Функции полезности в принятии решений

Внешняя среда – это совокупность производственных, экономических, социальных, политических, природных факторов прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия, на уровень неопределенности и риска при разработке и реализации управленческих решений.

Во внешней среде тесно взаимосвязаны объективные (независимые от деятельности человека) и субъективные (сознательно созданные человеком) факторы и элементы. По отношению к ЛПР внешней средой являются все неуправляемые им факторы. Выделение неуправляемых факторов, оказывающих существенное влияние на исход разрешения проблемы, осуществляется на основе исследования цепей причинно-следственных связей между внешней средой и деятельностью субъекта управления (ЛПР). В зависимости от причины неуправляемости отношения к различным факторам внешней среды может разниться. Так, если какие-то условия деятельности (климатические, метеорологические, физиологические или стихийно возникающие экологические) по существу не управляемы, то для повышения качества принимаемых решений и их успешной реализации необходимо их изучать и учитывать в процессе разработки решения. Если же факторы внешней среды являются результатом деятельности вышестоящих органов и других субъектов, с которыми взаимодействует предприятие (цены, тарифы, штрафы, нормативы, лимиты), то вместе с адаптацией своей деятельности к данным условиям внешней среды при принятии управленческих решений необходимо исследовать возможности влияния на эти условия в перспективе (например, лоббирование изменений в законодательстве).

Совокупность факторов внешней среды характеризуется следующими особенностями:

сложностью, как числом факторов, на которые предприятие вынуждено реагировать;

взаимосвязью, как силой, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы;

подвижностью, как скоростью, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

неопределенностью, как функцией количества информации, которой располагает организация (или фактическое лицо) о конкретном факторе, а также функцией уверенности в этой информации.

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность предприятия и принятие управленческих решений – составляющая внешней среды прямого воздействия и косвенного воздействия.

В соответствии с кибернетическим подходом во внешней среде прямого воздействия можно выделить две группы факторов (по отношению к предприятию):

входные – поставщики, материалы, финансово-кредитные организации, партнеры, капитал, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, контролирующие организации;

выходные – дилеры, брокеры, дистрибьюторы, средства рекламы, посредники, потребители, конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые не могут оказывать прямого воздействия на решения, принимаемые на предприятии, но оказываются на них и, соответственно, должны учитываться. К таким факторам относятся: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для предприятия события в других странах, право, природно-географические факторы.

Каждый из факторов внешней среды может создавать определенные трудности, угрозы в деятельности предприятия, либо способствовать появлению новых возможностей получения положительного результата при реализации конкретных решений. Поэтому цель анализа факторов внешней среды – поиск преодоления неизбежных угроз или использования благоприятных для предприятия шансов.

При анализе внешней среды обобщенно рассматриваются такие факторы косвенного воздействия, как экономические, политические, правовые, технологические, социальные, природные.

При анализе экономических факторов учитываются, в частности, размер валового национального продукта, дефицит бюджета, темпы инфляции, уровни занятости населения, величина заработной платы, банковский кредит, налоговая ставка, валютные курсы; необходимо также осуществить диагностику функционирования экономики в краткосрочной перспективе и прогнозирование ее развития в будущем. Изменения в экономических факторах влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, следовательно, на успешность деятельности предприятия.

Влияние политических факторов осуществляется через деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления. Принятие новых законов, изменение политической обстановки сказывается на деловой активности и экономическом состоянии предприятия. Принимая важные управленческие решения, руководители предприятия должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать. Понимание влияния политических тенденций на экономику помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие использовать благоприятную политическую ситуацию и избегать крупных потерь при ее ухудшении.

Правовые факторы – это законодательство и другие правовые акты, которые устанавливают допустимые нормы деловых взаимоотношений, права, обязанности и ответственность предприятий. В процессе принятия управленческих решений правовые факторы выступают в роли юридических ограничений, регулирующих деятельность предприятий. Например, это могут быть ограничения на отдельные виды деятельности, условия заключения и выполнения контрактов, проведение деловых операций, формы и методы защиты интересов и другие.

Технологические факторы – это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Все это оказывает влияние на принятие важных решений, связанных с развитием предприятия, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления. Руководители предприятия должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий, чтобы своевременно использовать их в своей деятельности для получения конкурентных преимуществ.

Социальные факторы – это явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность предприятия. Сюда можно отнести социальную структуру общества, демографические характеристики (уровень рождаемости, среднюю продолжительность жизни, темпы роста и убыли населения, миграцию, общий уровень образования и культуры), общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей, а также общественные катаклизмы (народные волнения, массовые беспорядки). Социальные факторы связаны с изменением социальных потребностей и интересов в обществе. При выборе рационального варианта решения проблемы необходимо учитывать возможность акций протеста, таких, как забастовки, нарушений принципов деловой этики в среде предпринимателей. Социальные методы управления, создание благоприятных условий труда, ориентация на защиту прав потребителей, национальных меньшинств, женского труда – все это должно учитываться руководителями при разработке и реализации решений.

Природные факторы – это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Эти факторы влияют на принятие решений о размещении предприятий, производственных технологиях, качестве продукции, способах доставки товаров.

Внешние факторы, которые оказывают на принятие решений на предприятии наиболее сильное и непосредственное влияние называют деловой средой. Сюда включают потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуру, органы власти и общественные организации. При выходе предприятия на внешний рынок возникает влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, партнеров.

Поставщики ресурсов – это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые могут поставлять необходимые и природные ресурсы (сырье, материалы, полуфабрикаты, электроэнергию, воду, газ, тепло). Все это оказывает влияние на себестоимость, качество продукции, сроки изготовления, а, значит, и на эффективность деятельности предприятия. Этот фактор характеризуется уровнем соблюдения договорных обязательств.

Конкуренты – это предприятия, которые занимаются аналогичной деятельностью или производят товары, удовлетворяющие те же потребности и реализуют продукцию или услуги на одних и тех же рынках. Среди конкурентов развивается борьба за сырьевые рынки и рынки сбыта, за капитал, кадры, инновации. В зависимости от действий конкурентов на предприятии принимаются важные решения о выборе стратегии, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложений, выработке конкурентной стратегии и др.

Инфраструктура, включающая рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, образовательные учреждения, биржи труда), финансовые организации, охранные фирмы, информационные службы, рекламные агентства, средства массовой информации, - это фактор, который поддерживает деятельность предприятия, обеспечивая его трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывая ему необходимые услуги, например аудит, страхование, охрану, рекламу, консультации и т.п.

Органы власти и общественные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной власти, налоговые инспекция и полиция, таможня, суды, санитарные, пожарные и другие инспекции, пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды, различные комиссии. Кроме контролирующих функций, важны также их административная, правовая и информационная поддержка деятельности предприятия. На принимаемые решения влияет также общественное мнение, которое формирует в сознании потребителей отношение к предприятию и его продукции. Защиту общественных интересов осуществляют общества потребителей, экологической защиты и другие организации.

Учет всех этих факторов (рисунок) позволяет своевременно принимать решения во избежание нежелательных последствий для предприятия.

Факторы внешней для предприятия среды

При разработке управленческих решений рассматривают управляемые факторы, присущие альтернативным вариантам решений и неуправляемые, факторы, комбинация которых выражает с точки зрения субъекта управления, состояния внешней среды. При этом под внешней средой понимается лишь та часть неуправляемых факторов, которая оказывает существенное влияние на управляемые факторы или результаты реализации альтернативных вариантов решений.

Для анализа состояний внешней среды необходимо использовать компонентный анализ системы неуправляемых факторов и выявлять систематические характеристики независимых (ортогональных) компонент этой системы.

При анализе влияния внешней среды на реализацию альтернатив строятся модели зависимости управляемых факторов X_i от неуправляемых факторов внешней среды Z_j:

X_i = g_ij(Z_j), (9.1)

где g_ij – форма зависимости, i = - рассматриваемые управляемые факторы, j = - учитываемые факторы внешней среды.

Неуправляемые факторы оказывают влияние на результаты реализации альтернативных вариантов решений в пределах допустимых изменений управляемых факторов, зависимых от внешней среды. В основе количественного измерения такого влияния лежат модели зависимости результатов реализации альтернатив Y_k от неуправляемых факторов Z_j:

Y_k = f_kj(Z_j), (9.2)

где f_kj – формы зависимости, k = - разработанные альтернативы решений.

На основе таких моделей определяют объективно обусловленный уровень результатов деятельности предприятия при реализации управленческих решений

= h_ki() + f_kj(Z_j), (9.3)

где h_ki – форма зависимости Y_k от_i, - базисный уровень факторов, Z_j - фактический уровень неуправляемого фактора.

