Психологические аспекты переговоров

Владение технологией подготовки и проведения переговоров не избавляет нас от возможных осложнений и неприятностей при взаимодействии с конкретным партнером. Переговоры, затрагивающие интересы людей (а они не могут их не затрагивать), неминуемо воздействуют на эмоциональную сферу человека. Не получая на переговорах то, на что первоначально рассчитывали, люди становятся раздражительными, оказываются в состоянии стресса, они перестают работать над проблемой, полностью переходят на личностный уровень, становятся подозрительными и неуступчивыми. Негативное влияние оказывают также неумение слушать и невладение навыками предотвращения конфликтов. К тому же переговоры мы ведем не с теми, к кому мы испытываем симпатию, не с теми, с кем бы нам хотелось вести беседу, а с кем надо.

На пути к сотрудничеству на переговорах лежат пять препятствий [19]:

• ваша реакция. Находясь в состоянии стресса, столкнувшись с отказом или считая, что на вас нападают, у вас появляется естественное желание дать сдачи;
• будучи убежденными, что они правы, а вы – нет, они могут отказаться слушать вас;
• их позиция. Препятствием может оказаться тактическое поведение другой стороны: их привычка не уступать своих позиций, стараясь заставить вас сдать ваши;
• их неудовлетворенность. Случается, что они не видят, в чем их выгода. Они могут опасаться потерять лицо в случае уступки вам. А если идея целиком ваша, она может быть отброшена только по этой причине;
• их сила. Если они способны получить свое с позиции силы, зачем им с вами сотрудничать?

Преодолеть эти препятствия можно с помощью рекомендаций, приведенных в [19] и названных автором стратегией прорыва. Ее суть состоит в трансформации отношений на переговорах от конфронтации лоб в лоб до сотрудничества бок о бок.

1. Первый шаг – это взять под контроль не поведение другого человека, а свои эмоции. Сдерживайте свою естественную реакцию, столкнувшись с неожиданностью на переговорах или бурным натиском партнера. Выиграйте время на размышление, не давая сразу отпора. Давно известно правило: не давайте волю эмоциям. Прежде чем отвечать, сосчитайте до десяти. Не готовы отвечать по существу – попросите сделать перерыв. Используйте это время для обдумывания предложения другой стороны, соотнесения его со своими интересами и своим запасным вариантом. Сосредоточьте все внимание на достижении поставленной цели.
2. В литературе по конфликтологии отмечают следующие факторы, приводящие к ошибкам в деловом споре [8]:

• отключение внимания. Отвлечь внимание может все, что действует необычно или раздражает. Например, наружность говорящего, его голос или произношение;
• высокая скорость умственной деятельности. Мы думаем в четыре раза быстрее. чем говорим. Поэтому, когда кто-либо говорит, наш мозг большую часть времени свободен и отвлекается от речи говорящего;
• антипатия к чужим мыслям. Мы всегда больше ценим свои мысли, и для нас обычно приятнее и легче следовать этим мыслям, нежели заставлять себя следить за тем, что говорит другой;
• избирательность внимания. Мы с детских лет привыкли слушать одновременно многое, не уделяя всему предельного внимания. Попытка внимательно слушать все была бы непосильным занятием. И в порядке самозащиты мы приучаемся попеременно выбирать то, что сейчас представляет интерес. Эта привычка переключаться затрудняет фиксирование внимания на чем-то одном;
• потребность реплики Слова другого могут вызвать у нас неотвратимую потребность говорить. Если это происходит, то мы уже не слушаем, что нам говорят. Мысли заняты формулированием аргументов и комментариев.

Поэтому, прежде чем начинать переговоры, нужно создать благоприятную атмосферу. Необходимо ослабить остроту раздражения, страха и враждебности, которые испытывает другая сторона. Она ожидает от вас атакующих действий или сопротивления. Поступите наоборот. Слушайте их, признавайте правомерность их взглядов и соглашайтесь всегда, когда это возможно. Старайтесь показать человеку, что вы уважаете его достоинство. Предоставьте другому человеку право и возможность больше говорить, а сами постарайтесь быть немногословным. Проявляйте искренний интерес к людям, советовал незабвенный Дейл Карнеги. Он же отмечал, что человек считает свое имя одним из лучших слов во всем лексическом запасе. Спросите у собеседника, как его зовут, и называйте по имени-отчеству и на "вы".

3. Когда другая сторона занимает жесткую позицию, может возникнуть соблазн отвергнуть ее, но это обычно ведет к дальнейшей конфронтации. Ни в коем случае не отвергая ее, попробуйте переключить внимание партнера с предъявления сторонами позиций и отстаивания их на базовые принципы, лежащие в основе современной технологии переговоров. Ищите за высказанной позицией интересы партнера, вовлеките его в разработку вариантов решения и объективных критериев. Перенацельте партнера с его позиции на работу над проблемой.

