Ж.А. Черняк 8 страница

Характерними рисами діяльності ефективного керівника є:

- формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї організації;

- делегування значної частини відповідальності іншим;

- врахування вимог конкретної ситуації;

- надання підлеглим можливості для самовираження;

- заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

- раціональне використання робочого часу;

- потяг до самовдосконалення;

- використання конструктивної критики щодо діяльності організації;

- розумний ризик і відповідальність.

Результативність діяльності керівника залежить від таких факторів, як особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді; освіта в галузі управління і бажання працювати керівником.

Для досягнення успіхів в управлінні персоналом керівникові потрібні відповідні здібності – як вроджені, так і набуті. Обов’язковими здібностями є:

- технічні – здатність професійно, кваліфіковано виконувати свої обов’язки;

- аналітичні – здатність ідентифікувати ключові фактори ситуації, їх взаємодію та визначати ті, які заслуговують найбільшої уваги;

- діагностичні – здатність визначати проблеми організації та причини їх виникнення;

- концептуальні – здатність усвідомлювати причинно-наслідкові зв’язки, можливості координації діяльності з метою досягнення поставлених цілей найбільш ефективними способами;

- комунікативні – здатність сприймати і оцінювати людей, входити з ними в контакт, впливати на них та приваблювати до себе.

Існує багато класифікацій якостей, необхідних керівникові. Наведемо одну з них, яка враховує сім груп якостей:

- морально-етичні (особиста відповідальність за доручену справу; чесність і добросовісність; уважне ставлення до людей; принциповість; вміння сприймати критику і бути самокритичним);

- дисципліна і ставлення до праці (працелюбність, дисциплінованість);

- рівень знань (освіта, компетентність, ерудиція);

- організаційні здібності (діловитість, ініціативність, вміння працювати з підлеглими; вміння чітко і ясно висловлювати думки; вміння створювати команду; цілеспрямованість);

- забезпечення ефективної системи управління (уміння своєчасно приймати рішення, забезпечити контроль за їх виконанням; уміння швидко орієнтуватися в ситуації, уміння владнати конфліктні ситуації);

- риси характеру (врівноваженість, наполегливість, комунікабельність, порядність, скромність);

- інші якості (здоров’я, стаж роботи, зовнішній імідж).

Оскільки управління персоналом грунтується на взаємовідносинах (формальних і неформальних) керівника-лідера з підлеглими, то особливо високі вимоги ставляться до його психологічних якостей. Такими якостями виступають:

- атракція – здатність приваблювати до себе людей завдяки формуванню у них в процесі спілкування позитивних емоцій;

- чесність, порядність, правдивість, висока вимогливість до себе і підлеглих, відповідальність;

- справедливість, доброзичливість і повага у відносинах з підлеглими, здатність створювати в колективі сприятливу атмосферу;

- знання людської психології та індивідуально-особистісних властивостей підлеглих, методів ефективного впливу на них;

- емпатія (співпереживання) – вміння поставити себе на місце іншого, вникнути в його проблеми, потреби, інтереси, мотиви діяльності;

- толерантність – вміння у будь-яких умовах залишатися витриманим, терплячим, ввічливим щодо висловлювань думок іншими, розсудливим і не втрачати здатності приймати розумні рішення;

- рішучість, наполегливість, здатність до вольових дій;

- вміння мислити проблемно і перспективно, відрізняти реальні факти від суб’єктивних думок;

- високий рівень емоційно-вольової сфери, психологічна стійкість і врівноваженість;

- вміння впливати на людей, переконувати їх і добиватися взаєморозуміння.

Центральним моментом творчого управління персоналом, виходячи з психологічних аспектів управління, є здібність керівника позитивно впливати на працівників. Це означає, що його вплив обгрунтований, а підлеглі з розумінням виконують розпорядження.

Методами психологічного впливу на підлеглих є навіювання (умовляння) та переконання.

Навіювання (суггестія) – особливий вид цілеспрямованого, неаргументованого впливу на людину, коли інформація нею сприймається некритично, а згода досягається завдяки готовим висновкам.

На відміну від навіювання, переконання як метод психологічного впливу на підлеглих спрямоване на формування у них поглядів і моральних критеріїв щодо виконання своїх обов’язків. Воно ґрунтується на використанні керівником логічних доводів з метою формування у підлеглих відповідних висновків і згоди діяти адекватно актуальним задачам і потребам діяльності.

