Управленческих решений

Рост динамики и неопределенности рыночной среды требует ускорения реакции на перемены во внешней и внутренней среде предприятия, повышения его гибкости с целью ухода от кризисных состояний и обеспечения выживаемости предприятия. Для этого необходим непрерывный мониторинг изменений во внутренней и внешней обстановке, контроль разработки и реализации управленческих решений и диагностика сложившейся ситуации, прогнозирование будущих состояний на основе выявленных тенденций и выработка регулирующих решений.

Любая производственно-хозяйственная система находится в непрерывном развитии. Управленческая ситуация меняется вследствие появления новых элементов и связей внутри предприятия или изменения условий внешней среды. Как бы хорошо ни была организована подготовка решения, бывает в ходе его выполнения обнаруживается, что не все параметры и причинно-следственные связи были учтены в достаточной мере полно и точно. Это может привести к проблемам, которые ликвидируются с помощью корректировки или принятия нового решения. Контроль реализации решений – это та обратная связь, которая позволяет вовремя распознать наступление кризисной ситуации и принять соответствующие меры. Руководители, принимая решения, должны учитывать возможное изменение внешних и внутренних условий и по результатам контроля корректировать либо принятое решение, либо пересматривать ранее выдвинутые цели, если дальнейшее осуществление решения не только не будет эффективно, но даже может привести к негативным последствиям.

Среди причин невыполнения решений на долю непредвиденных обстоятельств приходится 40 процентов, доля низкого качества подготовки решений составляет 30 процентов и доля вины исполнителей решений – 30 процентов.

При организации проведения контроля разработки и реализации управленческих решений можно выделить его содержание (что осуществляется в процессе контроля) и форму (как проводится, на основе каких принципов и методов, с применением каких технических средств и технологий контроля).

Функция контроля имеет несколько составляющих: надзорную, диагностическую, ориентирующую, стимулирующую, корректирующую, координирующую, обучающую, поддерживающую.

Надзорная составляющая контроля заключается в непрерывном или периодическом, сплошном или выборочном наблюдении, измерении и оценке фактических показателей функционирования управляемого объекта и установлении степени их соответствия целям, требованиям, нормативам, стандартам, предусмотренным управленческими решениями. Надзорная составляющая позволяет отслеживать правильность соблюдения правовых норм и возникновение отклонений от намеченного хода реализации решения вследствие изменений во внешней или внутренней средах.

Диагностическая составляющая контроля позволяет распознавать сложившуюся ситуацию, классифицировать ее как типовую или уникальную, выявить причины расхождений между фактическими и заданными решением параметрами и найти методы разработки корректирующего решения.

Ориентирующая составляющая контроля позволяет направлять основные усилия на решение наиболее важных проблем.

Стимулирующая составляющая контроля позволяет мобилизовать неиспользованные ресурсы и побуждает к добросовестному выполнению принятых решений.

Корректирующая составляющая контроля позволяет вносить поправки в решение, если изменение ситуации препятствует достижению цели, устранять причины, порождающие отклонения и последствия, если они имеют негативный характер или использовать новые благоприятные возможности.

Обучающая составляющая контроля позволяет накапливать знания и опыт, повышать квалификацию, создавать базу данных прецедентов рациональных путей решения проблем.

Поддерживающая составляющая контроля позволяет оказывать содействие в обеспечении непрерывности процесса разработки и реализации качественных решений.

Качество управленческих решений (Кр) косвенно можно оценить по отношению количества реализованных в срок решений, позволивших достичь поставленных целей (Рц) к общему числу принятых управленческих решений (Рп)

. (11.1)

Контроль качества подготовки решений позволяет выявить причины, влияющие на появление управленческого брака, в том числе:

неиспользование системного и комплексного подхода, позволяющих учесть многообразие взаимосвязей факторов при разработке решения, увязать новые решения с ранее принятыми и избежать конфликта целей подразделений предприятия в горизонтальном и вертикальном, иерархическом разрезе;

недооценка возможных рисков и их последствий, имеющихся ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных) и возможностей для реализации решения, установление нереальных сроков выполнения решения;

недостаточная экономическая обоснованность вариантов решений при высокой интенсивности их принятия, несовершенство оценки эффективности их реализации;

недостатки в делегировании полномочий, что приводит к значительным перекосам в загрузке руководителя по большей части текущими, рутинными проблемами или проблемами отдельных подразделений;

неиспользование процедур согласования решений, что лишает их поддержки исполнителями или же принятие компромиссных решений в ущерб их эффективности;

небольшая доля инновационных решений (до 10 процентов) и недостаточная разработанность технологий подготовки типовых, программируемых решений;

отсутствие конкретики в принимаемых решениях (кто ответственный за выполнение решения, что нужно достичь в результате, какими средствами и в какие сроки), то есть решения в форме пожеланий (улучшить, усилить, повысить, принять меры), что делает невозможным или затрудняет контроль их реализации.

