А) Осмысляем уровни

Найдите время, чтобы ответить на ряд вопросов. Используя метод мозгового штурма, записывайте все, что приходит вам в голову, не заботясь об орфографии и грамматике, как если бы вы записывали свои размышлениями в личный дневник.

Можно также обсудить эти вопросы с другом или с тем, кто умеет слушать или имеет опыт консультирования. Можно найти кого-нибудь, кто тоже читает эту книгу, и выполнять упражнение вместе.

Помните, что вы являетесь сложной личностью и постоянно меняетесь. Поэтому относитесь к своим записям как к моментальному фото, запечатлевшему вас в определенный момент жизни.

Окружение. Подумайте о том, в какой обстановке вы работаете. Представьте свой рабочий стол или кабинет. Как он выглядит? Что вы видите со своего рабочего места? Какие звуки доносятся до вас? Чем пахнет в помещении — кондиционированным воздухом, коврами, растениями? Как вы себя чувствуете, когда сидите за рабочим столом? Какова атмосфера вокруг вас? Вспомните также все те места, где вы бываете в рабочее время, и поразмышляйте о них.

Поведение. Какими делами заполнен ваш день? Сколько времени вы посвящаете размышлениям и планированию? Сколько времени вы тратите на личные беседы и телефонные разговоры, на работу с электронной почтой и прослушивание автоответчика? Сколько времени вы проводите на собраниях, совещаниях и встречах? Насколько продуктивны эти встречи, помогают ли они двигать дело вперед? Как вы ведете себя на этих встречах — сами выдвигаете идеи или помогаете коллегам вырабатывать и проверять их идеи? Эти встречи происходят один на один или в них участвует много людей? Вспомните все, чем вы занимаетесь в течение рабочей недели. Как вы делаете дела? И как это характеризует вас?

Способности. Каковы ваши сильные стороны? Какие умения и навыки влияют на ваше поведение? Чем вы предпочитаете заниматься, зная, что это — ваша сильная сторона? Чего вы избегаете, чувствуя, что вам недостает соответствующих знаний и умений? Ваша сила в специальных навыках, навыках межличностного общения или в умении вдохновлять окружающих? Как бы вы оценили свои навыки стратегического планирования? Опишите и оцените все те способности и умения, которые вы используете в своей работе.

Ценности и убеждения. Каковы ваши ценности? Какие качества вы цените в себе? Что в жизни для вас важнее всего? Что вы больше всего цените в других — честность, подлинность, старание, работоспособность?

Что вы думаете о себе? В чем вы сильны? Какие слабости у вас есть? Что вы за человек? Что в ваших представлениях о себе помогает вам в работе, поддерживает то, что вы делаете, а что мешает, подрывает ваши начинания?

Как в целом вы оценили бы уровень своей компетентности и свои возможности? Насколько широк круг дел, с которыми справляетесь хорошо, и насколько хорошо вы справляетесь с тем, за что беретесь?

Идентичность. Каково ваше социальное происхождение? В какой семье вы росли? Были ли вы единственным ребенком в семье? Кто вы сейчас? Какие роли вы исполняете на работе, дома, в кругу друзей и соседей? К чему вы стремитесь? Кем вы станете в будущем и кем хотели бы стать?

Представьте, что вам уже восемьдесят и что настала пора оглянуться на прожитые годы. Спросите себя, кем вы стали, что было важного в вашей жизни, что вы больше всего цените в ней. Что вы должны сделать и каким должны стать, чтобы чувствовать, что вы реализовали свой потенциал?

Что вы оставите после себя? Каким будет ваш неповторимый вклад? Что особенного есть в вашей жизни?

Контекст. Верите ли вы в божественное начало или вы считаете, что жизнь возникла в результате большого взрыва? Духовные воззрения могут быть религиозными или гуманистическими. Вы можете верить в способность человека улучшить мир, а можете считать, что в этом жестоком мире человек человеку волк.

И8

Таблица 4.1. Достижение личностного выравнивания

	Плюсы	Минусы Что надо сделать?
Окружение	Что хорошего есть в окружающей меня обстановке? Что работает на меня? Что работает на других людей?	Что в окружающей обстановке раздражает меня? Что работает против меня? Что работает против других?
Поведение	Что в моем поведении эффективно? Что продвигает меня к моим целям?	Что в моем поведении неэффективно? Что не приближает меня к моим целям?
Способности	Что я умею делать хорошо?	Каких умений мне недостает?
Убеждения и ценности	Какие из моих ценностей укрепляют мой образ «я» и согласуются с моими целями? Какие убеждения дают мне силу?	Какие ценности противоречат моему образу «я» и моим целям? Какие убеждения делают меня слабее?
Идентичность	Что позитивного есть в моем образе «я»?	Какие элементы моего образа «я» мешают мне? Как я могу обратить их в свою пользу?
Духовные воззрения	Как мне помогает мое понимание смысла жизни?	В чем мне мешает мое понимание смысла жизни?

