по підрозділах

Розподіл видів діяльності у межах проекту по підрозділах здійснюється за наступними принципами.

Принцип розподілу праці. Чим більшою мірою будь-яка організаційна структура відображає класифікацію видів діяльності, необхідних для досягнення цілей, та сприяє їх координації і чим більше ці ролі відповідають здіб­ностям і мотивам тих співробітників, які їх виконуватимуть, тим ефективнішою й результативнішою виявиться організаційна структура.

Принцип поділу праці треба відрізняти від професійної спеціалізації. Поділ праці справді означає, що підприємство виграє від спеціалізації. Проте ця спеціалізація може поширюватися на збут або бухгалтерський облік, а то й набувати форми проекту. Суть даного принципу полягає в тому, що всі види діяльності на підприємстві мають бути так визначені й згруповані, щоб мак­симально сприяти досягненню поставлених цілей.

Приклад. Немає такого підприємства, де не було б бухгалтерії як структурного підрозділу. Бухгалтерський облік є спеціалізованим видом діяльності, що вимагає спеціальної професійної підготовки. Однак на великому підприємстві, яке займається, скажімо, виробництвом і продажем деталей для машин, через складність обліку доцільно створити кілька підрозділів бухгал­терського обліку - зведений відділ, відділи обліку матеріальних витрат, обліку трудових витрат та обліку розрахункових опе­рацій.

Принцип функціонального визначення. Чим повніше визна­чено очікувані результати, виконувані види діяльності, делеговані організаційні повноваження певної посади, тим краще особи на цих посадах зможуть сприяти досягненню цілей підприємства.

Недотримання цього принципу може спричинитися до плутанини в питанні, чого саме і від кого слід чекати. Цей досить простий принцип часто важко застосувати на практиці. Чітке визначення змісту роботи і делегування необхідних для цього повноважень вимагає терпіння, високого інтелекту та ясного уявлення про цілі й плани. Звісно, доволі непросто дати визначення змісту роботи, якщо у керівника немає чіткого уявлення про те, які результати він хоче одержати.

Приклад. Керівник відділу збуту розуміє, що частина продукції не має каналів збуту, і відсилає своїх підлеглих у відрядження шукати шляхи збуту. Таке рішення з огляду на кри­тичність ситуації приймається поспіхом, підлеглі не мають чіткого уявлення про умови продажів і їдуть у відрядження наздо­гад. Це приклад роботи, яка навряд чи буде успішною.

Принцип розподілу. Якщо певні види діяльності здійснюються з метою контролю за іншими, то особи, на яких покладено ці завдання, не можуть належним чином виконувати свої обов'язки в разі підпорядкування тому самому підрозділові, роботу котрого вони повинні оцінювати.

Функції контролю на підприємстві виконують відділи кадрів і фінансів. Тому вони мають підлягати раді директорів або президентові фірми. Співробітники цих відділів не повинні підпорядковуватися віце-президентам по виробництву чи маркетингу, оскільки діяльність керованих ними підрозділів контролюється. З іншого боку, на підприємстві організується ревізійна служба, яка контролює відділ фінансів. До неї не можуть входити співробітники відділу фінансів та інших підрозділів, діяльність котрих ревізується. Тому підприємствам і рекомендується користуватися послугами незалежних аудиторських фірм.

Приклад. Збори акціонерів вирішили зробити перевірку фінансової діяльності правління AT за півроку і обрали з числа акціонерів ревізійну комісію, яку доручили очолити заступникові начальника відділу фінансів даного AT. Неважко спрогнозувати, що ревізійна комісія не виявить порушень прав акціонерів з боку правління AT.

Кадрове забезпечення проекту

Інституційний аналіз проекту спрямований на оцінку здатності організації до його виконання.Для забезпечення нормального функціонування організації структура має дотримуватися пев­них принципів правильного добору кадрів.

Принцип мети добору кадрів. Кінцева мета добору кадрів полягає в тому, щоб гарантувати, що всі посади обійматимуть здібні люди, що бажають на них працювати.

Цей принцип має в основі фундаментальну важливість бажання і можливості взяти на себе обов'язки по управлінню. Існує багато свідчень того, що невдачі у виконанні управлін­ських функцій мають місце, якщо вищезазначені якості відсутні.

Приклад. Добираючи керівників нижчої ланки, звичайно бе­руть до уваги такі критерії: професійний досвід, освіту, бажання керувати, здатність до логічного аналізу, комунікабельність, чес­ність. З огляду на специфіку посад, серед цих критеріїв обирають пріоритетні. Наприклад, для посади головного бухгалтера основними критеріями будуть професійний досвід, чесність, розумові здібності.

Принцип добору кадрів. Чим краще визначено організаційні ролі, вимоги до них і методи оцінки менеджерів, тим повніше можна гарантувати якість управління.

Цей принцип стосується практики управління. Ті фірми, яким не вдалося встановити вимоги до осіб, які обіймають управлінські посади, до їх навчання та оцінки, мають покладатися на випадковий збіг обставин або на зовнішні джерела залучення досвідчених керуючих. З іншого боку, спадкоємність у призна­ченнях на управлінські посади не є проблемою для тих фірм, які застосовують принцип добору кадрів.

