Існує чотири варіанти мерчандайзингового обслуговування магазинів

- ме­тодом VAN-selling («з коліс») коли сам торговельний представ­ник привозить продукцію

- торговельні точки можуть обслуговуватися методом PRE-selling (попереднє оформлення замовлення й наступна достав­ка).

- використання продавців торго­вельної точки: компанія-виробник пропонує їм бонус, конкурс­ну програму або дарує подарунки за підтримку викладення. Має сенс залучення продавців для мерчандайзингу в торговельних каналах типу «дискаунтер».

- створення окремої команди, основним завданням якої є забез­печення виконання мерчандайзингових правил.

Однак тенденція передачі мерчандайзингу зовнішній (аутсорсинговій) компанії у великих містах переважає. Розгляне­мо переваги й недоліки цього варіанту обслуговування та потреби виробника/дистриб'ютора (замовника) здійснювати мерчандайзинг самостійно або за допомогою аутсорсингових компаній.

У дрібних торговельних точках (павільйонах, кіосках, про­дуктових магазинах) продаж і зберігання товарного запасу здій­снюється в різних місцях, тому викладення на місці продажу рідко змінюють. Якщо один раз зробити потрібну викладку на полиці, то в наступні відвідування мерчандайзер обмежувати­меться лише контролем і періодичним відновленням рекламних матеріалів.

Продаж у таких торговельних точках іноді відбувається ме­тодом VAN-selling («з коліс») коли сам торговельний представ­ник привозить продукцію. У точці присутні всі необхідні асор­тименти в потрібній кількості, й існує унікальна можливість розташувати все найбільш вдало.

Торговельні точки можуть обслуговуватися методом PRE-selling (попереднє оформлення замовлення й наступна достав­ка). У даному випадку кілька плюсів мерчандайзингового об­слуговування силами торговельного представника: економія ре­сурсів (на утриманні команди мерчандайзерів); більше можли­востей домовитися про потрібне викладення. У торговельного представника більше інструментів впливу на торговельну точ­ку: відпускна ціна, умови поставки/оплати за товар тощо. Мер­чандайзер може переконати персонал магазину в необхідності прийняття певних рішень, використовуючи лише аргументи на рівні здорового глузду: «покупцеві зручніше робити покупки, якщо весь товар представлений разом» або «єдиний марочний блок потрібний для того, щоб покупець швидко приймав рішен­ня про покупку без допомоги продавця».

Однак, така організація має кілька недоліків. По-перше, іс­нує конфлікт інтересів. Головна мета торговельного представни­ка - виконати план продажу (іноді до нього додаються завдання по розширенню асортименту, кількості клієнтів на території тощо). Додавання мерчандайзингових завдань збільшує тривалість візи­ту, отже, менше часу залишається на завдання щодо продажів. По-друге, виникає необхідність збільшення кількості відві­дувань (потрібно відвідувати точку в день замовлення й у день доставки). Припустимо, що середня зарплата торговельного пред­ставника - 1000 грн, а мерчандайзера - 800 грн. Отже, викори­стовувати торговельного представника в якості мерчандайзера не вигідно (дорого).

Крім того, необхідна чітка система оцінки мерчандайзингової активності торговельного представника. Це автоматично спри­чиняє збільшення функцій супервайзера. Отже, торговельний представник може займатися постійним мерчандайзингом про­дукції, якщо:

1)обслуговуються дрібні торговельні точки, мерчандайзинг яких займає не більше 15 хв.;

2)продаж продукції відбувається методом VAN-selling

3)у точці постійно присутня продукція, тож немає необхідності збільшувати кількість відвідувань.

Спочатку мерчандайзинг у будь-якому магазині займає бага­то часу. Потрібно розмовляти з продавцями, привчати їх до під­вищеної уваги до вашої продукції, перекладати продукцію на місці продажу, розміщувати рекламні матеріали. Тому має сенс на перші 1-2 місяці найняти команду мерчандайзерів (або ско­ристатися послугами агенції) для здійснення «Кампанії Марке­тингового удару». Після того, як у точках наведений порядок, до функцій торговельного представника додають підтримку до­сягнень. Крім того, після такої кампанії торговельний предста­вник бачить ефект від мерчандаизингу й готовий ним займати­ся далі сам.

Мерчандайзинг у роздрібних мережах цікавий навіть тим виробникам, чий основний обсяг продажу проходить через інші торговельні канали. Адже по поданню продукції в супермарке­тах часто позиціонують компанії. Таким чином, мерчандайзинг у мережах - це ще й створення іміджу, реклама. Для таких цілей здібностей одного торговельного представника недостат­ньо, і компанії прагнуть знайти для викладення продукції в мережах інший спосіб, ніж використання кваліфікованого й, отже, «дорогого» фахівця.

