Ж.А. Черняк 2 страница

1 аспект ­ ділові, моральні професійно-кваліфікаційні властивості виконавців.

2 аспект ­характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства.

3 аспект ­характеристики результатів праці, рівень досягнення цілей діяльності.

2 етап – встановлення критеріїв оцінки, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов’язків. Вони встановлюються у відповідності зі стратегічними цілями розвитку, з вимогами, визначеними в аналізі робіт (їх описі та специфікації) на кожному робочому місці.

Критерії оцінки ділових якостей	Частота використання, %
Професійні знання
Старанність і активність в роботі
Ставлення до керівників і співробітників
Надійність
Якість роботи
Інтенсивність
Здатність до самовираження
Темп роботи
Здатність до організації та планування
Готовність до відповідальності

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони повинні:

- відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника, виходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

- включати достатню кількість індикаторів для ґрунтовної характеристики об’єкту аналізу;

- мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінки різних рівнів виконання;

- бути надійними і достовірними, щоб виключати суб’єктивні помилки;

- бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців.

На практиці найчастіше зустрічаються такі помилки у визначенні критеріїв оцінки:

- забруднення: внесення до критеріїв неважливих показників (для оцінки водія – знання комп’ютера);

- дефіцитність: нестача необхідних показників для оцінки;

- перевантаженість великою кіль-ю потрібних показників (дублювання, не основні, витрати часу).

Всім зрозуміло, що орієнтуючись на певні стандарти, люди будуть демонструвати різні типи поведінки і результати праці. Тому критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки декількох рівнів виконання за набраними балами. Вони широко застосовуються як у навчальних, так і у вироб.процесах.

Можна розробити зважені критерії, якщо очевидно, що вони розрізняються за своєю вагою в оцінці персоналу. Найчастіше вживаються нормовані зважені коефіцієнти (що в сумі дають 1, або 100%).

Таблиця 3.2

Значимість критеріїв оцінки персоналу (приклад)

Типи вимог (критерії)	Вага значимості, %	Бали
Знання та досвід
Мислення
Прийняття рішень
Відповідальність
Інформаційні зв’язки та контакти
Персональні характеристики
всього

Бажано спілкуватися з підлеглими і домогтись їх розуміння і підтримки для підвищення ефективності.

3 етап – вимірювання фактично досягнутого рівня виконання по всіх встановлених стандартах.

4 етап – порівняння фактичних результатів з очікуваними (здобутки або невдачі).

Вагомим є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від очікуваних результатів.

5 етап – обов’язкове обговорення результатів оцінки з працівником (етика, дипломатія, мистецтво):

-починати з констатації позитивних сторін;

-критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

-не наполягати на помилках, а визначати шляхи їх виправлення, підвищення індивідуальних досягнень;

-зберігати доброзичливість протягом обговорення;

-дати можливість підлеглому висловити свою думку і пропозиції;

-виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

6 етап – прийняття рішення (мотиваційні, кваліфікаційні, адміністративні та ін. питання).

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу ­ взаємозв’язок узгоджених показників всіх 3 груп хар-к, що входять до комплексної оцінки. Вона формалізується таким чином:

Коn=0,5*Кn*Дn+Сф*Рр,

Де Коn – комплексна оцінка працівника;

- Кn – професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

- Дn – ділові якості працівника;

- Сф – складність виконуваних функцій (роботи);

- Рр – результати роботи;

Кn= (О+С+А)/85,

оцінка освіти(О),стажу роботи за спеціальністю(С),активності у підвищення кваліфікації, професіоналізму(А).

0,5 – емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;

0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак.

З метою надання уніфікованості вимірювання різних оцінок всі їх складові оцінюються в балах.

На виході дані для Коn можуть мати такий вигляд

Таблиця 3.3

Вихідні дані комплексної оцінки працівника

Працівник	Складові комплексної оцінки
Кn	Дn	Сф	Рр
А	0.23	1.0	0.15	1.8

Одержуємо значення комплексної оцінки, скажімо, працівника А: Коn= 0,5*0,23*1,0+0,15*1,8=0,39.

