Через отношения к цели

Только свяжись.

Э. 1\Л. Форстер

Нельсон Мандела, находясь в одиночной камере тюрьмы, сумел изменить ход истории своей страны и в какой-то. степени повлиять на мировой порядок.

Борец с апартеидом был приговорен к пожизненному заключению в 1964 году в возрасте 46 лет и провел в заточении почти 28 лет. Он вышел из тюрьмы в 1990-м, когда ему исполнился 71 год. Несмотря на суровый тюремный режим и изнурительный физический труд, Мандела добился отмены апартеида в Южно-Африканской Республике, и уже в 1994 году, через четыре года после освобождения, народ избрал его президентом страны.

Африканский Национальный Конгресс, к которому еще в молодости примкнул Мандела, был основан в 1912 году для борьбы с расовой дискриминацией. В АНК были и другие лидеры, призывавшие покончить с апартеидом, но только Мандела сумел наладить отношения с южноафриканским правительством, причем не выходя из тюрьмы. Как ему это удалось? Не обладая никакими официально признанными полномочиями, ограниченный в возможности общения с внешним миром, каким образом сумел он повлиять на товарищей в АНК, на тюремных начальников и надзирателей, на правительство и международное сообщество, чтобы создать климат, делающий возможным переговоры?

Первенство Манделы в АНК основывалось на его уникальном стиле лидерства, включавшем умелое использование личных отношений и рациональных доводов, с одной стороны, и угрозы террористических действий, с другой, хотя последние, надо оговориться, были направлены против правительственных зданий, а не людей. Оказавшись в тюрьме, он первым делом постарался заключить мир с фанатично преданными режиму жестокими надзирателями. В своей автобиографической книге «Долгий путь к свободе» (1) он пишет: «Мы верили, что люди, будь то даже тюремные надзиратели, способны меняться, и мы всеми средствами старались склонить их на свою сторону». Добиваясь этой цели, Мандела подчас был вынужден совершать поступки, противные его убеждениям. Так, например, однажды надзиратель, желая, вероятно, выказать свое расположение одному из заключенных, бросил ему к ногам сэндвич, как будто перед ним был не человек, а собака. Мандела, проявив недюжинное самообладание, кивком головы дал понять товарищу, что надо принять подачку, и благодаря этому они сохранили хорошие отношения с надзирателем. Мандела стремился познать психологию и культуру «африкандеров», как называют укоренившихся в Южной Африке потомков голландских и французских переселенцев, и поэтому выучил их язык и читал их литературу. Один из товарищей Манделы по АНК сказал: «Надо знать, чем живет твой противник» (2). Понимание психологии "противника придало Ман-деле уверенности в том, что он сможет, когда настанет время, вести переговоры с белым правительством ЮАР.

Люди, знающие Манделу, отмечают, что он «обладает редкой способностью вызывать расположение» (3). Общаясь с человеком, Мандела излучал такое тепло и обаяние, что рядом с ним всякий чувствовал себя избранным. Эта способность позволила ему произвести благоприятное впечатление и на тюремное начальство. В характеристике, составленной в 1981 году в ответ на запрос министра юстиции, начальник тюрьмы отмечает следующее:

♦ Мандела проявляет исключительную целеустремленность и твердо держится своих идеалистических принципов.

♦ Он общителен и дружелюбен. У него сложились прекрасные отношения с другими заключенными, он всегда вежлив

с надзирателями и тюремным начальством.

♦ Он использует людей в своих целях, но всегда тактичен с людьми и, что особенно важно, воздерживается

от подстрекательства.

♦ Он не проявляет ненависти к белым, хотя, возможно, он просто умело скрывает свои чувства (4).

Видя, что Мандела демонстрирует поведение, достойное государственного деятеля, правительство пришло к мысли, что с этим человеком можно иметь дело. Однажды ночью Манделу вывезли из тюрьмы для тайной встречи с президентом ЮАР Фредериком де Клерком. Встреча убедила де Клерка в том, что он может работать с Манделой и что под их руководством две противоборствующие партии смогут преодолеть непростой путь переговоров о будущем политическом устройстве страны.

С началом переговоров международное сообщество направило в ЮАР своих эмиссаров для встречи с южноафриканским узником. Навестив Манделу в тюрьме, они увидели в нем не партизана, а потенциального главу государства, что побудило иностранные правительства оказать давление на ЮАР и потребовать отмены апартеида и проведения переговоров.

Став президентом страны, Мандела не позволил себе ни одного высказывания, которое могло бы быть расценено как призыв к возмездию или отмщению. Он сплотил население ЮАР — черное и белое, азиатов и мулатов — с помощью национальной программы примирения и восстановления страны. Он умел смотреть вперед, умел предвидеть события и, умело распоряжаясь скромными ресурсами, быстро реагировал на изменения. Оставаясь цельным, прямым человеком, он в то же время проявил себя как мудрый политик, объединяя в коалиции противоборствующие группировки.

Однако было бы наивно считать Манделу праведником или святым. За долгие годы тюремного заключения он научился подавлять в себе агрессию, научился «думать головой, а не сердцем», стремясь одержать победу путем переговоров. Де Клерк вспоминает, как в словах Манделы, когда тот говорил о своих преследователях, упрятавших его на долгие годы в тюрьму, ему слышались нотки горечи и раздражения. Но все же большую часть времени Мандела придерживался философии, которая выражается формулой «твердость намерений, гибкость целей, разнообразие средств» (см. главу 2), старался видеть в каждом человеке что-то хорошее и пытался смотреть на вещи с разных точек зрения (5).

Современная Южно-Африканская Республика, как и остальные демократические страны, имеет свои проблемы, но без Нельсона Манделы, его товарищей и союзников история страны была бы иной.

До сих пор мы говорили о личных качествах Манделы, его выдающихся коммуникативных и лидерских способностях. Но в этой истории есть еще один участник, и было бы несправедливо обойти молчанием те удивительные отношения сотрудничества, которые установились между Манделой и де Клерком. Оба сделали все от них зависящее для того, чтобы переговоры не зашли в тупик, оба понимали, что только совместными усилиями можно вывести страну на путь демократического развития. Сотрудничество людей с противоположными программами может привести к поистине великим прорывам, которых невозможно добиться поодиночке.

Кооперация естественна для человека, она выводит на свет наши лучшие качества. Замечательный пример кооперации можно найти в окопах Первой мировой войны, где в нечеловеческих условиях пытались выжить английские и немецкие солдаты. Известно, что некоторые батальоны вели артобстрелы в одно и то же время и стреляли по одним и тем же местам, чтобы солдаты противника имели возможность своевременно укрыться от огня.

Аксельрод в своей книге «Развитие кооперации» (6) приводит рассказ бейсбольного арбитра Рона Лучано.

«Со временем я стал так доверять некоторым кетчерам, что даже позволял им судить за меня, когда у ме ня случались плохие дни. А они обычно бывали после веселых ночей... В эти дни мне оставалось только глотать аспирин и как можно меньше говорить. Если игрок, на которого я мог положиться, играл за принимающего, я говорил ему: «Слушай, мне сегодня худо. Поможешь мне, ладно? Если будет "страйк", подержи чуть подольше перчатку. Если будет "бол", кидай ее сразу. И, умоляю тебя, не ори!»

Не было случая, чтобы кто-то из ребят попытался воспользоваться ситуацией, и ни разу подающий не догадался, что происходит. Только один раз питчер пытался оспорить решение... я не произнес ни слова в ответ. Хотя меня и подмывало ответить ему (/).

Если возможна кооперация между правительством и революционером, бейсбольным арбитром и кетчером, если она возможна между солдатами воюющих сторон, то какие же отношения должны сложиться у тех, кто находится «по одну сторону баррикад»? Представьте, чего могла бы добиться ваша компания, если бы на всех ее уровнях царил дух сотрудничества, если

бы существовала кооперация между вами и вашими поставщиками и покупателями.

Преимущества кооперации очевидны. Но почему же тогда мы не жалея сил плетем интриги, отстаивая свои личные интересы, почему мы тратим столько времени на выяснение того, кто главнее или чья идея лучше?

Альфа-лидеры используют естественное стремление человека к кооперации и не жалеют времени на то, чтобы создавать союзы и коалиции из работников, готовых сотрудничать во имя общей цели.

