Оценка результативности и эффективности консультирования

Оценка может проводиться по следующим направлениям: оценка результатов консультирования, процесса консультирования, преимуществ, получаемых клиентом, выгод, получаемых консультантом. Рассмотрим их поподробнее.

1. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные, которые в свою очередь делятся на количественные и качественные.

2. При осуществлении оценки процесса консультирования должны быть оценены следующие основные характеристики.

· качество технического задания;

· руководство выполнением плана (гибкость, соблюдение контрольных точек);

· качество средств для выполнения задания (пользование современным оборудованием);

· оценка стиля консультирования (взаимоотношения консультантов с заказчиком, соответствие рекомендаций возможностям).

Таблица 4

Типология результатов управленческого консультирования

	Количественные	Качественные
Прямые	Снижение издержек, брака, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции ускорение производственного цикла, (например, путем изменения системы налогообложения, закрытия убыточных производств, ликвидации излишнего оборудования)	Изменение стиля и методов работы, создание, совершенствование, изменение структуры производства, внедрение планирования, новые навыки и умения, приобретаемые клиентом, навыки диагностики и решения проблем.
Косвенные	Привлечение внешнего капитала, приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров, рост курса акций и т.д. (если это не входило в задачи консультирования)	Установление контактов с различными уровнями власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом, обучение сотрудников

При проведении оценки лучше собирать и изучать данные, имеющие количественную оценку. Для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования очень важным является выявление и изучение мнений. В процессе оценки следует использовать классические методы опроса, наблюдений, беседы, обсуждения на встречах и т.п.

Оценка консультационного процесса требует проведения откровенного обсуждения между партнерами. Следует понять, что, по их мнению произошло, а также причины, объясняющие различные отношения и формы поведения, достижения и неудачи. Данная информация будет являться очень ценной при оценке процесса консультирования.

Оценка процесса консультирования представляется в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания или представляться отдельно, например, в случае, если результаты оцениваются через несколько месяцев после завершения задания. Оценку следует проводить, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования. Оценка в конце выполнения задания является наиболее важной, но она не должна быть единственной.

В случае, если это необходимо, следует предусмотреть промежуточные оценки в конце фаз диагностики и выработки программ действий и рассматривать их как обычную часть совместного контроля сторон за выполнением задания.

При выполнении очень сложного и длительного задания может возникнуть необходимость оценки промежуточных результатов даже в пределах фаз диагностики, выработки действий и внедрения. Данные промежуточных оценок позволят по мере надобности корректировать план выполнения задания, а также используемые методы. Когда задание завершено, слишком поздно предлагать какие-либо меры усовершенствования стратегии, методологии, управления. На практике встречаются ситуации, когда невозможно завершить оценку в конце задания, например, в случае, если измеримые результаты нельзя получить немедленно или если ожидаемое изменение эффективности работы может быть достигнуто лишь некоторое время спустя, - все эти случаи требую последующей переоценки.

3. Оценка выгод, получаемых консультантом.

При рассмотрении вопроса эффективности и результативности консультационного процесса важны не только преимущества, полученные клиентом, но и выгоды, извлеченные самим консультантом из этого процесса.

Основными показателями результативности для консультантов являются:

· расширение рынка и объема услуг; цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура персонала количество публикаций консультанта на профессиональные темы; рейтинг популярности консультанта в профессиональных кругах.

· экономические показатели (прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта, размер вознаграждения);

· качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента);

· повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества); размер вознаграждения;

· рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария);

4. Оценка преимуществ, получаемых клиентом может проводиться двумя основными путями:

Первый путь– подсчет экономического эффекта о т работы консультанта. Трудность первого пути заключается не только в сложности расчета экономического эффекта, но и в определении той доли в нем, которая возникает благодаря работе консультанта. