Ж.А. Черняк 7 страница

Суть кожної людини бачиться лише у зв’язках з іншими людьми та реалізується через форми колективної взаємодії, через процеси спілкування. Через взаємостосунки людина усвідомлює свою суспільну цінність. Отже, самооцінка виступає в якості групового ефекту, як одна із форм прояву соціально-психологічного клімату. Оцінка свого становища у системі суспільних відносин та особистих зв’язків породжує відчуття більшого чи меншого вдоволення собою й іншими. Переживання взаємостосунків відбивається на настроях, викликає поліпшення чи погіршення психологічного самопочуття людини. Шляхом наслідування, зараження, навіювання, переконання різні настрої у колективі поширюються на усіх людей і, вторинно відбиваючись у їхній свідомості, створюють психологічне тло колективного життя. Психологічне самопочуття та настрій, характеризуючи психічний стан людей, свідчать про якість соціально-психологічного клімату у колективі. Самооцінка, самопочуття і настрій – це соціально-психологічні явища, цілісна реакція на вплив мікросередовища й усього комплексу умов діяльності людини у колективі. Вони виступають як суб’єктивні форми прояву соціально-психологічного клімату.

Будь-яка людина навіть через свою присутність у соціальній групі, а тим паче виконуючи спільну роботу, чинить вплив на численні сфери життя колективу, у тому числі й на соціально-психологічний клімат. Люди чинять позитивний або негативний вплив на самопочуття оточуючих залежно від їх соціально-психологічних та індивідуально-психологічних рис. До соціально-психологічних рис особистості, що мають позитивний вплив на формування соціально-психологічного клімату, належать принциповість, відповідальність, дисциплінованість, активність у міжособистісних та міжгрупових стосунках, товарискість, культура поведінки, тактовність. Негативний вплив на клімат чинять люди непослідовні, самолюбиві, нетактовні тощо. На самопочуття людей і через нього на загальних клімат колективу мають вплив і особливості психічних процесів (інтелектуальних, емоційних, вольових), а також темпераменту й характеру членів колективу. Окрім того, важливу роль відіграє підготовка людини до праці, тобто її знання, вміння та навики. Висока професійна компетентність людини викликає повагу, вона може слугувати прикладом для інших й цим сприяти зростанню майстерності працюючих з нею.

Таким чином динаміка розвитку внутрішніх групових стосунків істотно впливає на емоційний настрій колективу, який виражається у соціально-психологічному кліматі, який у свою чергу, впливає на якість та ефективність роботи трудового колективу.

2. Формальні і неформальні групи.

Групи поділяють класично: формальні- утворюються за волею керівництва у формі певних підрозділів організації; неформальні - утворюються спонтанно незалежно від бажань керівництва організації на закладі співпаданні інтересів членів групи.

Формальні групи бувають трьох типів:

1) група керівника (командна);

2) робоча (цільова) група;

3) комітети.

Формальна група — група, структура і діяльність якої раціонально організовані та стандартизовані згідно з точно приписаними груповими правилами, цілями і ролевими функціями.

Ефективність функціонування її забезпечується системою керівництва та контролю. Безпосереднє управління спирається на владні повноваження, розподілені відповідно до формально-статусної структури групи.

Неформальна група — самодіяльне об'єднання громадян, статус, структура, функції якого юридично не оформлені.

Отже, якщо формальні групи, будучи створеними для певної соціальної діяльності, мають юридично визначений статус, нормативну базу існування, яка закріплює структуру, тип завдань, колективні та індивідуальні права й обов'язки, то неформальні такої регламентації позбавлені.

У формальній групі взаємостосунки її учасників регламентуються внутрішніми документами, передбачаючи високий рівень дисципліни, організованості, підпорядкування індивідуальних інтересів колективній меті, а в неформальній порядок ґрунтується на традиціях, морально-етичних принципах, за дотриманням яких стежать не тільки лідери, а й усі учасники.

Ще одна особливість формальних груп — здійснення контролю за поведінкою учасників через зафіксовані норми та правила. У неформальних — контролюючу функцію виконують норми і традиції, сутність яких залежить від рівня згуртованості групи, ступеня її «закритості» для інших соціальних груп.

Неформальні об'єднання за їх головними ознаками й характерними рисами називають ще самодіяльними самокерованими об'єднаннями (ССО).