Дана методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінки всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінка праці різних категорій працівників має свої специфічні задачі, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.

Найпростіше оцінити результати праці робітників-відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними продукцію за кількістю та якістю, й порівняти фактичні показники з нормативними.

Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів.

3. Критерії, методи та методики оцінки персоналу.

Ефективність процесу оцінювання залежить від таких складових:

1. Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу. Залежать вони від умов праці, а тому змінюються разом з ними. Найпоширенішими на сучасному етапі є такі критерії:

– індивідуально-психологічні особливості персоналу;

– соціально-психологічні можливості персоналу;

– поведінка працівника на робочому місці;

– результати діяльності працівників;

– досягнення цілей за певний період.

Критерії оцінювання результатів діяльності персоналу не є сталими. Вони змінюються із змінами планів та завдань організації.

2. Методика індивідуальних співбесід. Ставлення до них неоднакове. Побутує думка, що інтерв'ю часто породжують напругу, непорозуміння та конфлікти. Часто експерти уникають негативних оцінок працівників, намагаються зберегти рівні стосунки. Вдосконалення оцінювання діяльності персоналу за допомогою співбесіди можливе внаслідок використання таких чинників:

– встановлення зворотного зв'язку до співбесіди, що сприяє уникненню несподіванок, непорозумінь, “сюрпризів”;

– проведення співбесіди на основі самооцінки співробітника;

– спонукання працівника під час співбесіди до аналізу своїх недоліків у роботі та їх причин, до пошуку виходу із ситуації, варіантів розв'язання проблеми;

– конструктивність бесіди, критика експертом (за потреби) проблеми, а не особистості;

– зосередження уваги експерта, зокрема і його зауважень, на конкретних аспектах діяльності працівника.

3. Професійні якості й можливості експертів. Йдеться про професійну кваліфікацію та морально-психологічні якості тих, хто здійснює перевірку і оцінювання: чим авторитетніший експерт, тим вища довіра до його оцінок.

4. Аналіз результатів оцінювання та їх застосування з метою поліпшення діяльності організації. Будь-які оцінки діяльності персоналу слід використовувати на практиці, інакше оцінювання втрачає сенс. Наслідки його є передумовою для організації роботи: експерта (готує, за потреби, кінцеве рішення, надає допомогу в його реалізації тощо); співробітника, діяльність якого була об'єктом оцінювання (розробляє план поліпшення роботи, аналізує свої успіхи та невдачі тощо); відділу кадрів або іншої служби, яка працює з кадрами (організовує підготовку співробітників, готує відповідну документацію та ін.).

Ефективність оцінювання залежить і від дотримання вимог, зорієнтованих на професійний розвиток співробітників:

1. Доступність інформації. Ізоляція об'єкта оцінювання від його результатів породжує негативне ставлення до оцінок, пошук неофіційних джерел оцінної інформації, яка за таких умов не може бути об'єктивною.

2. Несуперечливість оцінок. Як правило, суперечливі оцінки зумовлюють орієнтацію на ті з них, що підтверджують самооцінку або не суперечать їй.

3. Сприятлива організаційна та соціальна ситуація. Вона є передумовою підвищення чутливості до оцінок особистості та результатів її діяльності.

4. Своєчасність оцінювання. Передбачає застосування певного виду оцінювання в певні часові періоди, урахування при цьому закономірностей професійного розвитку працівника. На різних етапах розвитку особистості вплив різних видів оцінювання неоднаковий. Суттєво впливають індивідуальні, групові оцінки на керівників, які мають незначний стаж керівної роботи. Перебування на керівній посаді більше восьми років робить особистість значно стійкішою до них. У цей період найефективнішими є експертні та психологічні оцінки.

5. Систематичність оцінювання. Співробітники, чия діяльність протягом тривалого часу не підлягала оцінюванню або оцінювалася формально, приречені на професійну деформацію, особистісний регрес. Тому оцінювання має бути регулярним, підпорядкованим логіці розвитку суспільства, організації, особистості. Ініціатором психологічного оцінювання є керівники, а його підставою – аналіз кадрової ситуації.