Важнейшее предназначение контроля – в поддержке руководителей различного ранга и трудовых коллективов в подготовке и реализации принятых решений, в предотвращении различных сбоев и отклонений в ходе производственной деятельности, выявлении дополнительных резервов в достижении целей предприятия и проверке правильности реализации намеченных решений.

План реализации управленческого решения должен предусматривать границы проведения контроля, степень охвата им наблюдаемых объектов, сроки, средства и формы осуществления функции контроля. Некоторые аспекты наблюдаемых процессов и явлений нуждаются в сплошном общем контроле, другие – в выборочном.

По срокам проведения различают непрерывный, периодический и разовый контроль. Кроме того, контроль подразделяется на предварительный, текущий и последующий.

Предварительный контроль производится до начала реализации решения, что позволяет проверить обоснованность решения и оптимальность программы его реализации. Целью предварительного контроля является уточнение формулировки целей, выбора методов и критериев оценки их достижения, определение наличия всех необходимых внешних и внутренних условий достижения цели (анализ возможности реализации поставленных целей и задач). При этом производится проверка всех элементов системы, в том числе человеческих, материальных, финансовых и информационных ресурсов на готовность приступить к решению поставленных задач. Осуществляется контроль обоснованности прогнозов, напряженности планов, оптимальности бюджетов.

Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации решения до момента получения результата. Цель текущего контроля – вовремя, оперативно обнаружить отклонения от запланированного хода выполнения решения и внести необходимые коррективы для достижения оптимального конечного результата. Для этого осуществляется мониторинг внешней и внутренней среды предприятия с целью заблаговременного обнаружения и диагностики проблем. При этом ведется контроль за соблюдением основных характеристик и сроков реализации решения, за изменением состояния проблемной ситуации, оперативно выявляются причины отклонений в ходе реализации решений и, в случае необходимости, вносятся изменения в программу реализации решения.

Последующий (заключительный) контроль – это контроль полученных результатов. Главная цель последующего контроля – проверка эффективности принятого решения, выявление положительного опыта удачных решений для использования его в будущем и исправление негативных результатов реализации решений.

Результаты последующего контроля обсуждаются на собрании участников исполнения решения, на котором анализируются достоинства и недостатки в реализации решения, какие резервы и возможности были использованы и в какой мере. При этом необходимо выявить причины допущенных упущений и определить методы их устранения.

Последующий контроль может выявить недостатки в ходе разработки решения, при оценке внешних и внутренних факторов, при прогнозировании тенденций, в организации исполнения решения, а также побочные положительные и отрицательные результаты реализации решения. Контроль по результатам должен способствовать усилению мотивации, поскольку по его итогам осуществляется поощрение исполнителей решения за достижение установленных нормативов.

Процедура контроля может содержать следующие этапы:

подготовительный, в ходе которого разрабатывается организационная программа, содержащая цели и задачи проверки, источники и способы получения сведений, определение предела допустимых отклонений;

осуществление проверки путем изучения фактического положения в подконтрольных подразделениях и представленных документов, выявления расхождений между запланированными и достигнутыми значениями контролируемых показателей;

анализ и оценка выявленных отклонений, их причин, степени ответственности исполнителей и разработка предложений по разрешению проблем;

ознакомление с итогами контроля исполнителей решения на проверяемом объекте.

В значительной мере деятельность руководителя должна быть направлена на поддержание непрерывности и стабильности всего процесса выработки, выбора и выполнения управленческих решений. И контроль является важным элементом поддержки разработки и реализации управленческих решений. Связанные с контролем затраты не должны превышать выгоды, получаемой в результате осуществления функции контроля.

Количество подконтрольных показателей по предприятию и его подразделениям должно быть ограниченным. Данные по анализируемым вариантам решений должны быть сопоставимы по времени действия решений и по месту их реализации.

Для каждого решения должны быть определены критерии, позволяющие оценить степень достижения цели. Количественно выраженные показатели позволяют сравнивать результаты реализации решения с запланированными. Если же некоторые цели не имеют четкого количественного выражения, то для оценки степени ее достижения необходимо использовать экспертные опросы, вербально-числовые шкалы, метод анализа иерархий или косвенные количественные критерии. Например, текучесть кадров, сказывающаяся на качестве выполнения решений, может служить мерилом удовлетворенности работников условиями работы.

Для эффективного реагирования на отклонения в ходе реализации решения необходимо установить диапазон допустимых отклонений от запланированных нормативов, которые не оказывают негативного влияния на достижение цели и не требуют корректировки выполняемых решений. Несмотря на то, что проблемам контроля реализации решений уделяли внимание авторы, работающие в проблематике принятия управленческих решений, многие вопросы, касающиеся формализации процессов контроля, еще требуют своего решения.

При осуществлении функции контроля важно получить общую интегральную оценку хода процесса разработки и реализации управленческих решений. Это позволяет лицу, принимающему решения, проводить одновременный анализ данных контроля выполнения сразу нескольких решений, не затеняя информацию подробностями. При наличии отклонений от запланированных норм необходима уже конкретизация информации о ситуации для принятия корректирующего решения. Это дает основание считать целесообразным оценивать ход выполнения решений одним частным показателем, отражающим текущий уровень достижения целей.

Назовем этот показатель эффективности “степенью достижения” целей управления. Этот показатель должен оценивать качество хода производства по его параметрам в момент контроля. “Степень достижения” целей управления будем определять по критериальным параметрам, характеризующим цели управления, снижая штрафными коэффициентами их текущее значение по отклонениям от плана, относя параметры к тем или иным штрафным зонам. Численно этот частный показатель определим отношением достигнутого в момент контроля уровня наблюдаемой характеристики к ее плановому текущему на этот момент значению с учетом ценности этих объемов. Величина этого показателя будет являться функцией времени и в интервале всего планируемого периода или от 0 до 1. Снижение контролируемого параметра решения по сравнению с запланированным значением учитывается с помощью штрафного коэффициента. Он зависит от конкретной штрафной зоны, в диапазон которой по своему значению попал контролируемый параметр. Диапазон численных значений параметра для трех-четырех штрафных зон и сами штрафные коэффициенты этих зон зависят от вида критерия и определяются экспертным путем.

Контрольное текущее значение степени достижения целей следует рассчитывать исходя из следующего выражения:

(11.2)

где обобщенный штрафной коэффициент потерь по j-му критерию в момент t контроля; Pjk(t) – доля результата по j-му критерию в момент t; Kj – весовые коэффициенты по каждому критерию; Qjкон(t) – контрольное значение j-го критериального параметра; g_j – плановое значение допустимого обобщенного штрафного коэффициента потерь на момент реализации решения; g_jk(t) – текущий коэффициент потерь, соответствующий диапазону параметра k-й зоны.

Флуктуация текущих значений контролируемых параметров решения из-за различных помех приводит к колебаниям длительности операций. По этим колебаниям можно оценить среднеквадратическое отклонение показателя при многокритериальном управлении

(11.3)

где - средняя скорость выполнения решения;

s(t) – среднеквадратическое отклонение длительности выполнения решения.

В любом производстве из-за его стохастического характера всегда действуют небольшие возмущения, не требующие регулирующих решений dQ(t). Назовем эти отклонения допустимыми. При линейной зависимости от времени хода выполнения решения найдем допустимое отклонение степени достижения целей

(11.4)

где Qjоп – объем работ по рассматриваемой операции; - средняя длительность операции.

Контрольными функциями наделяется группа специалистов, готовившая решение. Кроме того, для повышения эффективности и объективности контроля целесообразно создание специального подразделения в структуре управления предприятием. Это может быть временный коллектив из специалистов разных служб и отделов или небольшая группа, которая постоянно занимается контролем выполнения решений. Возможна комбинация этих форм, когда к работе небольшой постоянной группы контроля привлекаются специалисты предприятия, а также эксперты и консультанты из сторонних организаций.

Бесконтрольность и безответственность расхолаживающе действуют на исполнителей и делают невозможным использование в полной мере потенциальных возможностей предприятия. Поэтому создание специальной службы контроля за выполнением управленческих решений нацелено на повышение организованности и исполнительской дисциплины.

При осуществлении контроля разработки и реализации управленческих решений важно обеспечить независимость и объективность, поэтому целесообразно подчинение группы (органа) контроля непосредственно руководителю предприятия или его заместителю по экономике.

Критерием оценки работы такой группы должно быть не число проверок и выявленных сбоев, а удельный вес реализованных в срок решений, позволивших достичь цели, из общего количества принятых управленческих решений. Но контроль не должен быть только полномочием специально выделенной в аппарате управления службы, контрольные функции должен осуществлять каждый руководитель.

Результаты контроля реализации решений можно использовать при оценке деловых качеств и исполнительской дисциплины работников и учитывать при моральном и материальном стимулировании. Результаты контроля должны использоваться для мобилизации усилий членов трудовых коллективов на обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, соблюдение технологической и технической дисциплины, что является основой для повышения качества реализации решений.

Осуществление работы группы контроля требует основательной подготовительной и разъяснительной работы среди всех участников процесса контроля. Необходимо организовать специальное обучение членов группы контроля, постоянное повышение их квалификации, обучение современным методам анализа причинно-следственных связей.

Перед началом работы необходимо проверять готовность группы, в сложных ситуациях возможен дополнительный инструктаж и привлечение специалистов, знакомых с особенностями проверяемого объекта или ранее участвовавших в подобных проверках.