Лицо, принимающее решение должно нести ответственность, если результаты его деятельности, а не изменения внешних условий, вызвали отклонение от объективно обусловленного базисного уровня по объему продукции, сумме полученной прибыли, рентабельности продукции, эффективности хозяйственной деятельности.

Определение объективно обусловленного неуправляемыми факторами базисного уровня создает научную основу для планирования, нормирования и стимулирования управленческой деятельности. При этом план, нормативов или базы стимулирования не могут представлять собой постоянную величину, поскольку конкретные значения всех неуправляемых факторов невозможно точно прогнозировать на период реализации альтернативных вариантов решений. Такие средства управления, как планы, нормативы и другие, необходимо представить в виде функций от неуправляемых факторов:

Y_k = + + , (9.4)

где Y_k – показатель результатов деятельности, уровень которого предусматривается плановым решением или нормируется (k = ), - базисный уровень показателя, Dy_k(Z_j) - отклонение фактического уровня показателя от базисного за счет неуправляемых факторов, уровень которых контролируется и прогнозируется (j = ) и за счет неуправляемых факторов, поведение которых невозможно контролировать и прогнозировать.

По вероятностям распределения значений неуправляемых факторов Z_j(j = ) можно определить вероятности появления различных значений Y_k. Это необходимо для согласования взаимодействия предприятия со смежными субъектами (поставщиками, потребителями и т.д.).

Тема 10. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Для эффективного разрешения проблемной ситуации требуется создать необходимые условия, то есть организовать процесс разработки и реализации управленческих решений. А это означает рациональное сочетание элементов системы, предназначенной для разрешения проблемы, установление необходимых связей и создание условий для поддержки согласованного взаимодействия между этими элементами для достижения поставленной цели в намеченные сроки. При этом необходимо создать некую структуру управления и определить цели и задачи каждого из элементов этой структуры.

В связи с этим руководитель должен определить в чем суть проблемы: цели и задачи, которые необходимо решить; определить круг лиц, необходимых для разработки и реализации решения; делегировать им задания, права и полномочия по использованию ресурсов; осуществить выбор способа и последовательности решения проблемы; обеспечить выделение требуемых финансовых, материальных и трудовых ресурсов, установить сроки достижения положительного разрешения проблемной ситуации, разработать меры по стимулированию участников разработки и реализации решения.

Организация процесса разработки и реализации управленческих решений является важным фактором обеспечения его качества, определяет во многом затраты времени и средств на разрешение управленческой проблемы.

Разработку управленческого решения возглавляет лицо (или орган управления), принимающее решение. Распределение обязанностей зависит от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций. Например, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего оперативного управления разделяются между первым и вторым лицом предприятия. Текущую деятельность может курировать директор предприятия, что связано с необходимостью срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель может курировать вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решений.

Решение является продуктом управленческого труда. Для того, чтобы организовать этот процесс труда, необходимо обеспечить наличие помещения для работы, современной управленческой техники (компьютерного оборудования и оргтехники), коммуникационных линий связи, специалистов соответствующей квалификации и в необходимом количестве, регламентировать их обязанности, права и ответственность за принимаемые решения, разработать правила поведения обслуживающего персонала и инструкции для работы с техническими средствами, определить содержание необходимой информации и ее источники, цели и критерии эффективности решений.

Регламентируя полномочия разработчиков и исполнителей решения необходимо документально зафиксировать порядок и направленность подчинения, получения команд, периодичность отчета, сбора и передачи информации, сроки разработки и реализации решений, ответственных за подготовку, согласование, принятия и утверждение решений, порядок обеспечения ресурсами, выполнения решений, контроля их исполнения и регулирования отклонений.

Для повышения эффективности реализации управленческих решений необходимо в состав временных творческих коллективов по разработке решений привлекать будущих исполнителей. Это позволит принять более реальные решения, так как они хорошо знают объект решения и возможные трудности, мотивирует исполнителей, поскольку они ощущают себя соавторами решений и соответственно обеспечивает поддержку решения с их стороны.

Организация процесса разработки и реализации решений предполагает определение функций, выполняемых руководителем и специалистами, привлекаемыми к работе во временном творческом коллективе.