Какими бы ни были ваши воззрения, осмыслите и опишите их. Ваше понимание смысла жизни будет руководить вашим поведением, поможет вам сформировать убеждения, чувство «я», ценности и в конечном итоге повлияет на ваши способности.

б) Определяем зоны развития

Начертите таблицу, подобную табл. 4.1, и впишите ответы на вопросы в колонки «Плюсы» и «Минусы».

в) Начинаем действовать

♦ Двигаясь от уровня к уровню, обобщите ваши ответы и вычлените качества, которые укрепляют вашу способность к лидерству.

♦ Вычлените качества, которые ослабляют вашу способность к лидерству.

♦ Подумайте, каким образом вы можете расширить ваши сильные стороны и свести к минимуму слабые?

♦ Посмотрите, нет ли рассогласованности между уровнями.

К примеру, выровнено ли ваше поведение с вашими ценностями? Нет ли расхождений, которые влияют на конгруэнтность вашего поведения или чувства идентичности? Конгруэнтно ли окружение вашим ценностям?

♦ Наметьте, что нужно сделать для повышения согласованности.

Для подробного обсуждения всего того, что можно предпринять на каждом уровне в целях самосовершенствования и достижения большего выравнивания, нам пришлось бы написать отдельную книгу. В некоторых случаях необходимые шаги являются очевидными — остается только приступить к действиям. В других случаях бывает нужно подумать, и тут может оказаться полезным разговор с близким другом или коллегой, который хорошо знает вас и которому вы доверяете. Если же корни проблемы сидят глубоко, то вам не обойтись без помощи специалиста — профессионального консультанта или коуча.

2. Баланс умений: упражнение «Концентрические окружности»

Лидерство можно рассматривать как уникальный набор умений, дополняющих другие знания и навыки. В этом смысле лидерские качества обеспечивают добавленной стоимостью фундаментальные навыки и знания (рис. 4.1). Иными словами, разви-

Рис. 4.1. Баланс умений

Рис. 4.2. Разные соотношения — разные роли

вая свои лидерские навыки, руководитель повышает свою способность к достижению результата.

У эффективных лидеров способность к лидерству обычно опирается на прочный фундамент профессиональных знаний и умений. В некоторых ситуациях, конечно, можно добиться успеха за счет одних только лидерских качеств, не обладая специальными познаниями, однако такую комбинацию умений нельзя считать оптимальной. Хороший футбольный тренер вряд ли сумеет подготовить к соревнованиям национальную сборную по теннису — эти два дела, в чем-то совпадая между собой, все же имеют свою специфику

Оптимальное соотношение между лидерскими навыками и специальными знаниями и умениями в какой-то степени определяется ролью человека в системе или организации. Продолжая спортивную аналогию, скажем, что для игроков команды важнее обладать техническим мастерством, тогда как для тренера первостепенное значение имеют лидерские навыки (рис. 4.2).

Концентрические окружности на помещенных здесь рисунках можно рассматривать как карту лидерских способностей. Внутренний круг представляет специальные знания и умения, внешний отображает лидерские навыки. И те и другие необходимы, но сами по себе не достаточны. Когда внешнее кольцо слишком узкое, лидер вязнет в деталях — он постоянно вмешивается в дела подчиненных, занимаясь, в сущности, микроуправлением. Слишком маленький центральный круг (представляющий специальные знания и умения) предполагает «несведущий» тип лидерства, когда лидер, не имея ясного представления о стратегических приоритетах и не вдаваясь в тактические детали, отдает распоряжения наугад или исходя из сиюминутных прихотей.

Используя эти концентрические окружности применительно к конкретным лидерам, можно сказать, что бывший американский президент Рональд Рейган представлял собой лидера с «маленькой сердцевиной». Он не обладал достаточными специальными познаниями (их предоставляли компетентные советники), однако его лидерское «кольцо» было весьма солидным. К этому типу лидеров принадлежал и основатель фирмы Apple Стив Джобе, но рядом с ним был Стив Возняк — лидер с «крупной сердцевиной».

К какому типу лидеров относитесь вы? Если вы «детальный» человек, не умеющий посмотреть на вещи в общем плане, у вас, вероятно, слишком узкое лидерское «кольцо» и вам необходимо делегировать текущие дела подчиненным, чтобы повысить свой лидерский потенциал. Если вы — человек с широким видением и всецело полагаетесь на интуицию, пренебрегая технической стороной вопросов, значит, вы недостаточно компетентны в своей области и вам следует больше вникать в детали, чтобы понять, как работает бизнес.