Как это сделать? Прежде всего, чтобы понять, в чем состоят интересы другой стороны, необходимо заставить себя активно слушать и контролировать, правильно ли вы поняли сказанное. Слушать вовсе не так легко, как может показаться на первый взгляд. Особенно если вы спорите. Но когда вы слушаете внимательно, вы приобретаете огромные преимущества: вы не только понимаете точку зрения собеседника, но и чувствуете его эмоциональное состояние. Когда вы активно слушаете, вы положительно влияете на партнера. Во-первых, вы помогаете ему лучше говорить, лучше излагать свои мысли. Во-вторых, видя в ваших глазах понимание, партнер осознает, что не тратит времени зря, произнося эти слова. Партнер получает удовлетворение уже оттого, что его слушают и понимают.

Чтобы хорошо слушать собеседника, нужно:

• внимательно следить за тем, что он говорит;
• просить его четко и подробно объяснять, что он имеет в виду;
• просить его повторить свою мысль, если вам она почему-то не ясна.

И главное: когда вы слушаете, не готовьте мысленно ответ. "Притормозите" собственную "внутреннюю" речь. Вы успеете сформулировать ответ, когда партнер закончит свой "кусок" речи, в паузе после его слов.

Многие из нас, чтобы выиграть в переговорах, стараются с самого начала показать, что не придают большого значения мнению другой стороны. Если вы хотите работать на проблему, если вы стараетесь понять их интересы, поступайте наоборот. Ведь понять партнера – совсем не значит согласиться с ним. Вы можете прекрасно понимать точку зрения партнера и полностью с ней не соглашаться. Но пока вы не убедили партнера в том, что его понимаете, вам не объяснить ему свою точку зрения – не стройте иллюзий. А вот если партнер знает, что вы его понимаете и тем не менее с ним не согласны, у вас гораздо больше шансов убедить его в правильности своего мнения.

Следующая задача – привлечь внимание другой стороны к анализу проблемы. Но излагая свой подход к проблеме, вы рискуете нарваться на конфронтацию. У партнера может быть (а скорее всего именно так и есть) своя трактовка проблемы. Поэтому предпочтительнее задавать вопросы "почему?", "почему бы не?..", "а что, если?..". Спросите другую сторону: "А что бы вы сделали на моем месте?" Или: "Что бы вы могли мне посоветовать?" Спросите их: "Почему вы считаете, что это решение отвечает интересам обеих сторон?" Задавая вопросы, обязательно дождитесь ответов. Не предлагайте свои варианты ответов на свои же вопросы. Помните, вы хотите выявить их взгляд на проблему.

А что делать, если на вас нападают? Здесь есть несколько советов [19]:

• игнорируйте нападение. Притворитесь, что вы не слышали выпада против вас и продолжайте обсуждать проблему. Помните? "Нужно сделать оппонента соучастником защиты". В еще доперестроечные времена на одном из совещаний обсуждался вопрос о выделении средств на исследование влияния психофизиологических характеристик операторов сложных систем на надежность их функционирования. Когда слово взял представитель партийных органов, все услышали: "Что вы тут все толкуете о всяких там психофизиологических характеристиках? А где же моральный фактор? Вы что же, хотите сказать, все равно, что наши операторы, что американские?" Попробовали бы участники совещания возразить, что речь идет о другом! По крайней мере согласия партийного представителя получено бы не было. Ответ одного из участников мне чрезвычайно понравился: "Безусловно, моральный фактор имеет колоссальное значение. И вся система подготовки наших операторов направлена на воспитание в духе преданности линии партии. И вот когда они во всеоружии марксистско-ленинского учения садятся за пульт оператора, в действие вступают психофизиологические факторы, недооценивать которые тоже нельзя". Партийный босс удовлетворенно кивнул;
• трактуйте нападение на вас как нападение на проблему и попросите у партнера совета, как ее лучше решить;
• представьте личный выпад против вас как проявление поддержки или заботы о вас. На одной из защит диссертаций большой начальник раздраженно бросил диссертанту: "Вы тут говорили, что у Вас первая глава носит ориентировочный характер. Значит, и все Ваши выводы тоже носят ориентировочный характер". Соискатель ответил: "Действительно, первая глава позволяет сориентироваться в проблеме..." Казалось бы, корень у слов одинаковый, а как изменился смысл! И ведь не вступил в конфронтацию с оппонентом;
• выявляйте уловки и боритесь с демагогией. Противодействовать уловкам эффективнее всего с помощью постановки партнерам конкретных вопросов. Так если поведение другой стороны стало вызывать у вас сомнение о преследуемой ею и согласованной с вами цели переговоров, о правомочности подписания партнером итогового документа, прямо спросите об этом. Полученный вами ответ может стать определенной базой для последующего диалога. Что касается использования партнером демагогических приемов, то следует сразу же показать ему, что вы прекрасно понимаете, какой прием используется в данный момент против вас. Умный партнер прекратит заниматься демагогией. С менее умным, возможно, придется поступить иначе: воспользоваться его же оружием. Через некоторое время окажется, что взаимные упражнения в демагогии полностью увели вас от сути проблемы и что пора остановиться. Подчеркнем, важно показать партнеру, что его уловки разгаданы, но ни в коем случае не обвинять его. Кстати, здесь неоценимую помощь может оказать юмор. Замечание, поданное в шутливой форме, не обидит партнера и не восстановит его против вас.