К функциям руководителя относятся:

- определение целей, задач, методов решения проблем, критериев оценки эффективности альтернатив решений;

- окончательный выбор решения из множества альтернатив и ответственность за его реализацию;

- мотивация, координация, контроль процесса разработки и реализации решения.

К функциям привлекаемых специалистов относятся:

- выявление возможных целей решения;

- определение подходов к решению проблем;

- выявление тенденций изменений в развитии управляемых объектов на основе установления причинно-следственных связей между факторами, определяющими проблемную ситуацию;

- разработка альтернатив решений, критериев их оценки, проверка вариантов на соответствующих моделях;

- оценка степени риска при реализации альтернатив;

- представление руководителю возможных вариантов решений с их обоснованием.

Организация разработки и реализации управленческих решений требует осуществления ряда организационно-распорядительных мероприятий:

1. Документально оформить перечень работ по мониторингу текущего состояния процесса производства, состав исполнителей и ответственных лиц, распределение полномочий, порядок подчинения, выделяемые ресурсы, технику, помещение.

2. Довести до сведения работников, осуществляющих функции контроля, поставленные задачи, порядок и приемы их выполнения, объекты контроля, время выполнения заданий, источники информации, критерии оценки состояния процесса производства, методы анализа проблемных ситуаций и порядок фиксирования отклонений от нормального хода производства и информирования ответственных лиц о необходимости принятия решения.

3. Обеспечить работников необходимыми ресурсами, координировать и контролировать выполнение заданий по мониторингу текущей деятельности.

4. Документально оформить порядок разработки управленческих решений с указанием состава ответственных лиц и привлекаемых специалистов, порядок создания временных творческих коллективов по решению проблем, распределение полномочий, порядок подчинения, выделяемые ресурсы, сроки выполнения работ, порядок контроля хода разработки решений.

5. Довести до сведения персонала, участвующего в разработке решений, порядок разработки, согласования, принятия и утверждения решений, перечень физических или юридических лиц, с которыми согласовываются и у которых утверждаются решения, методы выработки решений, критерии их выбора и перечень документации, оформляемой при выработке решений с указанием сроков, ответственных лиц и выделяемых ресурсов.

6. Обеспечить необходимыми ресурсами, координировать, активизировать и контролировать ход разработок решения.

7. Документально оформить порядок доведения решений до сведения ответственных лиц и исполнителей с указанием конкретных заданий, состава ответственных лиц и исполнителей, распределение полномочий, порядок подчинения, время выполнения работ, выделяемые ресурсы, технику, помещение.

8. Довести решение до сведения исполнителей, распределить конкретные задания, порядок, приемы и время их выполнения, источники необходимой информации, порядок контроля выполнения решения.

9. Обеспечить исполнителей необходимыми ресурсами, координировать и контролировать ход выполнения решения, побуждать исполнителей к качественному выполнению решений, оценивать результаты, определять необходимость в корректировке решения, оказывать помощь работникам в случае возникновения трудностей, накапливать и систематизировать опыт решения проблем.

Организация разработки и реализации управленческих решений предполагает создание базы данных по прецедентам решения управленческих проблем. Такая база данных должна содержать характеристику проблемной ситуации и причинные ее возникновения, ее предполагаемые последствия, цель принятия решения и существующие ограничения, способы решения проблемы, возможные альтернативы и оценки вероятности их реализации, лицо, ответственное за разработку и принятие решения, подразделения и специалисты, привлекаемые к разрешению проблемной ситуации, входная информация, необходимая для принятия решения и источники ее получения, практические меры по разрешению проблемной ситуации, документы, получаемые в процессе решения (выходная информация) исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения (потребители входной информации).

Организационно-распорядительная документация, сопровождающая разработку и реализацию управленческих решений должна отвечать на вопросы: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями необходимо делать.

Организация разработки и реализации управленческих решений нацелена на поддержание непрерывности и стабильности процесса управления производством.

Организационные мероприятия предполагают доведение руководителем до каждого работника всех деталей поставленной задачи, подготовку персонала к выполнению намеченного и создание условий для них, стимулирующих творческое, добросовестное отношение к выполнению задания.

Руководитель должен разъяснить всему коллективу, почему принято именно такое решение, в чем его суть и намечаемый конечный результат, окончательная цель задания. Затем он обязан увязать положение каждой конкретной задачи в общей совокупности работ, охарактеризовать связи заданий между собой, их взаимозависимость и взаимообусловленность, а также те критерии, по которым будут оцениваться результаты работы каждого исполнителя. При этом необходимо охарактеризовать потенциальные затруднения и возможности их преодоления.