Вони можуть існувати:

1. У структурі формальних колективів (угруповання). Наприклад, окремі угруповання у структурному підрозділі підприємства. Воно не є самозамкнутим, його учасники активно взаємодіють як між собою, так з усім колективом, можуть допомагати керівникам у згуртуванні колективу або заважати цьому процесу. Один і той же працівник може належати до кількох неформальних груп, що може призвести до внутрішнього конфлікту особистості. Особливо тоді, коли спрямованість груп різна, що створює ситуації напруженості. Цей співробітник ніби опиняється між двома вогнями, перед необхідністю проблеми вибору.

2. Паралельно (незалежно) від формальних. Виникають на основі просторової близькості, спільності інтересів, занять, особистої симпатії, парної та групової дружби. Мета їх діяльності може бути як соціально значущою, так і асоціальною.

Формальна і неформальна організації не протистоять, а доповнюють одна одну, задовольняють інтереси, потреби працівників, необхідні для нормальної соціалізації особистості — пристосування до життя у суспільстві, засвоєння вимог, які суспільство пред'являє індивіду. Неформальні групи є незамінними для спілкування рівних з рівними. Завдання керівників — не ізольовувати й не протиставляти їх, не загострювати суперечності між ними, а знаходити спільне, зближувати, використовуючи усе найкраще в них.

Існує багато підходів до визначення груп, і майже всі автори підкреслюють, що учасники груп повинні, перш за все, психо­логічно усвідомлювати існування один одного і конкретну функцію.

Р.Фалмер подає визначення, яке охоплює характеристики, притаманні для більшості тлумачень. Група визначається як двоє або більше людей, які:

1) взаємодіють з кількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв'язків;

2) поділяють одну мету або кілька спільних завдань;

3) керуються нормативною системою поведінки та взаємин;

4) підтримують стабільні рольові стосунки;

5) утворюють підгрупи на основі різних мереж притягування та відштовхування.

Інші визначення є більш обмеженими, вужчими і характери­зують лише окремі аспекти груп:

• група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;

• група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або та­ка, що не належить до управлінського персоналу), яка дотримується певних норм і прагне задовольняти свої потреби досягненням групо­вої мети.

У поданих визначеннях слід звернути увагу на характерні озна­ки будь-яких груп: наявність спільної мети, взаємний вплив членів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, на­явність певних норм поведінки.

Цілком зрозуміло, що менеджери усіх рівнів повинні знати особливості виникнення, функціонування груп і можливі варіанти управління ними, оскільки формування груп неминуче, і вони суттєво впливають на поведінку всього персоналу організації.

Традиційно виділяють два класи груп:

1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за нака­зом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикла­дом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп подано на рис. 4.1

Деякі суттєві відмінності формальних і неформальних груп по­дані в табл. 4.3.

Рис.4.1. Відмінності механізмів утворення формальних та неформальних груп

Таблиця 4.3

Основні відмінності формальних і неформальних груп

Класифікаційна ознака	Характеристики
Формальні групи	Неформальні групи
1. Мета   2. Створення 3. Комунікації 4. Лідер 5. Міжособові стосунки   6. Вплив на членів групи 7. Контроль	Ефективність, прибуток   Планується організацією Формальні канали Призначається ор­ганізацією Встановлюються на ос­нові виробничих завдань Грошові винагороди, вла­да Спирається на покарання, грошові винагороди	Задоволення соціальних потреб і потреб у безпеці Створюється спонтанно Формальні та нефор­мальні канали Виходець з групи Розвиваються спонтанно   Персональний вплив Діють громадські санкції

Відомий американський фахівець з питань управління якістю продукції Джеймс X. Харрінгтон, вказуючи на сутність групової діяльності як спільних зусиль двох або більше осіб для виконання кон­кретного завдання, виділяє чотири типи груп

• групи вдосконалення діяльності підрозділів;

• гуртки якості;

• групи вдосконалення процесів;

• цільові групи.

У таблиці 4.4 порівнюються основні характеристики поданих чотирьох типів груп. З таблиці видно, що в усіх чотирьох типах груп присутній лише один постійний елемент, а саме: вирішення проблем.