6. Доступність і оперативність оцінювання діяльності та особистісних якостей за індивідуальними запитами. Як правило, таке оцінювання пов'язане сенситивними періодами розвитку особистості.

7. Інформація за результатами оцінювання повинна сприяти досягненню цілей розвитку працівника. Найпоширенішими вимогами до неї є зрозумілість, наочність, стійкість до психологічних бар'єрів.

8. Авторитетність суб'єкта оцінювання й джерела інформації повинна поєднуватися з їх спрямованістю. Практика свідчить, що значущість оцінки для особистості залежить від спрямованості джерела інформації про результати оцінювання. Така спрямованість можлива як на заохочення, так і на покарання. Важливо враховувати, що постійна орієнтація на позитивну чи негативну оцінку з часом знижує їх значущість, тобто послаблює переживання особистості, розвиває байдужість. Тому ефективнішою є орієнтація на збалансоване оцінювання з урахуванням індивідуальних особливостей персоналу.

Загалом, практика оцінювання останніми роками зазнає певних змін. Наприклад, якщо раніше оцінювали роботу переважно керівників середньої ланки великих компаній, то нині оцінюють діяльність різних компаній і груп працівників. Практика оцінювання утверджується як у приватному, так і в суспільному секторах економіки. її застосовують при прийнятті співробітника не просто на вакантну посаду, а в організацію. Показники оцінювання використовують з метою виявлення необхідності підготовки і навчання персоналу організації.

Сучасна практика оцінювання персоналу має в своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. При описових методах оцінка подається в текстовій формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дозволяють кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою в умовах конкретної ситуації (в навчальному процесі – кейс-метод).

Таблиця 3.4

Найпоширеніші методи оцінювання персоналу

Біографічний	Аналіз кадр.даних, листок обліку кадрів, особисті заяви, авто-фія, хар-ка, докум.про освіту
Співбесіда	Бесіда з робітником в режимі "питання-відповідь" за раніше складеною системою для одержання додаткової інформації про людину
Анкетуванн.	Опитув.за допомогою спец.анкети для самооцінки якостей особистості і їх подальш.аналізу
Соц.опитув.	Анкетне опитування робітників різних категорій, які добре знають оцінювану людину
Спостереження	Спостереження за оцінюваним робітником в неформальних і робочих обставинах методами миттєвих спостерігань і фотографії робочого дня
Тестування	Визначення проф.знань і умінь за допомогою спец. тестів з послідуючою розшифровкою
Експертні оцінки	Формування групи експертів значення сукупності якостей і одержання експертних оцінок ідеального або реального робітника
Критич.інцид.	Створення критичної ситуації і спостерігання за поведінкою людини в процесі її вирішення
Ділова гра	Проведення організаційної гри, аналіз знань і умінь
Ан.конкр.сит.	Передача робітнику конкретної виробничої ситуації з завданням проведення аналізу
«ессее»	Письмові характеристики підлеглих. Або довільні, або за питаннями
Ранжирування	Порівняння оцінюваних робітників між собою другими методами і розміщення за вибраним критерієм в порядку убування або зростання рангів
Графіч.шкала оцінок	Критеріям оцінки надаються числові значення. Керівники наносять значення по кожному критерію на числову вісь, яка є континуумом точок
Програмов. контроль	Оцінка професіональних знань і умінь, рівень інтелекту, досвід і працездатність за допомогою контрольних питань
Екзамен	Контроль професійних знань і умінь, що передбачає попередню підготовку оцінюваного по визначеній дисципліні і виступ перед екзаменаційною комісією
Самозвіт	Письмовий звіт або усний виступ керівника або спеціаліста перед трудовим колективом з аналізом виконання плану роботи і особистих обов'язків
Комплексна оцінка праці	Визначення сукупності оціночних показників якості, складності і результативності праці в порівнянні їх з попереднім періодом або нормативом за допомогою коефіцієнтів
Атестація персоналу	Комплексний метод оцінки персоналу, який використовує другі методи (інтерв’ю, анкетування ін.) для визначення атестаційною комісією відповідності кандидата вакантній посаді

Лекція 31

Тема: «Оцінювання та атестація персоналу»

План

1. Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу.