Основними способами переконання є інформування, роз’яснення і аргументація, в результаті чого досягається розуміння цінності цілей та реальності їх досягнення. Важливими психологічними передумовами ефективного переконання підлеглих є надання їм можливості висловлювати свої думки, брати участь в обговоренні проблеми. Керівник при цьому не повинен тиснути на підлеглих і керуватися у психологічному впливі на них принципами доцільності, науковості, етичності.

2. Корпоративна культура в системі управління персоналом

Світовий досвід господарювання свідчить, що велике значення має створення атмосфери, правил поведінки, норм, які дозволили б звести до мінімуму проблеми корпоративного управління акціонерними товариствами, які викликані, перш за все, специфікою побудови індивідуальними інтересами колективної форм власності. Впровадження у корпоративні відносини норм, дотримання яких створило б атмосферу єдності цілей всіх учасників управління, підносить акціонерне товариство на більш високий рівень організації його діяльності. Ці норми і є нормами корпоративної культури, яка являє собою систему матеріальних та духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між собою і властиві даній корпорації, відображають її індивідуальність і бачення себе та інших у матеріальному та соціальному становищі.

Варто відзначити, що практично одностайно визнаючи наявність феномену корпоративної культури, академічні та ділові кола не сходяться у трактуванні його змісту. До того ж наукове осмислення цього явища ще не дійшло своєї завершальної стадії, що спричиняє широкий плюралізм підходів.

Більшість авторів трактують корпоративну культуру організації як складну композицію ціннісних орієнтацій, вірувань, очікувань, норм та принципів, що поділяються усіма членами колективу та лежать в основі відносин та взаємодій як всередині організації, так і за її межами.

Виділяють три рівні корпоративної культури. Верхній, поверхневий рівень корпоративної культури складають видимі об'єкти, артефакти культури: манера одягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Усе це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою працівників підприємства.

Другий рівень корпоративної культури складають виражені в словах і справах працівників підприємства загальні цінності і переконання, що свідомо поділяються і культивуються членами підприємства, які проявляються в їхніх розповідях, мові, використовуваних символах.

Але деякі цінності закладені у корпоративній культурі настільки глибоко, що робітники просто їх не помічають. Ці базові, основні переконання і складають сутність корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні.

Корпоративна культура у системі управління персоналом підприємства повинна розглядатися як стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати усі його підрозділи та усіх працівників на загальні цілі, підвищувати ініціативу персоналу, забезпечувати відданість загальній справі, полегшувати спілкування.

Метою корпоративної культури є формування поведінки персоналу, що сприяє досягненню цілей підприємства. Для досягнення даної мети в процесі управління персоналом підприємства необхідно вирішувати наступні завдання:

- розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства; заохочення залучення персоналу в спільну діяльність на благо підприємства;

- зміцнення стабільності системи соціальних відносин;

- підтримка індивідуальної ініціативи працівників;

- надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху;

- створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві;

- делегування відповідальності;

- зміцнення корпоративної родини (вітання персоналу із сімейними святами, подіями і т. д.).

Механізм впливу корпоративної культури на діяльність підприємства полягає у тому, що працівники прогнозують розвиток ситуації, щодо якої вони оцінюють і вибудовують моделі своєї поведінки. Реалізуючи їх у діяльності, вони підсилюють ті чи інші тенденції та створюють у такий спосіб адекватні їм ситуації. Зміст корпоративної культури визначається ступенем особистої значимості професійно-трудової діяльності для більшості співробітників.

Характер корпоративної культури описується системою ознак, визначених за декількома критеріями:

- позитивна корпоративна культура фіксує цінність професійно-трудової діяльності як способу реалізації цінності, її саморозвитку, а також цінність підприємства як умови реалізації такого способу;

- негативна – відображає ситуацію, коли становище на конкретному підприємстві в цілому є позитивним, однак, для окремого співробітника з точки зору його саморозвитку та самореалізації -невигідним.

Необхідно розрізняти сильну та слабку культуру. Молоді підприємства чи підприємства, що характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких підприємств не мають достатньо спільного досвіду для формування загальноприйнятих цінностей. Однак не всі зрілі підприємства зі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головні цінності підприємства повинні постійно підтримуватися.

Сильна культура чітко визначає поведінку працівників. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльності у підприємства формується за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведення якої-небудь документації і розподілів. Більше того, сильна культура може бути більш ефективною, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніша культура підприємства, тим менше управлінському персоналу потрібно приділяти уваги розвитку формальних правил і положень для керування поведінкою працівника. Це закладено у підсвідомості працівника, що приймає культуру підприємства.

Джерелами формування корпоративної культури виступають: система особистих цінностей та індивідуально-своєрідних способів їх реалізації; способи, форми та структура організації діяльності, що втілюють деякі цінності, в тому числі й особисті цінності керівників підприємств; уявлення про оптимальну та припустиму модель поведінки співробітника в колективі, що відображає систему внутрішньогрупових цінностей, що склалися.

Механізм формування корпоративної культури полягає у взаємодії її джерел, які вони визначають, домінуючи в колективі, значенні та ієрархії цінностей. Ієрархічна система виділених у такий спосіб цінностей породжує найбільш адекватну сукупність способів їх реалізації, що втілюються у способах діяльності та формують внутрішньогрупові норми та моделі поведінки.

Формування корпоративної культури може відбуватися такими шляхами: довгостроковою практичною діяльністю; діяльністю керівника чи власника (власна культура); штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних організацій; природним відбором найкращих норм, правил і стандартів, запропонованих керівником і колективом.

Виділяють такі основні етапи формування корпоративної культури як тривалого і складного процесу:

1) визначення місії корпорації;

2) визначення основних базових цінностей;

3) формування правил поведінки працівників корпорації, виходячи з базових цінностей;

4) описування традицій та символіки, що відображають усе вище перераховане.

Усі ці кроки та їх результати доцільно описати в корпоративній книзі. Цей документ особливо необхідний в ситуаціях прийому на роботу й адаптації нових співробітників. Він дає можливість зрозуміти, наскільки потенційний співробітник поділяє цінності корпорації.

Функціями корпоративної культури має бути формування певного образу підприємства та забезпечення соціальної стабільності, єдності та відданості працівників. За допомогою корпоративної культури повинно здійснюватися формування та контроль норм поведінки персоналу, найбільш доцільних з точки зору інтересів більшості учасників організації. Корпоративна культура має бути тим, переважно невидимим, фактором бізнесу, що живить усі процеси та з' єднує воєдино всі елементи і механізми менеджменту, забезпечуючи при цьому раціональність та гармонію дій.

Корпоративні цінності, котрі спочатку були представлені засновником організації, її вищим керівництвом, завдяки добре продуманій системі використання різних методів управління, і зокрема, соціально-психологічних, мають оволодівати колективом, який в подальшому не дозволить ігнорувати ці цінності окремим співробітникам. Все це дозволить створювати імідж фірми, природний дух, більш цілеспрямовано направляти спільних витрат ресурсів більш результативно.

Корпоративна культура підприємства справляє вплив на працівників при введенні та соціалізації їх в організації, але вона має діяти і в напрямку спрямування їх на розвиток, на професійне навчання, підвищення якості своєї робочої сили. Корпоративна культура повинна бути спрямована таким чином, щоб працівники організації вбачали в своєму розвиткові розвиток та підвищення ефективності діяльності підприємства, щоб у них формувались переконання, цінності, схильності до навчання та розвитку.

Велике значення для підтримки певної корпоративної культури повинно мати функціонування підрозділу з управління персоналом. Дійсно, головним внутрішньофірмовим інструментом формування ефективної організаційної культури є робота з персоналом, яка орієнтована на оптимізацію двох основних функцій трудової діяльності: життєзабезпечуючої і творчої. Система роботи з персоналом передбачає раціональну інтеграцію формальних і неформальних норм і правил координації, яка спрямована на розвиток. Організаційна культура і система роботи з персоналом виступають один для одного чинниками внутрішнього впливу, оскільки, з одного боку, зміни організаційної культури викликають необхідність відповідної зміни роботи з персоналом; з іншого, напрями роботи з персоналом, що зміцнюють і розвивають організаційну культуру, в свою чергу, отримують її як основу свого подальшого вдосконалення.

Корпоративна культура – могутній і потужній інструмент управління персоналом, що забезпечує довготривалий успіх підприємства на ринку. Система цінностей співробітників та всієї організації визначає даний вид культури. Розглядається роль символів, фірмового стилю, ритуалів і свят, історії організації, здорового способу життя. Розвиток корпоративної культури пояснюється у взаємозв'язку з видом менеджменту, середовищем, періодами часу, технологією і особистістю того, хто працює.

Корпоративна культура є частиною управління персоналом і включає зведення найбільш важливих положень дія-і організації, визначається місією і стратегією розвитку. Формування команди, обмін досвідом, розвитку творчого мислення і творчої компетентності співробітників.

Корпоративна культура – той комплекс духовних і матеріальних цінностей, які відображають індивідуальність компанії. підтримується колективне мислення і співпраця, які допомагають в досягненні мети підприємства – бути успішним. Командна єдність орієнтується на відвертість і справедливість.