4. Когда соглашение, казалось бы, готово к подписанию, когда, на ваш взгляд, интересы сторон в достаточной степени учтены, партнер может вдруг проявить непонятное для вас упрямство и отказаться заключить договор. Предложение иногда отторгается только потому, что оно сформулировано вами, а не им. (Помните тезис – "сделать оппонента соучастником защиты"?). Партнер противится потому, что, возможно, вами не приняты во внимание какие-то значимые для него интересы. Партнер может посчитать, что он проиграл переговоры, что сделка больше устраивает вас, а не его, что он окажется в незавидном и даже смешном положении перед коллегами и руководством. Поэтому не давите на партнера, вынуждая его подписать итоговый документ, а максимально вовлеките его в процесс формулирования соглашения (кому же захочется выступать впоследствии против своих собственных рекомендаций и пожеланий).

Воспользуйтесь известными правилами "Как убедить человека принять вашу точку зрения":

• убеждать человека в чем-либо – не значит спорить с ним: единственный способ победить в споре – это избегать его. Недоразумения нельзя устранить спором, их можно устранить лишь с помощью такта и искреннего желания понять точку зрения другого. Надо учитывать психологию спорящего – чем дольше человек спорит, тем упрямее становится. Избегайте споров на переговорах;
• уважайте мнение других людей, никогда не говорите человеку резко, что он не прав (и тем более при людях). В таких условиях человеку психологически трудно согласиться с вами.
• Никогда не начинайте с заявления: "Я готов вам доказать". Это равносильно тому, как если бы вы сказали: "Я вас умнее. Я вам скажу одну вещь и заставлю изменить ваше мнение". Такое обращение настраивает собеседника против вас еще до того, как вы начнете его убеждать;
• если человек высказывает какую-то мысль, а вы уверены в ее ошибочности, лучше обратиться к собеседнику со словами: "Я могу ошибаться. Давайте разберемся в фактах". Вы никогда не окажетесь в затруднительном положении, если будете признавать, что можете ошибаться. Это заставит партнера быть столь же справедливым, как и вы, заставит его признать, что он тоже может ошибаться;
• если вы не правы, признавайте это быстро и решительно. Гораздо легче самому признать свои ошибки или недостатки, чем выслушивать осуждение со стороны другого человека. Если вы знаете, что другой человек думает или хочет сказать о вас что-то отрицательное, скажите это сами раньше. Вы его обезоружите;
• избегайте в переговорах закрытых вопросов, предполагающих ответы "да" или "нет". Партнер, особенно в начале переговоров, как правило, не готов однозначно ответить "да". Ставьте открытые вопросы, предполагающие свободную форму ответа, и вместо фразы "Вы согласны, что...?" спросите его, каково его мнение или что он думает по этому поводу. А если в ответ на ваш закрытый вопрос партнер ответил "нет", его принципы потребуют оставаться до конца последовательным. Даже если он потом почувствует, что сказав "нет", он поспешил, вы сами отрезали ему пути к отступлению.

Мы уже упоминали, что первым словом партнера на переговорах должно быть слово "да" и ни в коем случае слово "нет". Однако сказанное не следует понимать буквально. В данном контексте слово "да" означает, что хотелось бы получить положительную реакцию партнера на первое ваше предложение, которое вы сделаете другой стороне. И отсюда вовсе не следует, что партнеру необходимо поставить закрытый вопрос и добиться столь желательного для вас слова "да".

5. Если другая сторона не подписывает соглашение, потому что рассчитывает добиться победы с позиции силы, не вступайте в конфронтацию. Предупредите партнера о последствиях срыва переговоров. О последствиях для себя и о последствиях для другой стороны. Спросите их: "Как Вы думаете, что предпримет наша сторона?" При необходимости продемонстрируйте им свой запасной вариант. Спросите их: "Как Вы поступите, отказавшись от соглашения?" Вместе с ними оцените их запасной вариант. Покажите им возможную перспективу, особенно в стратегическом плане, если, на ваш взгляд, они ее недостаточно четко представляют. Но все это без угроз! Убеждайте партнера, что ваша цель – не победа, а удовлетворение взаимных интересов. И, напомним, у вас должен быть хороший запасной вариант. Если же его нет, если вы не смогли убедить партнера, что заключение соглашения отвечает и его интересам, если партнер видит, что может диктовать вам свои условия, придется признать, что этот раунд вы проиграли.

В многосторонних переговорах есть еще одно правило. Ищите сторонников, формируйте корпоративную стратегию. Еще на этапе подготовки переговоров постарайтесь определить, с кем из участников многосторонних переговоров и по каким вопросам вы можете выработать единую точку зрения. Помните: остался в одиночестве на многосторонних переговорах – проиграл.

a