Групи вдосконалення діяльності підрозділів. Їх діяльність полягає у визначенні напрямків та виробленні засобів, за допомогою яких усі працівники можуть сприяти підвищенню якісного рівня та ефективності роботи даного підрозділу. Керівник підрозділу є, як пра­вило, головою групи, але з часом ним може стати підготовлений працівник, який не належить до керівного персоналу. Група виявляє проблеми, а також чинники, що зменшують ефективність роботи підрозділу. Надалі вона розробляє і здійснює заходи для усунення пе­решкод, що заважають бездефектній роботі підрозділу. Група визначає проблеми і черговість їх вирішення. Вона несе відповідальність за ви­значення мети вдосконалення в межах підрозділу та визначення за­ходів, які дозволяють групі виконувати поставлені завдання. Керівник підрозділу відповідає за формування групи вдосконалення діяльності підрозділу. Від усіх працівників підрозділу вимагається активна участь у роботі групи.

Таблиця 4.4

Характеристики груп

Характеристики	Групи вдосконалення діяльності	Гуртки якості	Групи вдосконалення процесів	Цільові групи
1. Членство     2. Участь   3. Директивний вплив керівництва   4. Вибір проблем   5. Терміновість вирішення проблем   6. Сфера діяльності   7. Знаходження рішення   8. Тиск термінів   9. Порядок ро­боти, терміни   10. Сприяння у роботі з боку організатора   11.Впровадження результатів	Працівники підрозділу     Обоє 'язкова   Середній     Груповий   Середня     У межах під­розділу   Членами групи     Середній   Короткі засідання, великі терміни   Як один з можливих варіантів     Членами групи	Працівники підрозділу   Добровільна   Мінімальний     Груповий   Мала     У межах підрозділу   Членами гру­пи     Мінімальний   Короткі засідання, ве­ликі строки   Бажане   Членами гру­пи	Відібрані працівники суміжних підрозділів   Обов'язкова   Середній     Груповий   Середня     Між підрозді­лами   Членами гру­пи     Середній   Короткі засідання, ве­ликі строки   Ніякого   Членами гру­пи	Працівники, відібрані на основі досвіду роботи Обов’язкова   Сильний     Здійснюється керівництвом Велика     Між підрозді­лами   Членами гру­пи     Високий   Тривалі засі­дання, корот­кі строки   Ніякого   Членами гру­пи

Гуртки якості. Це невелика група працівників фірми (від 6 до 12), які добровільно і регулярно зустрічаються для вирішення про­блем, пов'язаних з умовами їх роботи. У більшості випадків керівник підрозділу не є керівником групи. Гуртки якості працюють над про­блемами, які безпосередньо впливають на результати діяльності працівників фірми. Гурток формується за згодою керівництва для "розшивки" конкретного вузького місця або вирішення конкретної проблеми, виявленої працівниками фірми. Гурток якості припиняє діяльність після остаточного вирішення даної проблеми.

Основні положення концепції гуртків якості сформулював у 1962 p. Kaopy Ісікава, на той час професор Токійського університету. Соціально-психологічний аспект концепції гуртків якості заснований на деяких основоположних поняттях. Одне з них - ефект соціальної фацилітації, що виявляється у полегшенні взаємодії і підвищенні індивідуальної активності та працездатності людей при об'єднанні їх в групу, між членами якої встановлюються певні стосунки при вико­нанні спільного завдання. При дослідженні порівняльної ефективності індивідуальної та групової роботи в кінці 30-х років був відкритий "ефект Рінгельмана", суть якого полягає в тому, що в міру збільшення кількості членів групи відбувається описане за досить строгою мате­матичною залежністю скорочення середнього внеску кожного учасни­ка в результат групової діяльності. У США на межі 50-60-х років з'явилися "групи бездефектної праці”, однак масового поширення цей рух не набув. К.Ісікава взяв за основу найважливіші елементи амери­канських груп бездефектної праці, однак запропоновані ним гуртки якості не стали аналогом американського варіанту, а розвивалися як оригінальна та безпрецендентна для інших країн форма організації праці для інтенсифікації творчих можливостей персоналу.

Члени гуртка якості уповноважені визначити проблему, що ви­магає вирішення, обрати свого голову, скласти графік проведення засідань і отримати дозвіл керівництва на виконання роботи. Вони займаються збором необхідних даних, аналізом проблеми, оцінкою варіантів рішень, видають керівництву рекомендації щодо вирішення проблеми і впроваджують їх за згодою керівництва, якщо це передба­чено сферою їх компетенції.

Для гуртків якості характерні такі особливості:

1. Засідання гуртків проводяться регулярно.

2. Гуртки засновані за принципом добровільної участі.

3. Проблеми, що вирішуються в гуртках якості, пов'язані з трудовою діяльністю на даній дільниці.

