Способы отбора консультантов

В настоящее время способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами:

1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.

2. Менеджер знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов, они прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Консультанты используют следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг: количественная оценка эффекта консультирования; демонстрация экономии от сокращения затрат или превышения дополнительной прибыли стоимости услуг. Поскольку консультирование является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake – всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом.

Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Первым шагом на пути к выбору консультационной фирмы (консультанта) является подготовка на основе доступных источников информации как можно более представительного объемного списка фирм и консультантов, специализирующихся в области решаемой клиентной организацией проблемы.

В этот список рекомендуется включить консультационные службы министерства или ведомства, к которому относится предприятие, а также научные и учебные заведения. Полученную информацию систематизируют, формируя, таким образом, банк данных, который будет пополняться и расширяться в процессе развития отношений между клиентом и консультантами.

Источниками информации могут служить:

1) ассоциации, союзы, объединения, гильдии консультантов, аудиторов, рекрутинговых фирм и т. п.;

2) банки данных общественного государственного фонда «Российский центр приватизации» (РЦП), Правительство Москвы;

3) рекомендации партнеров, коллег, знакомых;

4) справочники («Золотые страницы», РАУпресс и др.). Ведущие российские консультационные фирмы и консультанты включены в издаваемый в Лондоне Европейский справочник консультантов по управлению. Этот справочник получают АКЭУ и ее члены;

5) конференции, семинары, выставки;

6) рекламные объявления;

В соответствии с европейскими требованиями стандартный набор справочных сведений о консультационной фирме выглядит следующим образом (в качестве примера):

1. Наименование организации: ФТК-Инжиниринг.

2. Адрес: 125047, г. Москва, ул. 1-я Тверская-Ямская, д. 6.

3. Тел.: (095) 251-21-01; факс: (095) 251-48-68.

4. Исполнительный директор или консультант: Иванов П.Р.

5. Другие контактные персоны: Петров И.Р.

6. Год основания: 1999.

7. Количество консультантов: менее 10.

8. Годовой оборот: менее 500 тыс. дол. США.

9. Из которых на долю консультационных услуг приходится: более 75%.

10. Языки, на которых оказываются консультационные услуги: русский.

11. Членство в профессиональных ассоциациях: АКЭУ.

12. Территория оказываемых услуг: РФ.

13. Виды деятельности: финансовый менеджмент, аудит.

14. Специализация по видам консультационных услуг: оценка бизнеса, управление проектами, финансовый менеджмент, система учета, оценка капитальных затрат, оборот фирмы, снижение себестоимости, неплатежеспособность (банкротство), повышение прибыли, финансовые резервы, налогообложение, исследования рынка, стратегия маркетинга, ценообразование, промышленный инжиниринг, применение компьютеров в аудите и оценке.

15. Обслуживаемые отрасли: текстильная промышленность, производство одежды и обуви, банковские и финансовые институты, некоммерческие организации, гостиницы, транспорт (железнодорожный, авиационный и водный), гражданское строительство, электротехника, электронная техника, местное управление. (Источник: Европейский справочник, консультантов по управлению. 1997/98 г. 4-е изд.).

Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии:

1. Предварительный отбор (лонг-листинг – long listing).

На стадии лонг-листинга отбора клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению – дженералисты).

Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов включены и российские консультационные фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это «РАУ-пресс», «Золотые страницы», «WA-2 ежегодный регистр», «Адрес – Москва» и т.д.).

Но все же выбор консультанта сопряжен с трудностями: если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна.

Не всегда справочники содержат информацию обо всех консультантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (правда, это редкость). Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для клиента.

На практике клиент выбирает обычно из 5-6 консультантов, причем у него не всегда есть возможность провести переговоры со всеми. Однако с двумя-тремя это необходимо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Для удобства рассмотрения предположим, что клиент обладает полным списком консультантов и имеет возможность провести переговоры с каждым. К выбору консультанта стоит относиться серьезно. Определив наиболее приемлемый подход к консультированию (и ограничив тем самым список), целесообразно на следующем этапе выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Здесь надо определить, какая консультационная компания будет оказывать клиенту услуги – будет это независимый консультант, отечественное консультационное агентство или иностранная компания, действующая на территории России.

Ниже приведены достоинства и недостатки каждого типа консультантов, которые существенны при выборе компанией-клиентом консультанта.

Независимый консультант

В общем случае, использовать независимых консультантов имеет смысл мелким и средним предприятиям (до 500 человек) для решения задач всех типов, крупным организациям – для локальных задач.

Положительные черты:индивидуальный подход к проблеме клиента, относительно низкие гонорары (до 70% от гонораров агентств), возможность работы в штате предприятия, несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства (оба приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы, но независимый консультант не обязан ограничиваться штатом).

