Внутрішнє середовище проекту

Аналіз внутрішнього середовища проекту ґрунтується на основних принципах правильної організації, за допомогою яких можна зробити висновок про здатність організації реалізувати проект. Якщо цих принципів дотримано, здатність визнається досить високою.

У рамках виконання проекту спільна робота окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об'єднання зу­силь, буде найбільш ефективною лише при чіткому розумінні кожним з них своєї ролі в колективних зусиллях. Створення і підтримання системи ролей є адміністративною функцією орга­нізаційної діяльності. Це передбачає цілі, які надаються до перевірки, чітке визначення основних обов'язків чи сфер ді­яльності, певну свободу дій або повноважень з тим, щоб індивід, який виступає в даній ролі, знав, що особисто він може зробити для одержання бажаних результатів.

Організаційна діяльність — це процес згрупування різних видів діяльності, необхідних для досягнення поставлених цілей, підпорядкування кожної групи керуючому (менеджеру), наділе­ному необхідними для керівництва даною групою повноважен­нями, та забезпечення вертикальної і горизонтальної координації в структурі підприємства. Організаційна структура повинна забезпечити:

* розподіл обов'язків, щоб кожен знав, хто і що робить і за одержання яких результатів відповідає;

* усунення перешкод для нормальної діяльності, які вини­кають через нечітке визначення кола обов'язків;

* створення комунікаційної мережі для забезпечення про­цесу прийняття рішень, які відповідають цілям підприємства.

Узгодження цілей проекту та цілей організації

Цілі організації засновані на таких принципах.

Принцип єдності мети. Структура організації є ефективною, якщо вона допомагає кожному внести свій вклад у досягнення цілей підприємства.

Застосування принципу єдності мети передбачає наявність чітко сформульованих цілей підприємства. Якщо метою є одержання прибутку протягом певного періоду часу, то організаційна структура, яка сприяє досягненню цього, відповідає принципу єдності цілей. Хоч би якими були основні чи похідні цілі, структура організації та її діяльність повинні оцінюватися за їх ефективністю в досягненні цих цілей.

Приклад. Збори акціонерів ухвалили фінансовий план ін­вестиційного проекту, в якому передбачено одержання вже про­тягом першого року проекту чистого прибутку в розмірі 20 млрд грн, з якого до 5 млрд передбачається витратити на заохочення персоналу фірми в натуральній формі (квартири, автомобілі). Щоб досягти цього результату, керівник кожного підрозділу одер­жав своє завдання: відділ виробництва — забезпечити певний рішень витрат, відділ маркетингу — обсяг збуту і рівень цін, відділ фінансів — залучення кредиту і повернення процентів тощо. Лише коли кожен керівник підрозділу та його співробітники ви­конають відповідні настанови, фірма досягне поставленої мети.

Принцип ефективності. Організація є ефективною, якщо її побудовано таким чином, щоб сприяти досягненню цілей підприємства з мінімальними небажаними наслідками або витратами.

Принцип ефективності включає в себе показники фінан­сових і матеріальних витрат, а також такі поняття, як індивідуальне і групове задоволення. Ефективна організаційна структура для співробітника — це така структура, яка не допускає втрат чи помилок і забезпечує задоволення від роботи, має чіткі лінії підпорядкованості й розподілу відповідальності, дає змогу брати участь у вирішенні проблем, додає впевненості в майбут­ньому, надає певного статусу й можливості для службового росту, забезпечує престижний рівень заробітної плати.

Вибір бажаного критерію ефективності може спричинити певні труднощі. Так, один менеджер визначає ефективність розмірами прибутку, другий — конкурентоспроможністю і пре­стижем у діловому світі, третій — низькою плинністю кадрів. Утім, хоч би якими критеріями вимірювалась ефективність, цей принцип лежить в основі будь-якої організаційної структури.

Приклад. Правління акціонерного товариства розробило стратегію проекту, яка полягає в поліпшенні співвідношення між акціонерним капіталом і боргом. Наприкінці першого року проекту акціонери мають забезпечити 25% необхідного капіталу, наприкінці другого — 35%, наприкінці третього — 40%. Ефективність проекту оцінюватиметься за цим критерієм. Впровад­ження проекту зумовлює необхідність перебудови організаційної структури, зокрема створення підрозділів, які б відповідали за роботу на фондовому ринку і з банківськими кредитами. Відповідно треба скоротити кількість співробітників інших під­розділів та ліквідувати ряд відділів. Це завдання можна виріши­ти шляхом звільнень одних співробітників і набором інших або ж через перекваліфікацію працівників. Другий шлях, безпереч­но, ефективніший. Його наслідки й витрати будуть менші, аніж при першому варіанті. У цьому випадку організацію почало б лихоманити, звільнені співробітники віддали б набуті знання та досвід фірмам-конкурентам, а добір нових людей — досить клопітна справа. Перекваліфікація також потребує додаткових витрат, але вони будуть менші й окупляться за рахунок знижен­ня виплат банківських процентів і доходів від операцій на фондовій біржі.

Оцінка рівня та діапазониуправління

Тим часом, як основною причиною організаційної діяльності є прагнення зробитиспівпрацю людей ефективною, причина багатоступеневості організації полягає в об­меженості діапазону управління. Наявність організаційних рів­нів викликана тим, що існує кількісна межа числа співробітників, діяльність котрих менеджер може належним чином контролювати. Кожна організація повинна визначити, яку кількість підлеглих може мати керівник.

Принцип діапазону управління. Для кожної управлінської посади існує граничне число співробітників, яким спроможна ефективно керувати одна людина.

Французький вчений Грайкунас 1933 року виразив принцип діапазону управління у вигляді математичної формули, яка виходить з того, що складність управління зростає в геометричній прогресії із зростанням числа підлеглих. За його теорією, існує три види посадових зв'язків "підлеглий — керівник":

1) прямий одиничний зв'язок;

2) прямий груповий зв'язок;

3) перехресний зв'язок.

Прямий одиничний зв'язок прямо й особисто зв'язує керів­ника з його безпосередніми підлеглими. Так, якщо у А є троє підлеглих — Б, В і Г, то маємо три прямі одиничні зв'язки.

Прямий груповий посадовий зв'язок існує між керівником і кожною можливою комбінацією підлеглих. Так, керівник може працювати з одним з підлеглих у присутності іншого, з усіма підлеглими відразу і т.д. Якщо у А троє підлеглих, то ці посадові;зв’язки включають зв'язок Б з В, Б з Г, В з Б, В з Г, Г з В, Г з Б; Б з В і Г, В з Б і Г, Г з Б і В.

Перехресні посадові зв'язки виникають, коли підлеглі пра­цюють один з одним. Для Б, В і Г існує шість перехресних;зв'язків: Б-В, Б-Г, В-Г, В-Б, Г-Б, Г-В.

На основі аналізу цих зв'язків Грайкунас вивів свою фор­мулу, яка має такий вигляд:

,

де D — можлива кількість посадових зв'язків, п — кількість підлеглих.

Результати, одержані за допомогою формули Грайкунаса містяться в таблиці.