4. Проблеми виявляють, досліджують і вирішують члени гуртка, після чого оцінюються отримані результати.

5. Гурток якості припиняє діяльність після вирішення даної проблеми.

В Японії рух з організації гуртків якості був рухом знизу вгору. Він почався з майстрів і звичайних робітників, а не з керівництва ви­щої ланки. Це означало повільне зростання, але повну підтримку з бо­ку робочої сили, що є однією з причин, завдяки якій цей рух успішно витримав перевірку часом.

Групи вдосконалення процесів. Групу вдосконалення процесу створюють для підвищення якості його функціонування, скорочення відходів виробництва та підвищення ефективності процесу, який охоп­лює діяльність кількох підрозділів. До групи вдосконалення процесу входять досвідчені, кваліфіковані фахівці з кожного підрозділу, що бе­ре участь у даному процесі, та допоміжних служб. Членів групи та її голову призначає керівництво фірми. Діяльність групи обмежується виконанням конкретного завдання, завчасно визначеного керівницт­вом фірми. Як правило, таке завдання розраховане на тривалий час.

В ідеальному випадку група створюється до розробки та ос­воєння процесу, щоб мати можливість спрямувати всі свої знання і досвід на попередження можливих проблем. В цілому група несе відповідальність за оптимізацію розміру очікуваного прибутку від процесу та підвищення його рентабельності, забезпечення виконання виробничих графіків та зведення до мінімуму дефектів продукції. До переваг груп вдосконалення процесів належать:

1. Забезпечується проведення комплексного причинно-наслідкового аналізу.

2. Члени групи не потребують додаткового навчання та підготовки.

3. Рішення, що приймаються групою, можуть привести до значного підвищення загальної економічної ефективності, оскільки група досконало володіє всіма характеристиками та взаємозв'язками процесу.

4. Створюються зв'язки між функціональними підрозділами, об'єднаними спільною метою.

5. Забезпечується ефективне скорочення відходів виробництва та затрат.

6. Беручи участь у розробці процесу, група має можливість поперед­жувати виникнення проблем.

7. Члени групи знайомляться з загальними принципами економічної діяльності фірми.

До недоліків таких груп належать значні витрати часу досвідчених працівників, що негативно впливає на виконання ними інших функцій, а також неефективне використання часу працівників при розгляді проблеми, яка не потребує участі всіх членів групи.

Цільові групи. Такі групи формує керівництво вищої ланки при виникненні серйозної проблеми, що потребує негайного вирішення, оскільки вона може призвести до зупинки всього підприємства або ок­ремої виробничої лінії. До групи входять висококваліфіковані фахівці, які відбираються для вивчення і вирішення конкретної проблеми. Як правило, їх тимчасово звільняють від основної роботи для виконання обов'язків членів цільової групи.

Після вирішення однієї конкретної проблеми фахівці поверта­ються на своє штатне робоче місце. Цільова група відповідає за опера­тивну реалізацію рішення, а також за вироблення плану остаточного вирішення проблеми. Цільові групи не вважаються ефективним засо­бом поліпшення роботи через короткостроковість своєї діяльності. Цільові групи вирішують першочергові завдання, які вимагають постійної уваги керівництва вищої ланки і надійної взаємодії всіх підрозділів. Як правило, керівництву вищої ланки подаються щоденні звіти про хід робіт, і можливі рішення відкрито обговорюються з керівництвом до моменту їх остаточної оцінки.

Багато дослідників підкреслюють, що групи частково перекри­ваються одна одною. Леонард Р. Сейлс запропонував дещо відмінну класифікаційну систему для опису груп. Він виділив чотири типи груп:

1. Директивна група, як правило, описується формальною ор­ганізаційною схемою та ланцюгом команд. Найяскравішим прикладом такої групи є армія. Багато закладів також є директивними групами, робота в яких виконується за вказівками керівництва. Директивність існує внаслідок рангових стосунків між членами групи.

2. Цільова група, як правило, існує заради певного проекту або завдання. У багатьох організаціях вважають, що невеликі, менш фор­мальні цільові групи працюють продуктивніше і швидше, ніж тра­диційні директивні групи. Члени цільової групи мають можливість спілкуватися і співпрацювати.

Переваги таких груп:

1. Вивчення конкретної проблеми висококваліфікованими фахівцями.

2. Звільнення членів цільової групи від інших обов'язків.