Отрицательные черты:невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими клиентами, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо), для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Российское консультационное агентство

Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий.

Положительные черты:учет специфики деятельности компании, ее опыта, параллельное осуществление работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно, использование передовых технологий консультирования, предоставления клиенту дополнительных гарантий (финансовая ответственность), последующее курирование фирмы-клиента, обучение стажеров в процессе консультирования клиента (может быть преимуществом, если стажер – сотрудник фирмы-клиента).

Отрицательные черты:более высокие гонорары (по сравнению с независимым консультантом), более стандартизированный подход к проблеме клиента, обучение стажеров в процессе консультирования клиента (это может быть и отрицательным моментом).

Иностранное консультационное агентство

Использование иностранных агентств – для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании.

Положительные черты:международный авторитет, членство в некоторых международных организациях, максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран.

Отрицательные черты: еще более высокие гонорары, максимальное применение «домашних заготовок», широкое использование стажеров, недостаточный учет российской специфики.

Когда определен тип консультанта, выбирается конкретный специалист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персонал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалификация не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством клиента и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества.

Консультант должен быть симпатичен клиенту, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для клиента языке (с минимальным привлечением специальной терминологии). Надежный, в принципе, метод определения квалификации через рекомендации бывших клиентов мало применим при выборе консультанта.

Причины этому следующие: разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом); конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти всегда – суть проекта).

Если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участвовали в проекте. Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам.

Сертификат «международного образца» от солидной иностранной консультационной компании сейчас может получить любой желающий, заплативший определенную сумму и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО – европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Существуют области деятельности предприятия, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консультантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг – short-listing).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консультационных фирм для крупных проектов, 5-6 – для средних и 2-3 – для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества.

На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список:

· Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?

· Какие консультационные проекты они уже осуществили?

· Кто был их клиентами?

· Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации? и т.д.

Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

3. Окончательный выбор.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: оценка технических (содержательных) предложений консультантов и цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Что касается цены, то зарубежные специалисты по консультированию не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консультационные услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консультационных услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг. В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консультационных фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас – лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается существенным.

Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента – ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: «Хочет ли он работать именно с ним?».

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Так, консультант предварительно объявляет стоимость любой работы по проекту. Исключение составляет режим консультирования и иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата. Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим – оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих – вилка цен. Если консультант предлагает повременную оплату без установления сроков – это свидетельствует о непрофессионализме.

Наиболее результативным методом выбора является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах).

Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является «плюсом».

При неудачном выборе консультанта для «экспериментального» задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока. Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает «подделку», а его отношение к действительным проблемам предприятия «девальвируется».

7.3 Критерии выбора консультационной фирмы (консультанта):

· Имидж консультационной фирмы (консультанта)

· Оцениваемые показатели

· Репутация (известность) и связи в деловой среде, среди консультантов

· Книги, статьи, исследования, опубликованные консультантами

· Профессиональная компетентность в требуемой области

· Знание и умение использовать на практике методы, техники, концепции решения проблем и методы работы с людьми

· Творческий подход

· Понимание культуры и страны (для консультантов-иностранцев)

· Отзывы (письменные и устные) предыдущих клиентов

· Кто является клиентом в настоящее время

· Впечатления клиента (если он работал с этой фирмой или консультантами раньше) о профессиональных качествах

· Впечатления клиента, общественное мнение о личностных качествах консультантов

· Качество разработки предложения

· Идеи консультанта о путях и способах решения проблемы

· Видение консультантами роли клиента в консультационном проекте

· Техническое предложение

· Способность консультантов выполнить задание в установленный срок

· Наличие команды и обслуживающего персонала, необходимых для выполнения задания

· Обеспеченность всеми видами ресурсов

· Способность консультантов найти партнера, дополнительные ресурсы для себя и клиента

· Умение вести переговоры

· Затраты на консультационные услуги, размер гонораров, формы оплаты труда

· Соблюдение этических норм и профессиональных стандартов

· Членство в профессиональных ассоциациях

· Наличие сертификатов, удостоверений

Вопросы для закрепления материала

1. Выделите основные причины приглашения консультантов.

2. Как выглядит список основных документов для проведения конкурса?

3. Какие стадии выбора консультанта Вы можете назвать?

4. Какими основными источниками информации пользуются для получения информации о консультантах и консультационных компаниях?

5. При оценке каких критериев происходит отбор?

6. Какие типы консультантов существуют? Дайте описание положительных и отрицательных сторон

7. Как можно классифицировать независимых консультантов?

8. Какими принципами необходимо пользоваться при составлении окончательного краткого перечня?

9. Существует ли в России универсальная методика выбора консультантов?

10. Какие факторы обуславливают успех взаимодействия клиента с консультантами?

11. Для выполнения каких работ не следует приглашать консультантов на предприятие?