Одним з варіантів може бути використання продавців торго­вельної точки: компанія-виробник пропонує їм бонус, конкурс­ну програму або дарує подарунки за підтримку викладення. Має сенс залучення продавців для мерчандаизингу в торговельних каналах типу «дискаунтер». Оборот продукції в цих магазинах дуже високий. Основні покупці - люди похилого віку, що відрі­зняються скрупульозністю. Вони часто беруть товар з полиці, вивчають і кладуть «кудись назад», забирають цінники для того, щоб при розрахунку на касі їх не обдурили. Тому наведений мерчандайзинговий порядок порушується протягом години -двох. Але постійний мерчандайзер у таких магазинах не випра­вданий, адже мерчандайзинг займає мало часу, оскільки найча­стіше весь товар у торговельному залі, й піднімати залишки зі складу не потрібно.

Очевидно, що продавець краще впорається з мерчандайзин­гом вагової продукції: ковбаси, сирів, м'ясних напівфабрикатів, свіжої риби й т. ін., яка найчастіше розташовується в закритих прилавках. З іншого боку, продавець неохоче йде на те, щоб хто-небудь заходив і хазяйнував у «його» прилавку. Це поширюється і на товари, що викладаються в торговельному встаткуванні за­критого типу, наприклад, секції елітного алкоголю (ключ від ві­трини у продавця або адміністратора) або надкасові тютюнові диспенсери (доступ здійснюється лише через касира).

Однак повністю довіряти мерчандайзинг продукції продав­цям не завжди доцільно. По-перше, не в кожній роздрібній ме­режі дозволяють залучати продавців. По-друге, продавці не за­цікавлені у просуванні певного товару (їм однаково, чий товар стоїть на пріоритетному місці і який з фейсингів дубльований). Продавець сприймає секцію цілком, і в ситуації, коли на полиці закінчується одна з позицій, він навряд чи відразу піде на склад, а «вікно», що утворилося, буде закрите сусідньою позицією, продану позицію піднімуть зі складу не раніше загального заве­зення на всю секцію. Такий out-of-stock може тривати один ро­бочий день і більше, аж до наступної зміни продавців.

Крім того, продавці - персонал з високою плинністю, і щоб налагодити роботу нового продавця, необхідно витратити досить часу на пояс­нення принципів роботи й правил мерчандайзингу. Торговельному представнику доведеться частіше приходити в торговельну точку, щоб контролювати роботу продавців, проводити навчання. Не в усіх магазинах продавці погоджуються на співробітництво, і замовник змушений шукати альтернативний шлях мерчандайзингу.

Програма мотивації продавців може ефективно працювати, якщо:

1)торговельний представник часто відвідує торговельні точки;

2)продавець обслуговує відділ з ваговою продукцією, продук­цією, розташованою в торговельному встаткуванні закрито­го типу, або відділ з товаром, який швидко розкуповується (у дискаунтері).

Продавців важко переконати займатися мерчандайзингом пев­ної продукції постійно, але їх можна залучати; до цього періодично (раз у півроку, приміром, у період сезонного збільшення обсягу продажів влаштовують конкурс із дорогими призами за розширен­ня асортиментів і підтримку правил викладення продукції).

Проаналізувавши переваги і недоліки, більшість компаній створюють окрему команду, основним завданням якої є забез­печення виконання мерчандайзингових правил. Головна про­блема при цьому - персонал, постійний пошук потрібного пер­соналу й робота з ним.

Основним у мерчандайзингу мереж є процес доставки про­дукції зі складу в торговельний зал і її розміщення на місцях продажу - робота, з якою може впоратися будь-хто, але він повинен бути мобільним і витривалим. Таким чином, організа­ція й утримування власного відділу мерчандайзингу потребує багато ресурсів компанії й зусиль керівної ланки. Основні при­чини для створення такої команди:

- необхідність контролювати ситуацію в торговельних точках і регулярно одержувати інформацію;

- зосередження персоналу на мерчандайзингових завданнях (збільшення фейсингу, підтримка пріоритетного місця, ви­конання порядку розташування марок і сортів тощо).

На етапі створення команди необхідно побудувати систему мотивації мерчандайзерів, засновану на рейтингах виконання їхніх завдань, у тому числі необхідно визначити, хто і як буде проводити внутрішній мерчандайзинговий аудит. Дані такого аудиту є не тільки інструментом оцінки роботи персоналу, вони також дозволяють аналізувати зміну позиції на ринку й розроб­ляти наступні кроки.