3. Оперативне вирішення проблем.

4. Тісна співпраця членів цільової групи з працівниками фірми.

Недоліками згаданих груп вважаються досить напружений графік роботи і реалізація остаточного рішення, як правило, не члена­ми цільової групи.

3. Група за інтересами, де акцент ставиться на саму групу. Група має ланцюг команд, спільне завдання, яке розуміють і поділяють всі члени групи. Прикладом груп за інтересами є групи старших за віком людей, групи меншин, ділові групи, які об'єднуються для захисту своїх прав, впливу на суспільну думку та законодавчі ор­гани. Групи такого типу можуть існувати недовго в результаті швидко­го досягнення мети або її спільного відторгнення.

4. Дружня група існує тому, що її члени хочуть бути разом. Во­ни можуть зустрічатися за роботою або в групах інших типів, але в їх діяльності відсутні всі мотивації, крім задоволення від спілкування. У дружніх групах може бути щось спільне, наприклад, інтереси, пов'язані з політикою, національністю, віком або хоббі. Крім того, дружні групи можуть утворюватися й на основі неподібності, як це відбувається з дискусійними групами.

На доповнення до поданих підходів, групи можна класифі­кувати за рівнем формалізованості, глибиною емоційного залучення, основною метою, величиною, складністю, рівнем добровільності.

Знання кожної з цих особливостей допомагає керівникові аналізувати ситуацію та керувати нею. Наведені підходи та характери­стики дають ключі для планування процесу управління групою. Однак ці групування не є незаперечними. Вони частково перекриваються та переплітаються, але, поряд з тим, допомагають розпізнати особливості функціонуючих груп. Кожний тип груп має свої переваги та недоліки. Однак незалежно від типу групи не варто сподіватися на ефективне управління нею без розуміння мети створення та акцентів діяльності.

Причини виникнення груп розподіляються так:

1. Економічні причини. У ряді випадків люди вважають, що зможуть отримати вищий економічний результат, більшу вигоду, об'єднавшись у групу.

2. Фізичні (природні) причини. В організаціях, як правило, гру­пи формуються за родом занять, спорідненістю та специфікою робіт.

3. Соціально-психологічні причини. До цієї категорії нале­жать:

• потреба в безпеці (група може захистити своїх членів від тиску адміністрації, вимагати змін у плануванні робочих місць, поліпшенні умов праці тощо);

• потреба в належності до певної групи людей (блокування або нездійснення адміністрацією цих потреб призводить до захисної реакції:

працівник звільняється, стає агресивним відносно адміністрації тощо);

• потреба в повазі та самовираженні (приналежність до елітної групи може підвищувати престиж працівника, створює можливість ре­алізувати свої здібності з максимальною віддачею).

Для групи, яка функціонує нормально, характерною є здатність вивчати все, що відбувається в групі та поза нею з метою постійного самовдосконалення. Діяльність групи залежить від якості та обсягів взаємовпливу, стосунків між членами групи. Група - це єдине ціле, єдиний організм, від структури якого залежить поведінка його членів. Кожна група має свою динаміку. На діяльність групи впливають такі чинники:

- мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);

- структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);

- труднощі в комунікаціях;

- рівень приналежності;

- достатня чіткість у формуванні мети;

- чіткість відповідальності за результати та свобода діяль­ності як умова успішної діяльності групи.

Лекція 38

Тема: «Соціально-психологічні аспекти управління персоналом»

План

1. Лідерські якості керівника в управлінні персоналом

2. Корпоративна культура в системі управління персоналом

1. Лідерські якості керівника в управлінні персоналом

Дії керівника визначаються тим, як він розуміє свої функції і задачі, що лежить в основі його рішень.

Керівникові доводиться виконувати різні ролі і, відповідно, функції. На думку Г. Мінцберга, роль стосовно управлінської діяльності-це набір певних поведінкових правил, які відповідають конкретній установі або конкретній посаді. Цим автором виділені десять управлінських ролей, які реалізуються у сферах прийняття рішень, інформаційного обміну та міжособистісних стосунків. Визначальна роль керівника випливає з того, що він наділений повноваженнями приймати рішення і координувати діяльність персоналу.

В діяльності керівника тісно переплітаються функції адміністратора, організатора, спеціаліста, інформаційного центру, вихователя.

В ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення функціонування організації, розробляючи і реалізовуючи кадрову політику Комплектування штатів, підбір, навчання, розстановку і переміщення кадрів.