Обычно доведение задания до коллектива осуществляется на производственных совещаниях. После информации руководителя о принятом решении проводится дискуссия, в которой все члены коллектива получают возможность в полной мере высказать свои соображения по поводу заданий, которые должны быть тщательно проанализированы и обсуждены. На основе всех высказанных мнений и замечаний руководитель излагает программу действий с учетом результатов обсуждения. Руководителю необходимо обеспечить хороший психологический контакт с аудиторией, создать условия для свободной деловой дискуссии.

До начала реализации решения руководитель должен проинструктировать всех исполнителей и убедиться, что сотрудник правильно понял поставленную задачу, усвоил последовательность этапов ее выполнения, знает конечный результат, которого он должен добиться. Чтобы не сковывать инициативу работников, возможно доведение до исполнителей только самой необходимой информации, без излишней детализации. Необходимо обеспечить возможность всем исполнителям допуск к документам, содержание которых должно учитываться при реализации решения. Для того, чтобы учесть в полной мере возможные трудности, руководители должны представлять себя в роли исполнителя.

Организация эффективной реализации решений предполагает выполнение следующих требований:

- каждое задание должно соответствовать деловым и психологическим характеристикам сотрудника, уровню его профессионального мастерства;

- необходимо обеспечить взаимное доверие всех исполнителей общей задачи. Каждый сотрудник должен быть уверен в качестве работы партнеров. С этой целью необходимо обеспечить мотивацию и стимулирование труда участников реализации решения;

- руководителю важно организовать поддержку и взаимопомощь сотрудников, нацеленную на обеспечение конечного результата, достигаемого всеми вместе;

- необходимо формировать такой морально-психологический климат, который мобилизовал бы коллектив в целом и каждого сотрудника на своевременное и эффективное выполнение принятого решения.

Рассматривая организацию решения проблем в структурно-финансовом аспекте, к принципам, характеризующим оргструктуру, отнесем: целостность, иерархичность, централизацию, интеграцию, гибкость, адаптивность, саморегулирование, устойчивость. К принципам, характеризующим функциональную сторону, отнесем: системность, совместимость, непрерывность, оперативность, профилактичность, оптимальность, экономичность, автоматизацию.

Принцип целостности выражает важнейшее свойство систем, предполагает наличие тесной взаимосвязи и взаимозависимости между элементами системы, отсутствие же любого из них приведет к невозможности решения задач управления и в конечном счете, достижения поставленных целей.

Строение сложных организационных систем основывается на принципе иерархичности. Применительно к организации решения проблем этот принцип указывает на то, что принятие и реализация решений на каждом уровне иерархии от рабочего места и участка, до цеха и предприятия, производится в пределах своей компетенции и имеющихся в распоряжении данного уровня резервов. При невозможности решения проблемы на соответствующем уровне, следует обращение к резерву более высокого уровня иерархии. В свою очередь, за вышестоящими иерархическими уровнями закреплено право вмешательства в действия подчиненного уровня.

Принцип иерархичности имеет тесную связь с другим системным принципом – централизацией. Несмотря на относительную самостоятельность нижних уровней управления и наличия у них своих локальных целей, чтобы не произошло нарушения целостности системы в результате конфликта целей различных уровней управления, вся деятельность по решению проблем должна быть подчинена главным целям предприятия, контроль за достижением которых находится на высшем уровне иерархии. Несмотря на такую целевую стратегическую централизацию, нижние уровни обладают преимуществами в решении локальных задач, так как владеют более детальной и достоверной информацией о проблемной ситуации на данном уровне. Особенно эти преимущества проявляются на современном этапе, когда сверхцентрализованное управление, использующее для переработки информации, подготовки альтернатив управленческих решений информационно-вычислительные центры предприятий, уступает место более децентрализованным формам управления с применением локальных сетей персональных ЭВМ и системы Интранет. Это позволяет уменьшить искажения и потери первичной информации и разгрузить высшие иерархические уровни управления от необходимости вмешательства в решение локальных проблем нижних уровней за счет интеграции (сжатия) информации, передаваемой для контроля на верхние уровни управления. Еще одним преимуществом подготовки и принятия решений нижним уровнем, является сокращение затрат за счет снижения размеренности решаемых задач и моделей.