2. Атестація персоналу.

1. Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу.

За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких включає всі блоки системи оцінки; безсистемні оцінки, коли оцінщику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими або всебічна, так звана 360⁰-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

Крім того суб’єктом оцінки може бути і сам оцінюваний. Тоді мова йтиме про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінкового моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми. Наприклад, у військово-будівельній корпорації “Бектел” за 10-15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у якій мають включати пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дозволяє повніше реалізувати орієнтуючу та стимулюючу функції оцінки.

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

- оцінка робітників;

- оцінка службовців (фахівців);

- оцінка керівників.

Останнє класифікаційне ділення має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.

Найбільш повною мірою система оцінки персоналу проявляється в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись по всіх категоріях персоналу організації.

Структуру комплексної оцінки можна представити у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик:

-характеристику працівника з боку його ділових та особистісних якостей;

-характеристику трудової (ділової) поведінки;

-характеристику виконання роботи, її результатів.

Зобразимо модель схематично (рис. 3.9)

Рис. 3.9. Модель комплексної оцінки працівника.

Зі схеми видно, що між трьома групами характеристик персоналу існує тісний зв’язок. Його основою є те, що трудова діяльність, як зазначалось, одночасно є процесом реалізації здібностей, знань, інших ділових якостей; сукупністю дій при виконанні професійно-функціональних обов’язків; матеріальним втіленням якостей та поведінки в результатах праці. Результати праці є найважливішим компонентом комплексної оцінки, оскільки вони, по-перше, дають певне уявлення і про особистість працівника, і про його трудову поведінку, а по-друге, саме вони є свідченням досягнення індивідуальних і організаційних цілей підприємства.

Разом з тим обмежувати оцінку лише оцінкою результатів неправомірно, оскільки подібні результати можуть бути одержані за різних типів трудової поведінки, різними діями та засобами.

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу. Один з них був розроблений Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва, 1989 р.) і удосконалений Київським національним економічним університетом [3, с.195]. В основі методики оцінки лежить взаємозв’язок узгоджених показників всіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персоналу. Вона формалізується наступним чином:

Коn=0,5*Кn*Дn+Сф*Рр,

Кn= (О+С+А)/85,

Де Коn – комплексна оцінка працівника;

Кn – професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

Дn – ділові якості працівника;

Сф – складність виконуваних функцій (роботи);

Рр – результати роботи;

О,С,А – відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спеціальністю (С), активності у підвищенні кваліфікації, професіоналізму (А).

0,5 – емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;

0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак.

З метою надання уніфікованості вимірювання різних оцінок всі їх складові оцінюються в балах.

На виході дані для Коn можуть мати такий вигляд

Таблиця 3.5

Вихідні дані комплексної оцінки працівника

Працівник	Складові комплексної оцінки
Кn	Дn	Сф	Рр
А	0.23	1.0	0.15	1.8
В	0.34	1.32	0.37	2.0
:	…	…	…	…
N	0.46	0.98	0.28	2.4

Підставляючи дані у формулу Коn., одержуємо значення комплексної оцінки, скажімо, працівника А:

Коn= 0,5*0,23*1,0+0,15*1,8=0,39.

Дана методика комплексної оцінки може застосовуватись для оцінки всіх категорій персоналу: робітників, спеціалістів і керівників. Проте оцінка праці різних категорій працівників має свої специфічні задачі, показники, способи виявлення та вимірювання результатів праці.

Найпростіше оцінити результати праці робітників-відрядників, оскільки для цього достатньо оцінити вироблену ними продукцію за кількістю та якістю, а потім порівняти фактичні показники з запланованими або нормативними.

Набагато складніше оцінити результати праці керівників та спеціалістів. При цьому виникає немало проблем:

- як оцінити підсумки (ефективність) виробництва;

- як оцінити внесок функції управління в ці підсумки;

- як визначити частку конкретного працівника (управлінця, спеціаліста) в цьому внеску.

