Стратегии присоединения: структура воздействия

Личностные особенности, различия в стилях мышления и общения, расхождения в ценностях и культурных нормах могут затруднять процесс коммуникации даже в том случае, когда стороны преследуют одинаковые цели. Для налаживания сотрудничества недостаточно желания сотрудничать — надо еще обладать навыками презентации идей и навыками ведения переговоров.

Милтон Эриксон, один из основателей современной психотерапии, рассказывал, как он однажды утешал своего маленького сына, когда тот, упав, разодрал себе в кровь колено. Мальчиш-

ка бился в истерике, захлебывался слезами и договориться с ним было очень трудно. Прояви отец тревогу и начни бегать вокруг ребенка с бинтами и марганцовкой, это подогрело бы панику малыша. Поэтому Эриксон начал говорить о том, что в ту секунду волновало сына больше всего, — о том, почему идет кровь и почему она такая красная, о том, сколько швов наложат на рану и сколько времени она будет заживать. Когда малыш немного успокоился, Эриксон двинулся дальше: он стал расписывать сыну, какой красивый у него останется шрам, как он будет гордиться этим шрамом и как будет завидовать ему старший брат. Только после этого малыш позволил отцу обработать рану.

В науке управления отношениями подобный подход выражен принципом «Присоединись, подстройся». Эриксон «присоединился» к сыну, осудив с ним его переживания, «подстроился» (перевел внимание малыша), сыграв на соперничестве братьев, и затем «повел» сына к желаемому результату.

Когда контакт устанавливается между людьми спонтанно, присоединение происходит как бы само собой, на неосознаваемом, физиологическом уровне: собеседники принимают одинаковую позу, начинают говорить в одинаковом темпе и с одинаковой громкостью, подхватывают друг у друга ключевые слова, используют одни и те же выражения. Хотите удостовериться в этом — понаблюдайте за влюбленной парой в ресторане или за поведением людей на собрании. Отмечайте, какие позы принимают те, кто выровнен друг с другом или между кем установлен раппорт, и те, кто не достиг такого состояния.

Роджер Уэлш, председатель правления компании по разработке программного обеспечения, договариваясь о цене проекта с потенциальным заказчиком — фирмой, работающей в области авиакосмического приборостроения, начал разговор с того, что напомнил присутствующим о событиях недавнего прошлого:

Наша первая встреча состоялась 13 сентября. Вы [кивает в сторону одного из представителей заказчика] и Джордж были на этой встрече. Затем мы посетили наш центр программнотехнических разработок в Виндзоре и наши североамериканские филиалы. В декабре ваши технические специалисты подробно ознакомились с нашим продуктом и сравнили его с продукцией наших конкурентов. Они пришли к заключению, что наш продукт обладает целым рядом преимуществ в сравнении с тем, что предлагают наши конкуренты [представители другой стороны закивали в знак согласия], и вы пригласили меня и Джорджа в Детройт, в головной oqxic вашей компании, где мы встретились с советом директоров и ответили на их вопросы [слушающие закивали еще энергичнее]. Совсем недавно ваш коммерческий директор и

руководитель службы маркетинга посетили соответствующие службы нашей компании в США, Европе и Азии. С учетом выводов, к которым пришли ваши люди в результате анализа нашей компании и производимых ею продуктов, а также в результате оценки текущей рыночной ситуации, мне думается, вы согласитесь, что сто двадцать миллионов долларов — вполне умеренная цена.

После недолгих переговоров стороны сошлись на цене в 110 миллионов долларов, как минимум на десять миллионов превышавшей ту, на которую рассчитывал Уэлш, и вместе с тем приемлемой для покупателя.

Уэлш использовал классическую стратегию воздействия. Приведя длинный перечень неоспоримых фактов, он подытожил свою речь заявлением, которое можно было бы поставить под сомнение («...согласитесь, что сто двадцать миллионов долларов — вполне умеренная цена»). Но поскольку другая сторона 'согласилась со всеми предыдущими утверждениями, она приняла и заключительное высказывание.

Если то, о чем говорит собеседник, кажется вам правдой и вы соглашаетесь с ним, то вам, скорее всего, захочется соглашаться и дальше. Иными словами, «присоединяйтесь» к фактам, которые известны слушателям, и они будут готовы последовать за вами.

Эта весьма действенная техника допускает злоупотребления, поскольку позволяет манипулировать доверием людей. Именно поэтому мы подчеркиваем необходимость согласования интересов сторон. Альфа-лидеры используют этот мощный инструмент воздействия не для того, чтобы одержать победу над другими, а в целях обеспечения успеха всех заинтересованных сторон. Сиюминутная победа над коллегой, покупателем или поставщиком не поможет сформировать долгосрочные отношения сотрудничества и доверия.

Техника подстройки может оказаться полезной и в эмоционально заряженных ситуациях. После слияния двух фармацевтических компаний руководство новой компании провело массовое сокращение штатов, в результате чего серьезно пострадал моральный дух коллектива (так называемая «болезнь уцелевших»). Служба связей с общественностью направила своих представителей во все отделы для того, чтобы эти специально обученные люди помогли работникам, лишившимся друзей и коллег, преодолеть горечь и боль утраты. В их задачи входило просто выслушивать и разделять чувства людей, но ни в коем случае

не судить и не пытаться оказывать влияния. Когда мы взволнованы, разгневаны или раздражены, нам становится легче просто оттого, что кто-то выслушал нас и понял наши чувства. После 15-20 минут разговора эмоциональный накал обычно спадал, и тогда специалист-коммуникатор направлял беседу в конструктивное русло, задавая человеку вопросы: Что вы можете сделать, чтобы легче пережить эту ситуацию? С кем вы можете поговорить? Какие перспективы открыты для вас в новой организации? Каким образом вы можете участвовать в принятии решений?

Для присоединения важны не только слова и идеи — оно происходит также на невербальном уровне. Мы испытываем приязнь и доверие к тем, кто держится так же, как мы, и не склонны доверять тем, кто демонстрирует манеру поведения, отличную от нашей. Чем более похож человек на нас, тем больше мы подвержены его влиянию.