Сложность сочетания в одном лице способности к широкому видению и способности к детализации приводит к формированию лидерских пар, таких как Джобе и Возняк, Джобе и Кук, Хьюлет и Пакард и, вообще говоря, такой пары, как генеральный директор и исполнительный директор.

Какие руководители вас окружают? К какому типу лидеров они относятся? Нет ли среди них человека, который удачно дополнял бы вас, который мог бы компенсировать то, чего недостает вам? Какая команда будет наиболее эффективной?

3. Упражнение «Смена позиций»

Позиции, или ракурсы, восприятия, характеризуются местоимениями «я», «ты», «они» и «мы». Эти местоимения можно рассматривать как «метасообщения», ибо они помогают распознать, с какой позиции ваш собеседник ведет диалог. Например, слишком частое использование местоимения «я» в противоположность местоимению «мы» говорит о том, что человек смотрит на проблему исключительно со своей точки зрения и стремится главным образом отстаивать собственное мнение,'а не вырабатывать общее решение. Ваша задача в том, чтобы побудить человека принять другую позицию, заставить его посмотреть на проблему или идею с иной точки зрения.

Рассмотрим, к примеру, ситуацию, когда один из членов команды, работающей над специальным проектом, проявляет чрезмерный критицизм и воспринимает в штыки любые.исходящие от коллег идеи. Что бы ни предлагали другие члены команды, он говорит: «Я думаю, это не получится» или «Я считаю, это не поможет», демонстрируя тем самым сильную я-позицию. Используя специальные фразы и вопросы, лидер группы должен побудить такого человека сменить позицию.

♦ Чтобы стимулировать более конструктивную позицию, скажите: «Насколько я понимаю, у тебя есть серьезные сомнения относительно этого плана. Как ты думаешь, что можно сделать для того, чтобы этот план сработал?»

♦ Чтобы побудить человека принять позицию наблюдателя, скажите: «Представь, что ты консультант и команда обратилась к тебе за помощью. Что бы ты предложил для повышения эахрективности работы команды?»

♦ Чтобы побудить человека перейти во вторую позицию», скажите ему: «Поставь себя на мое место [на место другого члена группы]. Как ты думаешь, как я отреагирую на твою критику?»

Для лидера одним из важнейших коммуникативных навыков является умение переключаться с одной позиции на другую, способность видеть ситуацию в разных ракурсах. Для развития этой способности полезно выполнить следующее упражнение.

1. Вообразите трудный разговор с партнером, состоявшийся или ожидаемый. Займите первую позицию и представьте, что ваш собеседник сидит напротив и вы смотрите на него.

2. Теперь поставьте себя на место вашего собеседника и посмотрите на себя его глазами. «Влезьте в его шкуру», станьте на время им, примите его точку зрения и убеждения.

3- Затем взгляните на происходящее глазами стороннего наблюдателя, как если бы вы смотрели фильм.

4. И наконец, взгляните на происходящее в контексте всей системы, оцените ваш разговор с партнером с точки зрения целей и интересов компании.

Отметьте, как изменилось ваше восприятие ситуации в результате принятия различных позиций. Что нового вы узнали о себе, своем партнере, какие новые аспекты ситуации открылись вам? Что бы вы сделали иначе?

Дополнительную информацию по данной теме можно найти на сайте www.AlphaLeaders.com.

Заключение

Умение лидера выравнивать организацию зависит от степени внутренней согласованности самого лидера, от того, как он выглядит, что и как он делает и в какой мере умеет понимать других людей.

Аутентичный, цельный человек, живущий в ладу с собой и чувствующий себя уверенно в роли лидера, являет собой тип личности, который привлекает людей. Однако перефразируя известную пословицу, можно сказать, что встречают по одежке, а провожают по делам. От собственной работы лидера, от степени его профессиональной компетентности тоже зависит, пойдут ли за ним люди. Люди хотят быть уверены в том, что ими руководит профессионал, который знает, что делает. Им хочется также, чтобы он распределял задания между подчиненными с учетом способностей, личностных склонностей и устремлений каждого.

В главе 5 мы обсудим, как управлять отношениями и как создавать эффективно работающие коллективы.

Литература

1. Roberts, M. (1996). The Man Who Listens to Horses, Hutchison. Демонстрация работы Келли Маркс и Монти Робертса на сайте www.intelligenthorsemanship.co.uk.

2. Wilde, О. (1986) De Profundis and Other Writings. Penguin Classics.

3. Dilts, R., Epstein, T. (1989). NLP Master Practitioner Booklet. The Dynamic Learning Centre.

4. Collins, J., Porras, J. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Harper Business.

5. Trevelyan, R. (1996). Leadership and work attitudes in academic biochemical research groups, unpublished doctoral thesis University of London.

6. Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together: A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life. Doubleday Books.

7. Delozier, J., Grinder, J. (1987). Turtles All the Way Down: Prerequisites to Personal Genius. Metamorphous Press.

Глава 5