Співробітники можуть займатися улюбленою справою, розкривати свій потенціал в особистісному і професійних напрямах. Професіоналізм і відповідальність – найвища майстерність в роботі, що дозволяє передбачати, створювати і впроваджувати інноваційні рішення.

Командний дух на всіх рівнях управління розвиває систему внутрішніх комунікацій.

Лекція 39

Тема: «Соціально-психологічні аспекти управління персоналом»

План

1. Типи та причини конфліктів.

2. Управління конфліктною ситуацією.

3. Соціально-психологічні резерви колективу і методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації.

1. Типи та причини конфліктів.

В процесі взаємодії і спілкування людей через різні інтереси і погляди можуть виникати конфлікти. В загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і перешкоджає це робити іншій стороні. Існують й інші визначення конфлікту. Так, американський соціолог Л.Козер визначає конфлікт як боротьбу за цінності і претензії на певний статус, владу, ресурси, метою якої є нейтралізація, знищення або нанесення шкоди протилежній стороні. В цьому визначенні ясно і чітко визначені цілі конфлікту і можливі дії у випадку його виникнення.

Виникненню конфлікта передує конфліктна ситуація, яка передбачає:

- наявність об’єкта конфлікту;

- протилежні цілі учасників конфлікту;

- відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Об’єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну ситуацію. Часто це зовнішній привід, а не причина.

Учасники конфліктної ситуації не знаходяться в постійно ворогуючих відносинах, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Звідси сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені і переслідує особисті цілі; опонент другого рангу – це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу – структура, що складається з декількох взаємодіючих груп. В більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

Обов’язковою умовою переростання конфліктної ситуації у конфлікт є певні дії з боку опонентів, направлені на досягнення своїх цілей. Такі дії називаються інцидентом. Формула конфлікту набуває виразу:

К = конфліктна ситуація + інцидент.

У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, суперечками, ворожістю. В результаті поширеною є думка, що конфлікт є небажаним явищем і його необхідно негайно вирішувати, як тільки він виникне. Так, прихильники школи “людських відносин” в управлінні вважали, що конфлікт – це зло і його слід уникати.

Визнаючи можливість протиріч між цілями окремої особи і організації, між лінійними і функціональними підрозділами, між повноваженнями і можливостями керівників тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та системи управління. На їхню думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини між працівниками.

Сучасні погляди на конфлікт полягають в тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. В таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми. Це функціональні (конструктивні) конфлікти, які ведуть до підвищення ефективності організації. Якщо конфлікти призводять до погіршення соціально-психологічного клімату, зниження трудової дисципліни, матеріальних втрат, емоційного напруження і стресів у конфліктуючих сторін, погіршення співробітництва між частиною працівників, зниження ефективності виробництва, то вони розглядаються як дисфункціональні (деструктивні).

Наслідки конфлікту залежать від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини їх виникнення. Найчастіше керівники вважають, що основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак, як показує аналіз, фактори конфліктів пов’язані з процесом роботи, недоліками в організації виробництва, формами розподілу створеного продукту, різними інтересами працівників.

2. Управління конфліктною ситуацією.

Управління конфліктами виходить з врахування їх типів. Розрізняють чотири типи конфліктів: внутріособистісний, міжособистісний, між особистістю і групою, міжгруповий.

Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як ролевий і виникає якщо:

- до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно результатів його роботи;

- не узгоджені виробничі завдання і особисті потреби працівника;

- не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника;

- мають місце перевантаження або недовантаження працівника, стреси.

Міжособистісні конфлікти найбільш поширені і виявляються як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо. Міжособистісний конфлікт може виникнути між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії. Зіткнення особистостей може спричинятися різними рисами характеру, поглядами, цінностями або невмінням спілкуватися.

Конфлікт між особистістю і групою може виникнути тому, що людина не дотримується норм і правил поведінки, які прийняті в групі. Причиною може бути і те, що працівник не відповідає експектаціям (очікуванням), які ставляться до нього з боку групи, або займає позицію, що відрізняється від позиції групи з тих чи інших питань. Конфлікт може виникнути між керівником і підлеглим, якщо при виконанні своїх функцій він застосовує непопулярні в групі методи управління.

Оскільки організація складається з багатьох формальних і неформальних груп, то між ними можуть виникати конфлікти. Найчастіше міжгрупові конфлікти виникають через розбіжності в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.

Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових відносин через:

встановлення нових або зміну існуючих економічних умов праці та виробничого побуту;

- зміни в колективному договорі, угодах;

- невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їх положень;

- невиконання вимог законодавства про працю.