Чтобы избежать психологических проблем и обеспечить поддержку в осуществлении контроля решений, необходимо объяснить всем подконтрольным исполнителям решения задачи и порядок проведения контроля, обучить правильному использованию информации и заполнению соответствующей документации.

Порядок функционирования службы контроля может быть следующим. Все управленческие решения, оформляемые в виде приказов, распоряжений, поручений направляются в контрольный аппарат. При этом в базе данных фиксируется содержание решения, срок его реализации, ответственные руководители и исполнители.

При осуществлении своих функций группа контроля проверяет подготовленные решения на соответствие их нормативным документам, законам, правилам и требованиям; оценивает необходимость реализации решения и его срочность, а также возможности его выполнения.

По результатам контроля решения, получившие низкую оценку необходимости и срочности выполнения, исключаются из дальнейшего рассмотрения, а решения, получившие низкую оценку возможности выполнения, направляются на доработку способов их реализации.

В обязанности работников контрольной группы должно входить заблаговременное информирование ответственных исполнителей о приближении установленных сроков проведения промежуточных и завершающих проверок и необходимости подготовки соответствующих отчетных материалов.

По результатам контроля составляется сводная справка о ходе выполнения принятых решений, в которой указывается краткое содержание, сроки, ответственные исполнители, причины нарушения сроков, возникающие трудности. Представленные материалы используются при обсуждении появившихся проблем и путей их решения на совещаниях руководителя и исполнителей.

Использование группы контроля управленческих решений позволяет экономить рабочее время высших руководителей за счет оказания им помощи при анализе качества решений, отсеивания плохо подготовленных решений, оценки деятельности функциональных служб при подготовке решений (в результате повышается ответственность руководителей этих служб за качество решений), поддержки, оказывания содействия службам и отделам аппарата управления в сосредоточении на наиболее важных проблемах функционирования производства.

Служба контроля должна иметь возможность располагать всей необходимой информацией о ходе выполнения решений для оценки ситуации и подготовки рекомендаций по перераспределению ресурсов и изменению сроков выполнения решений.

Службе контроля могут быть делегированы полномочия руководства с правами распорядительства. При этом во главе ее ставится представитель руководства предприятия.

Большой объем информации, используемой для контроля, требует автоматизации ее сбора и переработки с использованием современных средств связи и вычислительной техники.

Источниками информации для контроля реализации управленческих решений служат планы и отчеты, нормативы и сигналы автоматизированных систем контроля, данные таких видов учета, как оперативный, бухгалтерский, статистический, а также данные службы технического контроля.

Чтобы не отвлекать постоянно управленческий персонал на подготовку разнообразных объяснений, необходимых плановых, учетных и отчетных сведений, нужно построить текущую информационную работу таким образом, чтобы эта информация могла быть использована для контроля без привлечения дополнительной, неотображаемой информации.

Для эффективного выполнения функций контроля требуется, чтобы получаемая информация была оперативной, своевременной, релевантной, понятной персоналу управления и исполнителям решений. Для этого используются технические средства автоматизации обработки информации и системы поддержки процесса разработки и реализации управленческих решений.

Большое значение для стимулирования эффективного выполнения решений имеет доступность результатов контроля. Данные ежедневного подведения итогов работы предприятия и его подразделений должны формироваться в базах данных информационно-вычислительной системы предприятия и могут выводиться на терминалы общего пользования или специальные экраны-табло. Каждый работник должен иметь возможность ознакомиться с результатами деятельности своего подразделения, участка, цеха, с объемом выполненной работы и суммой причитающейся за это заработной платы.

Сущность контроля должна заключаться а оказании поддержки исполнителям в реализации управленческих решений. Одной из причин отставания в ходе выполнения решений является человеческий фактор. Истоки затруднений в работе исполнителей часто кроются в недостатке знаний, опыта, квалификации, одобрения их деятельности, в неверном понимании целей и задач подразделения и предприятия в целом, вследствие болезней, психологической несовместимости, безответственного отношения к работе, увольнения работников. Кроме того, причиной отклонений может служить и появление новых непредвиденных обстоятельств.

Поддержка со стороны руководства производится с помощью совместного с исполнителями анализа результатов реализации решений и поиска причин неудач. Руководитель вместо высказывания претензий и замечаний помогает исполнителю ликвидировать недостаток знаний путем тщательного инструктажа, передачи опыта, обучения, подводя виновного в упущениях работника к осознанию необходимости осуществления корректирующих решений. Слишком строгие санкции за недостатки в реализации решения могут привести к попыткам их сокрытия. Более эффективно проблема решается, если исполнитель сам осознав свои ошибочные действия и упущения, стремится их исправить.

Кроме контроля решений со стороны руководителей и коллектива предприятия, необходимо развивать самоконтроль исполнителей решений, повышая тем самым меру их ответственности за достижения результата.