Виконуючи функцію організатора, керівник створює умови для ефективної праці, скоординованих дій працівників, зайнятих управлінням і виробництвом. Для цього керівник повинен чітко розуміти цілі діяльності, вміти визначати найбільш суттєві в даному періоді задачі, оцінити передумови, ресурси і методи їх вирішення.

Як спеціаліст керівник повинен бути професійно добре підготовленим, володіти знаннями і досвідом в конкретній сфері діяльності, оскільки функціями його є грамотна постановка завдань, компетентний аналіз та ефективний контроль за їх виконанням.

Функція керівника як споживача, генератора і передавача інформації ґрунтується на широких комунікативних зв’язках його з зовнішнім і внутрішнім середовищем. Завдяки цим зв’язкам він приймає інформацію від її розповсюджувачів, експертів та підлеглих і сам є джерелом інформації для зовнішніх організацій і власного персоналу.

Виховна функція керівника є особливо важливою, оскільки вона пов’язана з керівництвом людьми і спрямована на розвиток трудового потенціалу кожної особистості і колективу в цілому. Для цього важливо, щоб керівник умів впливати на підлеглих по можливості не силою наказу, а силою переконання, щоб прийняті ним рішення відносно результатів діяльності передбачали виховні наслідки.

Інструментами виховання є позитивні результати діяльності організації, якщо вони справедливо пов’язуються з оцінкою трудового внеску кожного працівника, сприяють зростанню його матеріального добробуту і самоутвердження в колективі. Все більшого значення набувають уміння керівника створювати таку моральну атмосферу, яка стимулювала б ефективну діяльність і блокувала небажані, зокрема конфліктоутворюючі, процеси.

У взаємовідносинах керівника з працівниками вирішальне значення має його авторитет. Авторитет керівника – це загальновизнаний неформальний вплив його на підлеглих, що базується на знаннях, моральних якостях, досвіді; це форма здійснення влади. Джерелами авторитету керівника є посадовий статус і завойований престиж. Доповнюючи один одного, вони створюють передумови для нормального функціонування організації.

Посадовий авторитет визначається системою субординації в структурах управління, наданими повноваженнями щодо прийняття управлінських рішень і виконання їх підлеглими, в тому числі і з застосуванням методів примусу. Він є правовою передумовою утвердження авторитету керівника. Реальною умовою створення авторитету є правильний стиль спілкування з підлеглими і колегами, який викликає доброзичливу реакцію підлеглих на атрибути соціального статусу, а саме: необхідність виконання функціональних обов’язків знаходить розуміння, методи діяльності – схвалення, а особистісні якості – повагу. В цьому випадку можна говорити, що керівник є одночасно лідером колективу, або формальним лідером.

Лідер – це людина, здатна справляти вплив на окремих людей або групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення цілей організації.

Керівник – лідер користується службовим і особистим авторитетом. Для цього він повинен володіти високорозвинутими діловими та особистісними якостями, здібністю до спілкування і встановлення контактів з персоналом.

Лідерство – це мистецтво управлінської діяльності. Це процес несилового впливу у напрямку досягнення організацією своїх цілей; це вид діяльності, який пронизує всю систему управління.

Основні стилі керівництва – авторитарний, ліберальний, демократичний.

При авторитарному (диктатор) стилі лідер володіє достатньою владою, щоб нав‘язувати свою волю підлеглим і без коливань проводити в життя прийняті рішення, використовуючи адміністративні методи впливу на підлеглих. Висока концентрація влади в руках керівника, він одноосібно розв‘язує всі питання управління виробництвом, не враховуючи думки про це підлеглих, часто втручається в дії керівників нижчого ступеню, зв‘язує їх ініціативу. Тут лідер користується у підлеглих як формальний авторитет.

При ліберальному стилі лідерства підлеглим надається велика самостійність в роботі, в прийнятті рішень, керівник дає лише загальні настанови і час від часу контролює діяльність виконавців. Цей стиль знаходить обмежене поширення, він властивий переважно науковим установам.

Демократичний стиль характеризується високим ступенем делегування повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються свободою у виконанні завдань. Рішення приймається тільки після виявлення думки підлеглих, лідер охоче ділиться з ними владою, надає проявити ініціативу, розвивати свої здібності. Лідер користується не тільки службовим, але і високим авторитетому підлеглих, панує дух співробітництва і розвиваються управлінські навички у підлеглих.