Конфлікти можуть проходити як у відкритій, так і прихованій формі. Відкриті конфлікти розгортаються на діловій основі і характеризуються чітко вираженим зіткненням сторін. При прихованому конфлікті відсутні явно виражені агресивні дії, хоча і використовуються.

Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об’єктивні і суб'єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб’єктивне сприйняття людьми об’єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми особистісними психічними властивостями.

Основні причини конфліктів в організації наступні:

- обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

- взаємозалежність завдань (в сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);

- відмінності у цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);

- відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

- незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію і точку зору інших людей);

- різка зміна подій і ситуації.

Суб’єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних відносин з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями, такими як:

- неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить оцінці з боку оточуючих;

- намагання завжди домінувати;

- консерватизм мислення, поглядів, переконань;

- надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

- критична налаштованість;

- емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, впертість тощо.

Ці причини можуть стати справжніми причинами конфлікту тоді, коли вони стоять на перешкоді особистості чи групи людей реалізувати свої потреби та інтереси. Разом з тим реакція людини в багатьох випадках визначається її соціальною зрілістю, прийнятними для неї формами поведінки, соціальними нормами і правилами. Участь людини (групи) в конфлікті зумовлюється значимістю поставлених цілей, а також необхідними зусиллями для їх досягнення. Чим важливіша мета, тим більше зусиль згоден прикласти суб’єкт конфлікту для її досягнення, а значить, тим сильнішим буде протистояння і жорсткіша взаємодія сторін.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій – зародження, розгортання, розквіту, затухання.

На стадії зародження конфлікт прихований і розвивається на психологічному рівні. На стадії розгортання конфлікту зростає соціальна напруга, активізуються дії сторін. Активні дії досягають апогею на стадії розквіту конфлікту, коли загострюються й емоційні пристрасті. Стадія затухання конфлікту наступає, коли ресурси обох сторін вичерпуються і вони приходять до згоди, завдяки чому активні дії припиняються і поновлюється робота.

Конфлікт може бути вирішений в результаті трьох типів дій:

- односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

- взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

- інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Оскільки конфлікти можуть нанести організації як матеріальні збитки, так і моральну шкоду, то керівництво зацікавлене в якнайшвидшому їх подоланні та запобіганні виникненню. В цьому випадку під управлінням конфліктами розуміють цілеспрямовані дії на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту або корекцію поведінки його учасників. Запобігання конфліктам ґрунтується на ефективних способах управління конфліктною ситуацією. Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

- внутріособистісні;

- структурні;

- міжособистісні;

- агресивні відповідні дії.

Внутріособистісні методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку і спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань. Що ж до конфліктних особистостей, то за умови продовження з ними ділових стосунків керівникові при спілкуванні слід виходити з наступного:

- у цих людей є певні приховані потреби;

- свої емоції потрібно взяти під контроль і дати вихід їхнім емоціям;

- не приймати на свій рахунок їхні слова і поведінку;

- визначити, до якого типу важких людей вони відносяться;

- переконати їх говорити правду, бачити в них позитивні якості.

Структурні методи – це методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. До структурних методів відносяться:

- роз’яснення вимог до роботи;

- координаційні та інтеграційні механізми;

- загальноорганізаційні комплексні цілі;

- система винагород.

Одним з ефективних методів управління і запобігання конфліктам є роз’яснення вимог до роботи. Кожен працівник повинен чітко знати, які результати очікуються від нього, свої обов’язки, повноваження, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми – це ланцюг команд, чітке визначення ієрархії повноважень та взаємодії людей, порядку прийняття рішень, інформаційних потоків. Ці механізми передбачають втручання керівника у конфлікт, що виник між двома працівниками.

Загальноорганізаційні комплексні цілі – це спрямування зусиль персоналу на досягнення поставленої мети.

Структура системи винагород передбачає використання таких форм і методів оплати і стимулювання праці, які враховують особистий внесок кожного працівника в кінцеві результати організації.

Міжособистісні методи розв’язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони.

Конфлікт – це відсутність згоди між 2 або більше сторонами, де кожна хоче, щоб були прийняті саме її погляди.

Основною негативною стороною конфлікту є створення перешкод для задоволення потреб як окремої особи, так і колективу в цілому.

Позитивними сторонами конфлікту є допомога у виявленні різносторонніх поглядів, джерело додаткової інформації та числа альтернатив, допомога в ефективному виконанні завдань тощо.

Таблиця 4.5

Функції конфліктів