Выделите совпадающие интересы и на них сосредоточьте свое внимание

12. Определите, что может служить основой переговоров, т. е. на каких принципах они могут быть построены. В качестве таких принципов могут выступать, например, принцип взаимной (или равной) выгоды, принцип распределения доходов в соответствии со вкладом каждого, принцип учета различной степени заинтересованности сторон в реализации данного проекта. Различного рода ограничения также могут рассматриваться как принципы, которым предлагается следовать на переговорах. Формулирование (и последующее обсуждение) принципов – важнейший элемент переговоров.

Когда на переговорах складывается тупиковая ситуация, зачастую приходится возвращаться назад. А насколько далеко назад, зависит в том числе и от того, договорились ли стороны предварительно о том, какие принципы они намерены соблюдать. Если такой договоренности нет, придется возвратиться фактически к началу переговоров. Если эти принципы установлены и согласованы, то на них всегда можно сослаться, аргументируя то или иное положение.

Принципы целесообразно формулировать в виде некоторых качественных положений, а не в виде цифровых зависимостей или количественных требований. Это позволяет участникам переговоров в полной мере использовать свой интеллект, свои способности, свою информированность при последующей трактовке того или иного принципа. Еще раз подчеркнем, что от овладения участниками современными технологиями переговоров последние не перестают во многом оставаться искусством. Скажем, выдвижение принципа равной выгоды вовсе не закрывает двери перед переговорщиком, оставляя ему возможность, опираясь на этот принцип, выстраивать логику своей аргументации. Например, переходя от указанного принципа к конкретным экономическим параметрам, он может говорить о распределении дохода или прибыли, прибыли валовой или чистой, прибыли, извлеченной из одного направления вложения средств или нескольких. Ссылаясь на принцип равной выгоды, на другом этапе переговоров можно оговаривать и степень участия каждой из сторон в финансировании проекта и т. п.

Согласившись положить в основу переговоров те или иные принципы, стороны как бы очерчивают то поле, за рамки которого они не будут выходить и на котором они собираются взращивать конкретные соглашения и конкретные цифровые показатели.

Иногда может показаться, что разработка принципов представляет собой пустую трату драгоценного времени руководителей. (Все равно, мол, разговор сведется к цифрам). Да, конечно. Формулирование принципов – не очень легкая задача. Тем более что к такого рода аналитической работе наши руководители не приучены. Но вспомним изречение Г. Л. Менкена: "Для любой волнующей человека проблемы всегда легко найти решение – простое, достижимое и ошибочное". Да. Можете обойтись без принципов. И я желаю вам победы в смертельной схватке, когда один с убежденностью религиозного фанатика произносит: "Сто двадцать и ни копейкой меньше", а второй не менее проникновенно заявляет: "Могу дать не более сорока".

13. Разработайте несколько возможных вариантов решения и определите те из них, которые наиболее отвечают Вашим интересам. Выстройте разработанные варианты по предпочтительности для Вас. Попробуйте сформулировать, какие варианты решения оказались бы выгодными для Вашего партнера. Попробуйте выстроить его систему предпочтений. Определите, есть ли вариант, отвечающий интересам обеих сторон. Если такой найдется, это очень облегчит переговоры.

14. Выберите объективные критерии, которыми Вы предложите воспользоваться для сравнения (оценки) вариантов решения. В качестве критериев могут использоваться цены, сложившиеся на рынке, прецедент ("Такой же дом на соседней улице стоит столько-то"), экономические и математические расчеты, заключения и мнения экспертов, отличительные особенности продукции или услуги, затраты, необходимость в дополнительных инвестициях, источники кредитования, сроки реализации соглашения и т. п.

Определите приоритетность выбранных критериев для вас и, по возможности, для партнера. Продумайте, как вы будете обосновывать привлечение того или иного критерия для сравнения вариантов (особенно с учетом их приоритетности для вас).

