Эксперт и ученик в одном лице

Для того чтобы подчиненные уважали лидера, доверяли ему и были готовы следовать за ним, они должны видеть в нем Компетентного специалиста. Чем более наукоемким является бизнес и чем выше требования к квалификации работников, тем более важное значение приобретает профессиональная компетентность самого руководителя. В наукоемкой экономике действует формула «знания — деньги». В экономике будущего, где первостепенное значение будет иметь связность информации, где каждый работник бу-

дет высококвалифицированным специалистом, активно использующим компьютер и цифровые технологии, и будет работать в значительной степени самостоятельно, требования к профессиональной компетентности руководителя станут, еще более жесткими.

Современные научно-исследовательские группы, состоящие из талантливых, компетентных, целеустремленных людей, которые посредством собственных знаний пополняют общую копилку знаний, позволяют понять, в каком направлении движется бизнес. Эти группы являются миниатюрой и прообразом организаций, основанных на знании, которые, по общим прогнозам, должны стать господствующим видом в бизнесе.

В своей докторской диссертации Роуз Тревелян на примере двух научно-исследовательских групп описала два стиля лидерства. С точки зрения результативности между группами существовали существенные различия. По частоте и воздействию публикаций группа А, возглавляемая Джорджем, набрала 2,7 баллов, тогда как показатель группы Б, возглавляемой Элис, составлял 4,9; кроме того, вторая группа была оценена выше по такому критерию, как удовлетворенность членов команды. Стили лидерства двух руководителей разительно различались. Джордж имел превосходный послужной список в своей отрасли знания, но уже 10 лет не занимался исследовательской работой как таковой. Его роль заключалась в том, чтобы выбивать ассигнования для исследований и координировать работу подчиненных. Эллис, в отличие от Джорджа, была по-прежнему захвачена исследовательской деятельностью. Большую часть дня она находилась в лаборатории, проводя эксперименты вместе с коллегами, что вызывало у них восхищение и уважение.

Этот пример кажется нам весьма поучительным. Если он и в самом деле предзнаменует модель поведения будущих лидеров, то нам придется задать вам несколько «неудобных» вопросов. Если вы руководите отделом продаж — когда в последний раз вы лично совершили продажу? Если вы возглавляете консалтинговую фирму — когда в последний раз вы лично решили проблему клиента или подготовили презентацию для клиента? Если вы заведуете реанимационным отделением — когда в последний раз вам лично пришлось возвращать пациента с того света?

Руководителю, который не является профессионалом в соответствующей сфере, не остается ничего иного, как быть просто начальником. Однако исполнение функций надзирателя или ру-

пора корпоративных идей и даже добросовестное ведение бухгалтерии не помогут вам заслужить доверие подчиненных. Лидер должен вносить содержательный вклад и демонстрировать высокую квалификацию в той сфере, которой он руководит.

Иначе говоря, будучи лидером, вы должны уделять значительную часть времени «собственной работе», то есть заниматься тем же делом, которым заняты ваши подчиненные, лично работать на результат. Нам представляется, что личное участие руководителя в общем деле приобретает еще большее значение в бизнесе. Совмещение Биллом Гейтсом двух должностей — председателя совета директоров и главного архитектора программного обеспечения — не есть ли это начало новой тенденции?

Однако тут есть парадокс. Руководитель должен быть квалифицированным специалистом в том числе и для того, чтобы позволить себе без стеснения и неудобства сбросить маску эксперта и превратиться в любознательного, пытливого ученика. Надо помнить, что высокий профессионализм может оказаться палкой о двух концах, если он подавляет в человеке любознательность и желание учиться. Лидер должен обнаружить в себе качество, которое Билл Айзакс называет «вторичным незнанием» (6) и которое возникает из хорошего знания предмета.

Эту мысль поясняет Джон Хиггинз из Эшриджского колледжа управления, работавший с актерами лондонского театра Comedy Store. Высокий уровень профессионализма дает актерам уверенность в своих силах, позволяет им чувствовать себя непринужденно в до предела наэлектризованной атмосфере репетиций и спектаклей. Эта внутренняя уверенность и стабильность позволяет им безбоязненно задавать вопросы и жадно учиться друг у друга. Один из актеров, Нейл Малларки, заметил: «Это не ощущается как работа». Не о таких ли отношениях с работой мечтает каждый из нас?