Полезные подсказки

Объем сейчас

Индекс роста объема в % = 100%*

Объем в прошлом

Упущенные продажи по Заказ в шт.

= Кол-во дней без товара на полках *

причине OOS товара в шт. Кол-во дней его реализации

Нереализованный потенциал Объем сейчас филиала _ Объем сейчас секции

= 100% *

роста объема продаж секции Объем в прошлом филиала Объем в прошлом секции

Как определить долю рынка заказчика

или как оценить размер куска общего пирога, достающегося заказчику (и, соответственно, как определить дополнительную ширину открывания рта, вытягивания рук и скорости хватания, достаточную для получения большего куска)

Кошелек (руб.) = количество денег, которое потребитель тратит в магазинах

Рынок (руб.) = количество денег, поступающее из кошельков всех покупателей района во все кассы розничных продавцов района

Доля Рынка (руб.) = доля содержимого всех кошельков района, оседающая в кассе розничного продавца

Степень Проникновения СП (%) = Доля количества кошельков, частично опустошаемых на кассе розничного продавца, в общем количестве кошельков района

Степень Лояльности СЛ (%) = Степень опустошения кошелька на кассе данного розничного продавца

Степень Интенсивности Растрат СИР (%) = Сравнение размера кошелька, частично опустошаемого на кассе розничного продавца, с усредненными размерами кошелька в данном районе

ДОЛЯ РЫНКА = СП*СЛ*СИР, где

кол-во кошельков, приходящих к розничному продавцу

СП = 100%*

общее количество кошельков района

кол-во денег из приходящих к розничному продавцу кошельков, осевших в его кассе

СЛ = 100%*

общее количество денег в кошельках, приходящих к розничному продавцу

Кол-во денег в среднем кошельке из числа приходящих к розничному продавцу

СИР = 100%*

Количество денег в среднем кошельке района

Таким образом очевидно, что для успешного развития бизнеса заказчика (т.е. для «отхватывания» большего количества денег из районного гипер-кошелька) ТП ПС дистрибьютора должен строить свои идеи так, чтобы они увеличивали поток покупателей в магазинах заказчика, умножали количество денег, оставляемых каждым покупателем в магазинах заказчика, привлекали более качественных покупателей (с более толстыми кошельками), отоваривающихся в магазинах заказчика

Планирование развития бизнеса секции/заказчика

Общие положения:

Осуществляется на основе полученных в результате анализа вариантов действий по положительному воздействию на развитие бизнеса

План действий составляется на основании приоритетности/значимости для конечного результата тех или иных действий

Динамика осуществления плана и его корректировка в случае необходимости происходят на регулярной, как правило, ежемесячной основе

Наличие детальных планов по каждому направлению, оформленных в письменной форме, желательно, но необязательно (как правило, достаточно общего плана развития секции на год с ежеквартальным его обновлением, а по каждому заказчику достаточно соответствующих пометок в карточке заказчика)

Планирование осуществляется путем определения задач, сроков их исполнения и требующихся ресурсов для достижения максимальных целей по каждому из следующих разделов:

Покрытие – Максимальное количество заказчиков секции в прямом покрытии. Планирование дневных маршрутов преселлером с учетом дневных маршрутов преселлеров соседних секций (для оптимизации совместной доставки на следующий день). Планирование количества визитов и их продолжительности в прямой зависимости от степени значимости заказчика для общего объема секции или его потенциала. Планирование дневных маршрутов с целью минимизации количества времени, потраченного на переезды между заказчиками

Объем – Планирование роста объема продаж секции на основе совокупности планов по росту объемов каждого заказчика. Учет по-месячных тенденций и сезонности (сравнение с прошлыми годами) при планировании изменений в объемах продаж секции/заказчиков. Учет ожидаемого эффекта от ежемесячных инициатив ПиГ по брэндам/категориям товара. Учет общих тенденций в изменении объемов продаж розницы филиала

ДШПМ – Планирование действий по каждой из основ продаж по каждому заказчику начинается со сравнительного анализа тенденций развития каждой из основ в целом по секции с общим состоянием ДШПМ филиала (например, проданная дистрибьюция, средняя розничная наценка, количество построенных у ключевых заказчиков дисплеев, количество заказчиков с выполненными по результатам внедрения инициатив задачами по шелвингу/мерчандайзингу). Это дает необходимую точку отсчета, для выявления реального потенциала по каждой из основ продаж. Количество усилий/ресурсов для достижения тех или иных запланированных задач по ДШПМ должно соответствовать степени значимости каждого заказчика для бизнеса секции.

Также см. том «САПЕР», стр.51 «Работа с цифрами».