Почему, спросите Вы, надо уделять такое внимание выбору критериев? Объясняется это довольно просто. Случаи, когда быстро находится вариант решения, отвечающий интересам обеих сторон, не столь уж часты. Скорее всего вам придется обсуждать варианты, устраивающие стороны в разной степени. Естественно, выбор варианта, более предпочтительного для вас, чем для партнера, должен как-то вами аргументироваться. Тут на помощь и придут объективные критерии. Если критерии вами не подобраны, единственным аргументом для вас остается "Я так хочу". Ответную реакцию партнера нетрудно предугадать. Напомним, что на переговорах чаще выигрывает тот, на чьем вооружении большее количество аргументов.

15. Определите запасные варианты – свой и партнера. Мы уже отмечали важность формулирования своего запасного варианта и сопоставления его с запасным вариантом партнера. Запасные варианты, выступая на переговорах в качестве возможной альтернативы обсуждаемому соглашению, играют ту же роль, что и критерии для оценки вариантов. Но в отличие от остальных критериев запасные варианты могут как предъявляться партнеру для сведения, так и не предъявляться. Все будет зависеть от ситуации, складывающейся на переговорах, от избранной тактики, личности партнера и других факторов.

16. Установите целесообразность применения справедливых процедур для выбора варианта решения. Определите наиболее предпочтительные для вас справедливые процедуры. О различных видах справедливых процедур мы достаточно подробно говорили в предыдущей главе.

17. Определите состав своей делегации на переговорах и роли членов делегации. Вопрос о должностном статусеучастников переговоров уже обсуждался. Здесь мы хотим подчеркнуть, что на коллективных переговорах от вашей стороны должна участвовать команда, а не вождь со свитой, заглядывающей ему в глаза, и, упаси боже, не несколько профессионалов, пригласивших своего первого руководителя на роль свадебного генерала, совершенно не владеющего ситуацией. Постарайтесь во что бы то ни стало исключить последние два варианта.

Что мы имеем в виду, когда используем термин "команда на переговорах"? Во-первых, все члены делегации должны одинаково понимать ситуацию, вызвавшую необходимость переговоров. Во-вторых, все члены делегации должны одинаково понимать стоящую перед ними цель, интересы своей стороны (и интересы партнера), предлагаемые своей стороной критерии, варианты решения, включая запасной вариант, и свою систему предпочтений. Члены делегации должны быть едины в понимании предусматриваемых на переговорах. последовательности и содержания этапов. В-третьих, полезно помнить, что переговоры должен вести руководитель делегации, а остальные члены делегации вступают в разговор только с его разрешения. Чтобы это вхождение в диалог не было неуправляемым, целесообразно заранее установить, кто конкретно отвечает за какие направления, разделы, аспекты обсуждаемой проблемы. Совершенно недопустимо, когда один из членов делегации прерывает руководителя и, обращаясь к другой стороне, произносит нечто подобное: "Извините, Иван Иванович у нас немного не в курсе дела. Разрешите, я сейчас поясню". Нет надобности доказывать, что сторона, которую представляет Иван Иванович со товарищи, по сути, уже потерпела поражение на переговорах. Ведь умные партнеры сразу обратят внимание на то, что на противоположной стороне командного духа нет и в помине. И, вполне возможно, перестанут обращаться к некомпетентному руководителю, а начнут взаимодействовать именно с выступившим с "инициативой" членом делегации. Что произойдет в данном случае? Руководитель делегации, обидевшись, прекратит работать на проблему и станет искать момент, чтобы поставить на место выскочку. Возмутитель спокойствия наоборот, может более активно начать заниматься проблемой, фактически беря на себя не запланированные ранее функции. Все. Команды нет. Весьма вероятный результат – полное фиаско.

