Конкурентний аналіз за М.Портером

За М.Портером можна виокремити п’ять основних факторів, які впливають на конкурентну ситуацію:

1) Галузева конкуренція характеризується змаганнями між основними конкурентами галузі.

2) Потенційні конкуренти – це ті, які легко можуть подолати конкурентні бар’єри та переваги інших організацій.

3) Субститути (замінювачі) впливають на конкурентоспроможність засобом зниження цін та підвищення якості.

4) Споживачі можуть тиском вимагати зниження цін, підвищення якості, розширення послуг.

5) Постачальники можуть відмовити у товарі, кредиті, змінити умови стосунків, поставок.

Сумарний вплив цих п’яти сил у значній мірі визначає характер конкуренції.

Зовнішнє середовище:

- дії конкурентів;

- коливання ділової активності у галузі та суспільстві;

- ринкова кон′юктура на освітні послуги;

- радикальні економічні, політичні, технологічні зміни;

- нові соціальні пріоритети;

- рівень безробіття та рівень соціальної захищеності працівників галузі;

Характер зовнішніх змін:

Характер зовнішніх змін залежить від їх частоти виникнення, темпу зростання.

1.Неперервні еволюційні зміни відбуваються постійно. Вони передбачувані. Організації здатні їх адекватно сприйняти та завчасно адаптуватись до них, щоб ці зміни негативно не відбились на діяльності.

Наприклад: зміна демографічна в країні, місті, районі.

Управління, яке ґрунтується на передбаченні змін, передбачає превентивні заходи, дії гнучкого реагування. Це дає можливість звести до мінімуму негативні впливи на організацію, відхилити загрози.

2. Неочікувані радикальні зміни в країні, місті, районі.

Вони, як правило, небажані деструктивні, з не прогнозованими наслідками. Іноді управління може набути реактивних характеристик, що передбачають досить різні реакції на зміни. Як правило, це стосується або досить «старих» фірм, де є стара традиційна система стосунків із зовнішнім середовищем, або «молодняку», який ще не знає значення швидких дій у подібних випадках. Реактивне управління на зміни зовнішнього середовища можна пояснити також низьким рівнем професіональності або відповідальності керівництва, факторами психологічного ступору в умовах критичної ситуації, низьким рівнем творчої активності або боязкістю взяти на себе відповідальність, відсутністю необхідної законодавчої бази або перешкодами та заборонами з боку вищого керівництва. Проте результати у будь-якому випадку залишаються невтішними: хто не встиг, той запізнився.

Проте іноді саме такі зміни відкривають певні нові можливості деяких організацій. Їх називають «стратегічними вікнами». Ці «вікна» необхідно побачити, швидко захопити і таким чином використати можливості ситуації невизначеності для конкурентів. Американські стратеги менеджменту кажуть: «Хто раніше влізе, той і закриє вікно». Можливо нашими аналогами є прислів’я: «Немає худа без добра», «Хто рано встає, тому Бог дає», «Не було б щастя, нещастя допомогло». Проте зрозуміло одне, що той, хто не розгубиться у складній ситуації, хто не пасуватиме перед невизначеністю і першим гідно відреагує, той буде більш конкурентоспроможним та успішним. З огляду на це задача стратегічного менеджменту полягає у своєчасному реагуванні на зовнішні зміни та зведення небажаних факторів для організації до мінімуму. Це активне управління.

Управління, яке ґрунтується на передбаченні змін, передбачає превентивні заходи, дії гнучкого реагування. Це дає звести до мінімуму негативні впливи на організацію, відхилить загрози.

Матриця для аналізу стратегій(Рисунок 15).

Рівень складності упровадження стратегії малий середній великий

Стратегічне поле діяльності

малий середній великий

Рівень вигоди від упровадження стратегії

- стратегічні ідеї

- стратегічні ідеї

- стратегічні ідеї

Рисунок 15. Матриця для аналізу стратегій