Принцип интеграции применительно к решению проблем означает, на наш взгляд, горизонтальное расширение сферы обмена информацией между функциональными подразделениями, а также между основным, вспомогательным и обслуживающим производством, что позволит держать под контролем процесс подготовки и материально-технического обеспечения производства. Интегрированная система поддержки принятия решений на основе локальных и распределенных сетей персональных ЭВМ позволит оперативно реагировать на изменения в сфере обеспечения ресурсами, сбыта, координировать функционирование всех подразделений предприятия.

Принцип гибкости подразумевает гибкость в маневрировании ресурсами в горизонтальном и вертикальном направлениях в случае возникновения проблемной ситуации. Гибкой системе легче адаптироваться и сохранить свою способность к решению проблем, возникающих ввиду внешних воздействий или внутренних отклонений от нормального функционирования производства.

Принципы саморегулирования и устойчивости системы основаны на понятии обратной связи. При возникновении отклонения от планового хода работ система контроля определяет величину, рассогласования, а система поддержки принятия решения на основе этой информации помогает выработать соответствующее управленческое воздействие по стабилизации процессов на предприятии. С помощью данного механизма саморегулирования система управления добивается устойчивого функционирования процессов на предприятии, если отклонения не превышают допустимых границ, определяемых возможностью системы при принятии регулирующих решений.

К числу важнейших принципов, отражающих организационную сторону функционирования процесса решения проблем следует отнести принцип системности. Представляя собой целостную систему – система управления, как и всякая сложная система может быть рассмотрена как совокупность элементов – подсистем, имеющих свои целевые направления функционирования, подчиненные общей цели предприятия. В то же время, одним из проявлений принципа системности является необходимость системного контроля входных параметров – ресурсов, процессов производства и выходных параметров производства по объему, номенклатуре, срокам и качеству продукции.

Еще одним важным принципом, без которого невозможно проявление системности, это принцип совместимости. Для того, чтобы система поддержки принятия решений функционировала слаженно, необходимо, чтобы элементы этой системы были совместимы по временным рамкам действия, по формам используемой информации, носителям и средствам ее передачи.

Реализация принципа непрерывности контроля предполагает наличие системы, позволяющей непрерывно отслеживать ход процессов на предприятии, незамедлительно передавать информацию органу управления и своевременно принимать решение по стабилизации процессов на предприятии, тем самым минимизируются внеплановые перерывы.

Принцип оперативности имеет тесную связь с принципом непрерывности, они взаимно дополняют друг друга. Ведь без своевременного проведения мероприятий по контролю текущей деятельности, оперативной подготовки и принятия регулирующих решений, нарушится непрерывность процессов управления и производства. Реализации принципов непрерывности и оперативности, на наш взгляд, способствует внедрение автоматизированных рабочих мест работников управления на базе локальных сетей ЭВМ и формализация их методов логического и информационного обеспечения. Это предполагает наличие принципа автоматизации в подготовке принятия решения, так как динамичность современного производства, большой объем информации, необходимость держать под контролем множество параме6тров, характеризующих процессы управления и производства, уже превышают возможности управленцев, не вооруженных средствами вычислительной техники и современными методами и моделями, обеспечивающими оперативность разработки и реализации решений.

Принцип профилактичности указывает на необходимость контроля не только отклонений от запланированных показателей, но и реагирование на возможность влияния возмущающих факторов на процессы управления и производство.

Принцип оптимизации в решении проблем находит свое выражение в применении для выбора из многих альтернатив широкого ряда экономико-математических методов и моделей, позволяющих принимать оптимальные или близкие к ним рациональные решения, и здесь также прослеживается тесная связь с принципом автоматизации управленческой деятельности.

Соблюдение данных организационных принципов построения и функционирования систем поддержки решения проблем позволяет минимизировать производственные затраты и потери, а значит привести систему в такое качество, которое будет отвечать принципу экономичности. Опираясь на приведенные принципы возможно проведение организационных мероприятий по определению функциональных обязанностей, прав и ответственности работников аппарата управления при принятии решений.

Существование организационной системы, ее функционирование, развитие невозможно без процесса управления, который позволяет достичь поставленных целей. А эффективное управление невозможно без организации процесса управления.

Тема 11. КОНТРОЛЬ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