Экспертное, процессное и обучающее консультирование

С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

1. Экспертное консультирование

Эксперт – опытный специалист, который отбирается для участия в экспертизе по признаку компетентности в избранной области. Для экспертизы SWOT, PEST(STEP) и КФУ обычно привлекаются сотрудники организации с опытом работы в данной отрасли не менее 3 лет и не менее 1 года в данной организации, в компетенцию которых входят вопросы, связанные с проводимой экспертизой.

При экспертном консультировании консультант (эксперт) самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

· Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

· Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению.

· Письменные ответы на поставленные вопросы.

· Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики.

· Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.).

· Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

· Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими факторами: квалификацией эксперта, а также умением и желанием клиента воспользоваться полученными рекомендациями. При отсутствии второго фактора даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

2. Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управленческого консультирования, был разработан в 1940 – 1950 гг. в США. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса.

Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение.

Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций.

В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны – помогать в решении существующих проблем, с другой – показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

• Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

• Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

• Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

• Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

- организационная диагностика;

- организационные интервенции.

Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации.

Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.

Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования.

Основной фактор успеха работы консультанта – его мастерство. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Именно этот этап является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется, и она за короткий срок может выработать решения, которые определяют развитие этой организации на длительны срок.

Атмосфера сессии должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта – вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, необходимо удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах». Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования, – это роль фасилитатора (от англ. facilitate – помогать, облегчать).

Фасилитатор – нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идеи и предложения.

Сессия стратегического планирования – это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Здесь нецелесообразно тратить время на доводку идей или шлифовку формулировок. Это задача консультанта: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться.

Для успешного применения методов процессного консультирования необходимо выполнение нескольких условий.

Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения.

Во-вторых, руководитель организации-клиента должен быть по-настоящему «предан идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам.

В-третьих, персонал клиентной организации должен посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист – вам виднее».

3. Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала клиента в ходе осуществления проекта.

В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование.

В первую очередь это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения.

Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентной организации.

Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров в деле использования консалтинга внедрение часто путают с получением конкретного результата от консалтингового процесса, причем последний сводится обычно к денежному выражению. Такая точка зрения вряд ли приемлема.

Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом – обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное – обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д. В этом плане Т-группа[15] дает слушателям конкретный опыт получения помощи, как от тренера, так и от других членов группы. Групповая установка постулирует получение информации от других и от тренера о качествах участников как обучаемых и об их степени комфорта или дискомфорта в этой специфической роли.

Одна из сильных сторон Т-группы – тесные контакты (лицом к лицу) – служит одновременно ограничением, так как приобретенный опыт иногда трудно применить к сложной или структурно и исторически сложившейся организационной проблеме, когда многие вещи происходят как бы подспудно, по неопределяемым путям. Вдобавок Т-группа может неправильно сориентировать клиентов и консультантов в, основных моментах. Например, клиент может прийти к выводу о том, что Т-группа – это единственный ответ на любой вопрос в организации, хотя это и не так.

Возможна, разумеется, и комбинация трех названных форм консалтинга (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта.

Вопросы для закрепления материала

1. Что понимается под методом консультирования?

2. Каковы особенности Т-группы?

3. Какие виды обучающего консультирования существуют?

4. Перечислите методы консультирования по принципу выделения их групп по этапам консультационного процесса.

5. Какие существуют методики по критерию инвестиций? Кратко охарактеризуйте каждую из них.

6. Перечислите основные пути получения данных консультантами для анализа сложившейся ситуации в компании-клиенте.

7. Какие методики относятся к универсальным методикам?

8. В чем заключается суть лабораторного метода обучающего консультирования? Почему лабораторный метод является наиболее эффективным в современных условиях?

9. Какой вид консультирования получил в России наибольшее распространение?