Приклад. Найпоширенішим методом оцінки менеджерів на практиці є метод їх порівняння, або слоттингу. Виділяється кілька ключових посад, для яких існує певний стандарт оплати і статусу, приміром, президент, керівник фінансового підрозділу або директор заводу, а інші посади порівнюються з ними. Відтак виникають доволі суб'єктивні міркування щодо того, яка посада в організаційній ієрархії даного підприємства є вищою. Точне розмежування, як правило, проявляється у різниці рівнів окладів. Самі оклади встановлюються з огляду на статистичні дані та аналіз роботи конкурентів. Менеджери наймаються на роботу за контрактом. Чим точніше визначено в контракті повноваження і відповідальність менеджера, тим об'єктивнішою буде оцінка його діяльності.

Принцип визначення рамок роботи. Чим відоміша моти­вація менеджера, тим легше визначити рамки, в яких менеджери можуть діяти.

Принцип визначення рамок роботи подібний до принципу функціонального визначення — принципу правильної органі­зації. Щоб організаційні ролі виконувались, треба зважати на такі стимули, як оплата, статус, влада, повноваження, можли­вість чогось досягти, що й спонукає людей працювати.

Приклад. На етапі добору кадрів необхідно визначити моти­вацію менеджера щодо роботи. Вона не завжди зводиться до рівня оплати. Різні посади дають різну перспективу, а людина схильна думати не лише про сьогоднішній, а й про завтрашній день. Наприклад, брокер на фондовій біржі, виконуючи свою роботу і одержуючи винагороду у вигляді комісійних, звичайно мріє стати великим фінансистом, набуває досвіду і зв'язків, які для нього варті більше, ніж його поточні грошові доходи.

Принцип оцінки менеджерів. Чим більше менеджер поєднує в собі якості спеціаліста і керуючого, тим точніше можна його оцінити.

Принцип оцінки менеджерів висуває на перший план той факт, що підприємство навряд чи прагне мати менеджерів, які вміють керувати, але не вміють працювати. Кращою гарантією майбутнього є наявність людей, які поєднують у собі якості досвідчених працівників і компетентних керуючих.

Приклад. Менеджмент — це галузь знань і навичок, не по­в'язаних з конкретною професією. Менеджер — це функція, а не професія. Наприклад, спеціаліст може мати професію інженера-механіка, і він справді компетентний інженер-механік, але нікчемний менеджер. Утім, його можна цього навчити, якщо він має до того здібності. Тоді фірма матиме не лише компетентного інженера-механіка, а й доброго керівника, скажімо, головного ін­женера або директора заводу.

Принцип відкритого змагання. Чим більше підприємство покладається на якість управління, тим більше воно заохочуватиме відкрите змагання між кандидатами на управлінські по­сади.

Порушення принципу відкритого змагання при висуванні на посаду призводить до того, що багато фірм призначають ке­руючих з меншими, ніж у інших здібностями. Хоча громад­ськість і чинить тиск на користь просування людей всередині фірми, треба уникати цього, якщо зі сторони можна запросити кращих кандидатів. Водночас застосування цього принципу зму­шує підприємство краще оцінювати здібності людей і надавати їм можливості для росту.

Приклад. Найпоширенішим на практиці є конкурсний добір кадрів на управлінські посади. Він дає можливість вибрати на посаду найкращого кандидата. У співробітників даної фірми завжди більше шансів виграти конкурс, оскільки вони краще знають специфіку роботи фірми. Правда, якщо вони створили собі негативний імідж, їх шанси дорівнюють нулю. Загалом, імідж можна розглядати як капітал, що дає можливість одержу­вати в майбутньому солідні дивіденди.

Принцип навчання менеджерів. Чим ефективніше програ­ми навчання забезпечують менеджерів інформацією, якої вони потребують на даний момент, створюють можливості для їх просування, тим краще.

Підвищення рівня управління означає удосконалення вмін­ня менеджерів здійснювати свої функції. Звідси випливає, що процес навчання має бути спрямований на здобуття необхідних знань і подолання недоліків, виявлених за допомогою програми оцінки керуючих.

Приклад. Звичайно раз на п'ять, а в деяких фірмах і раз на три роки менеджери за рахунок фірми проходять трейнінг — підвищення кваліфікації. Фірма вкладає кошти в людські ресур­си і вимагатиме відповідної віддачі. Трейнінг — це доволі жор­сткий процес, який може скінчитися не підвищенням у посаді, а навіть пониженням. Програми навчання спрямовані на виявлен­ня прихованих здібностей менеджерів, вироблення нових нави­чок та перевірку можливостей. Навчання є способом, за допомо­гою якого фірма прагне обійти конкурентів більш кваліфікова­ним персоналом. Принцип навчання може видатися надто суво­рим, але вимоги конкуренції та зобов'язання перед суспільством такі, що не дозволяють підприємству панькатися з незацікавленими в підвищенні свого професійного рівня керуючими.