Некоторые руководители не понимают, что время, потраченное на создание коалиций для выполнения конкретных рабочих заданий, с лихвой окупается тем, что эти задания в конечном итоге выполняются быстрее, легче и эффективнее. Можно сказать, что время, потраченное на построение отношений сотрудничества, обратно пропорционально и времени, потраченному на выполнение задания, и стоимости работы.

Альфа-лидеры руководствуются принципом «заботься об отношениях — дела позаботятся о себе сами». Они умело сочетают данный принцип с принципами приоритизации, которые мы обсудим в главе 7 «Руководство 80:20». Задействуя свои навыки построения отношений, они выводят организацию на тот уровень, когда рабочие группы сами следят за выполнением заданий.

Опираясь на существующие модели коммуникации, на собственные наблюдения, а также на истории побед и поражений, которые мы слышим от руководителей в нашей консультационной и тренерской практике, мы можем сформулировать три правила для налаживания отношений в бизнесе:

♦ Начните с согласования интересов.

♦ Ищите позитивное намерение.

♦ Сначала присоединитесь, затем убеждайте.

Согласование интересов и планов

В одном известном финансовом учреждении для мотивации персонала используется метод «золотых наручников». Людям платят значительно больше, чем они могли бы заработать в других местах, и побуждают к агрессивному соперничеству за должности и звания. Люди готовы приходить на работу к семи утра и

заканчивать в десять вечера, зная, что получат хорошие деньги и смогут выйти на пенсию в сорок пять лет. Лояльность персонала недешево обходится компании. Работники не доверяют своему руководству. Во многих решениях начальства они усматривают политическую подоплеку, борьбу за власть или деньги и, что называется, ходят в масть. Большую часть времени и энергии они тратят на удовлетворение личных интересов, нисколько не заботясь о благе фирмы.

Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные трудились с полной отдачей и максимально продуктивно, они должны работать не потому, что вынуждены, а потому, что хотят работать. Люди должны верить в дело, которым они занимаются, и понимать, каким образом порученная им работа отвечает их устремлениям. Для того чтобы превратить рабочую группу в эффективно работающий союз единомышленников, лидер должен знать, к чему стремится каждый член группы. Дэвид Го, генеральный директор Display Research Laboratories, утверждает: «Задача лидера — понять, что мотивирует людей, а не просто указывать им путь».

Люди стремятся в полной мере реализовать свой потенциал. Если они не верят в своего руководителя, в предлагаемые им стратегию и методы работы, они будут работать без энтузиазма. Мы в своей практике не раз встречали менеджеров, которые просто убивали на службе время, надеясь, что высокое руководство рано или поздно распознает некомпетентность их начальников и сместит их с занимаемых должностей. Немногие из нас готовы выкладываться ради слабых лидеров или некомпетентных начальников.

Долгосрочные отношения не могут быть взаимовыгодными без согласования интересов сторон. С кем бы вы ни имели дело — с вышестоящим руководством, подчиненными или с теми, кто занимает ту же ступень организационной иерархии, на которой находитесь вы, помните, что люди помогут вам получить желаемое только в том случае, если вы поможете им добиться желаемого. Они не согласятся с вашими целями, пока не убедятся, что эти цели отвечают их интересам. Задача, таким образом, сводится к тому, чтобы сформировать взаимовыгодное партнерство, учитывающее интересы обеих сторон.

Однако прежде чем начать согласовывать интересы людей с целями организации, вам необходимо достичь внутреннего выравнивания, то есть скоординировать свои бизнес-интересы с лич-

Рис. 5.1. Личностное выравнивание Рис. 5.2. Увязывание планов

ными целями, о чем говорилось в главе 4. Ваши действия и убежденность, с которой вы действуете, задают стандарты поведения для других. Если ваши бизнес-цели соответствуют вашим личным убеждениям и принципам, подчиненные скорее согласятся пойти с вами на компромисс. Если ваши бизнес-планы отвечают вашим личным интересам, вы будете решительнее добиваться поставленных целей. Если работая на достижение бизнес-целей, вы одновременно утверждаете свои личные принципы и ценности, значит, вы используете организацию конгруэнтно. Высокие трудовые показатели возможны только тогда, когда личная программа и бизнес-планы являют собой одно целое, когда одним и тем же действием реализуются оба типа задач.