Розв’язком проблем є застосування прямих і опосередкованих методів оцінки. За допомогою перших оцінюють прямі результати праці спеціалістів, керівників, або результати праці довіреного їм колективу. При опосередкованому підході оцінюється не результат діяльності, а хід виконання роботи, своїх функціональних обов’язків. Як правило, обидва підходи (методи) поєднуються на практиці. Тоді оцінку керівника можна здійснити за такими напрямками (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Напрямки оцінки діяльності керівників.

Для більш спрямованої конкретизації оцінки керівників до уваги беруться лише ключові, основні показники діяльності, які чинять вплив на результат діяльності всієї організації. Такі показники нечисленні (4-6 позицій), складають приблизно 80% всіх результатів і наочно впливають на досягнення цілей організації чи підрозділу.

Певні особливості має оцінка спеціалістів. Вона включає такі напрямки: оцінка результатів основної діяльності (виконання прямих функціональних обов’язків); оцінка діяльності, що супроводжує основну (підвищення кваліфікації, творча активність); оцінка поведінки спеціаліста в колективі; оцінка якостей спеціаліста. Розглянемо фрагмент комплексної оцінки наукового співробітника.

Таблиця 3.6

Фрагмент форми для оцінки наукового співробітника

Результати роботи і якості працівника та його поведінки	Бали
І. Результати роботи
1.Виконання наукових звітів за бюджетною тематикою
2. Виконання роботи по договорах із замовниками
3. Якість роботи
4. Дотримання термінів виконання роботи
5. Участь у наукових конференціях
6. Публікації
ІІ. Трудова поведінка
1. Потреба в керівництві при виконанні роботи
2. Внесення нових пропозицій
3. Надання допомоги підлеглим
ІІІ. Якості співробітника
1. Рівень знань
2. Вміння планувати НДР
3. Дослідницькі якості
4. Комунікативні якості
5. Лідерські якості

Як видно з таблиці 3.6, представлена оцінка наукового співробітника має комплексний характер, оскільки охоплює оцінку результатів його роботи, трудової поведінки та ділових і особистісних якостей. Специфікою даної оцінки є те, що всі показники вимірюються балами.

2. Атестація персоналу.

Однією з форм оцінки персоналу є атестація, яка має широке розповсюдження як в українських, так і зарубіжних організаціях. Особливістю даної форми є те, що вона проводиться спеціально створюваною атестаційною комісією, до якої включають:

- представників керівництва;

- керівників структурних підрозділів;

- представників кадрової служби, відділів праці і зарплати, або підрозділу управління персоналом.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу і проводиться, як правило, раз у рік, у два, три роки.

За змістом – це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку, результати діяльності.

Проведення атестації служить двом функціям: структуроутворюючій і мотивуючій. Перша функція пов’язана з досягненням більшої визначеності при виконанні роботи. Вона передбачає оцінку якості та кількості виконуваної роботи, внесення змін до функціональних обов’язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотивуюча функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого виконання. Мотивуючу силу має сам зворотній зв’язок, який досягається в процесі атестації.

Традиційний метод – атестація (коли працівник оцінюється своїм безпосереднім керівником).

Атестаційний процес включає: атестаційну співбесіду, поточний контроль протягом усього атестац. періоду, обговорення підлеглим і керівником роботи протягом атест.періоду.

Керівник здійснює об'єктивне оцінювання виконання працівником його обов'язків, готує план розвитку працівника на наступний період і складає план проведення співбесіди.

Працівник проводить оцінювання особистої роботи за минулий період за допомогою розроблених кадровою службою методів атестаційного оцінювання, складає план роботи на наступний період і готує список запитань до керівника. Підсумком усього атест.процесу є оцінювання виконання працівником своїх посадових обов'язків протягом атест.періоду.

Фахівці-психологи за допомогою психологічних тестів, завдань, вправ оцінюють особисті характеристики працівника, його потенціал. Ці методи дають високу точність результатів, але дорогі.

Помилки: перше враження, чужі риси, не раціон.очікування керівника, суб'єктивізм старих працівн.

Усі службовці, фахівці та керівники оцінюються на основі відповідних критеріїв.

Організація атестації працівників відбувається у 3 етапи:

1. Підготовка до проведення атестації.

2. Проведення атестації.