Этапы принятия управленческих решений. Концепция принятия решений Г. Саймона

Этапы принятия решений:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятье «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

2. формулировка ограничений критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. определение альтернатив. Следующий этап – формулирование выбора альтернативных решений проблемы. В идеал желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями и временем, чтобы сформулировать и оценит каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. оценка альтернатив. Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходимо определенное предварительная оценка. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинство и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможным.

Реализация. Как подчеркивает Хариссон: «реальная ценность решения становиться очевидной только после его осуществления». Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Обратная связь. Еще одной фазой входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающегося после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения – позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функций контроля.

ПО ЛЕКЦИИ ЗУБА:

диагностика

Осознание проблемы

Идентификация проблемы

Разработка альтернативных решений

Разработка критериев оценки альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор лучшей альтернативы

Переопределение критериев

Имплементация (реализация)

Разработка альтернативных решений:

· на основе опыта

· партисипативный метод управления – управление с участием персонала

· брейнсторминг – «мозговой штурм» (выдвижение любых идей, запрет критики идей)

· метод Делфи (дельфийский оракул) – прогнозирование с учетом мнения других прогнозистов

Концепция принятия решений Герберта Саймона.

· Разведывательная деятельность – поиск причин, вызывающих необходимость принятия решений -

· Проектная деятельность - придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности.

· Деятельность по выбору - выбор определенного курса деятельности на возможных..

Административная модель Саймона.

Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Симона. Эта модель вводит термин как ограниченная рациональность – означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Также вводится понятие приемлемости – означает, что лицо, выбирающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Положения:

· цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях.

· Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

· Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

· Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Интуиция. Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро схватывать особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуиция помогает менеджерам своевременно распознавать проблемы и объединять их в единое целое, и проверять результаты анализа.

Создание коалиций. Ситуация принятия решений часто требует создания коалиций. Коалиция часто представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого им варианта.