После согласования собственных целей и программ вы должны понять, чего хотят другие. Вам известно, чем заняты и какие задачи решают ваши сотрудники — возможно, именно вы определили им этот круг задач, однако личные цели каждого из них пока остаются для вас загадкой. Для того чтобы понять, что движет людьми, недостаточно просто представить себя на их месте. Если вы хотите заручиться доверием и лояльностью подчиненных, вы должны помочь им достичь целей, которые они считают важными для себя, а для этого необходимо познание ценностей и скрытых мотивов.

Люди воспринимают и оценивают происходящее не только с помощью логики и здравого смысла. Человек — социальное существо, и его глубоко волнуют такие нерациональные вещи, как репутация, самооценка, положение в обществе. Не об этом ли следующая история?

Программа реструктурирования одного из здравоохранительных учреждений Европы оказалась под угрозой срыва из-

за поведения одного-единственного человека. Весьма влиятельный научный сотрудник, не вникнув как следует в смысл предлагаемых изменений, но, обладая красноречием и умением воздействовать на людей, при всяком удобном случае беспощадно критиковал разработанную программу. В процессе тщательной оценки его личных и научных целей обнаружи-лось,*что он в действительности больше всего боялся, как бы в результате реализации программы руководство не отказало ему в должности профессора, которая была необходима ему для организации собственных исследовательских проектов. Было очевидно, что противодействие этого сотрудника ставит под сомнение успех программы и предполагаемые выгоды для пациентов. Поэтому руководство института приняло решение выделить часть от общего бюджета программы на открытие новой профессорской ставки. Таким образом, цели учреждения (совершенствование научно-исследовательской деятельности и процессов управления) были увязаны с целями сотрудника (совершенствование клинических исследований и повышение личного статуса).

Чем выше поднимаешься по служебной лестнице, тем больше времени приходится уделять отношениям, поскольку задачи, входящие в сферу твоей ответственности, становятся все менее четкими, а отношения с «участниками бизнеса» все более сложными. Под «участниками бизнеса» мы подразумеваем всех, кто «вкладывается» в общее дело и кому есть что выиграть или потерять в результате успеха или провала предприятия.

Можно выделить четыре категории участников.

1. Вышестоящие руководители. Сюда входят непосредственный начальник и другие ключевые руководители того же уровня, способные влиять на успех вашего дела. В зависимости от того, какие у вас сложились отношения с ними, они могут поддержать или саботировать ваши начинания. В некоторых случаях может быть полезно завязать отношения с начальником начальника и руководителями его уровня. Чем больше ваши действия отвечают интересам высшего руководства, тем большее влияние вы приобретаете на своем уровне.

2. Руководители вашего уровня. Хорошие отношения с равными вам по статусу коллегами важны по ряду причин. Возможно,

Рис. 5.3. Текущие дела и налаживание отношений

эти люди разделяют ваши цели, и их поддержка может способствовать успеху ваших инициатив. Их мнение может повлиять на то, как вас будут воспринимать в организации, и будет учтено вышестоящим руководством при рассмотрении вопроса о вашем повышении.

3. Непосредственные подчиненные и другой нижестоящий персонал. Возможность помогать начальству решать сложные задачи зависит и от вашего умения делегировать текущие рутинные дела подчиненным. Более подробно искусство делегирования будет рассмотрено в главе j. Пока же просто отметим, что эахрективное руководство предполагает развитие у подчиненных способности к самостоятельной работе. Чем меньше ваши подопечные нуждаются в инструкциях и указаниях, тем больше у вас времени для построения отношений с вышестоящими руководителями.

4- Внешние участники. К ним относятся покупатели,

поставщики, инвесторы, дружеские организации, средства массовой информации и т. п. Как показывает проведенное Dilts Strategy Group исследование инвестиционных фондов в Силиконовой Долине, мнение о компании зависит не только от продвигаемых ею технологий, но в равной степени от круга ее знакомств и связей.

Широкий круг соучастников, поддержка которых важна для успеха ваших начинаний, и множество интересов, которые вам придется отслеживать и учитывать, означают, что значительную долю своего рабочего времени вы должны посвящать налаживанию и координации отношений.