При распределении ролей в команде полезно выделить аналитиков, поручив им не участие в диалоге, а анализ происходящего на переговорах. Именно аналитики могут подсказать руководителю делегации, когда целесообразно попросить перерыв, в каких случаях следует продолжить обсуждение вопроса, а в каких пора заключать соглашение. Кому-то из членов делегации можно поручить наблюдение за реакцией партнеров на те или иные предложения. Эта выявленная реакция может оказаться весьма важной дополнительной информацией, позволяющей сделать заключения об интересах партнеров, их системе предпочтений, их запасном варианте, их уровне притязаний. В то же время как часто мы наблюдаем за участниками переговоров, вся функция которых сводится к сладкой дреме с выражением значительности на лице. Впрочем, последнее объясняется довольно просто: к переговорам участники серьезно не готовились. Точнее даже не так. Они готовились, но их подготовка касалась лишь содержательной стороны проблемы. А тот факт, что переговоры – это командная работа и, следовательно, надо готовить команду, увы, ускользает от внимания будущих переговорщиков.

Отдельная тема – включение женщин в состав делегации на переговоры. Конечно, женщина в компании мужчин-переговорщиков за счет присущей слабому полу мягкости способна создать на переговорах более комфортную обстановку и разрядить возникающее напряжение. Психологи даже рекомендуют включать в состав делегации на переговоры женщину, если женщина есть в составе другой делегации. Все это так. Но, к великому сожалению, большинство женщин не могут в трудных, конфликтных ситуациях работать только на проблему, не переходя на личностный уровень. Даже такие профессионалы как Ирина Хакамада и Екатерина Лахова во время предвыборного телевизионного диспута в программе Е. Киселева в декабре 1999 г. не смогли удержаться от личных выпадов в адрес друг друга.

Поэтому, рискуя нажить смертельных врагов среди представительниц прекрасного пола, выскажу следующие рекомендации:

• присутствие женщин среди участников переговоров желательно, когда интересы сторон не очень противоречивы или когда варианты решения проблемы достаточно прозрачны;
• женщина – участник переговоров, пожалуй, лучше мужчин способна держать жесткую линию на переговорах, если предполагается вести переговоры с позиции силы (как ни парадоксально, на первый взгляд, это звучит);
• в переговорах, чреватых конфликтами, по возможности, избегайте включать женщин в состав своей делегации при наличии женщины в составе другой делегации (естественно, с учетом предыдущего замечания);
• при распределении ролей в команде освободите женщин от выполнения аналитических функций (это не самая сильная их сторона), но возложите на них аргументацию ваших предложений (именно здесь в полной мере проявятся их лучшие качества).

А как же быть нам, женщинам – директорам фирм, руководителям компаний, спросите вы меня. Не вести переговоры? Да нет же. Бога ради, ведите. Но попробуйте компенсировать свои недостатки за счет использования достоинств других членов команды. И за их же счет усильте свои преимущества.

18. Определите время и место переговоров. Извечный вопрос: где лучше проводить переговоры? У них или у нас? Однозначного ответа, наверно, не существует. С одной стороны, как известно, "дома и стены помогают". С другой – при сложных переговорах прервать их, в случае необходимости, легче гостям, чем хозяевам. Обязанности хозяина накладывают определенные ограничения на его поведение на переговорах. В то же время обеспечивают ему некоторые преимущества. В частности, первое слово на переговорах, как известно, принадлежит хозяину. От его трактовки проблемной ситуации в некоторой степени будет зависеть ход переговоров. не говоря уже о том, что именно за хозяином (инициатором переговоров) остается право сформулировать предложения по теме и цели переговоров, а также по составу участников и порядку их проведения.

В последнее время распространяется практика проведения большей части переговоров в неформальной обстановке. На Западе даже существуют специальные рестораны для переговоров. Конечно же целью посещения таких ресторанов не является ознакомление с продуктами переработки низкомолекулярных спиртов. Как мы уже отмечали выше, неформальная обстановка способствует формированию большего числа возможных альтернатив, поскольку участники переговоров не связаны необходимостью тут же принимать решение. Оно, это решение, будет принято и соответствующим образом оформлено позднее, в офисе, после того как участники договорятся по всем принципиальным позициям.

По возможности, заблаговременно ознакомьте предполагаемых партнеров по переговорам с вашими предложениями по теме, последовательности (этапности) переговоров и обсуждаемых вопросов, времени и месте переговоров. Согласуйте ваши предложения с партнерами.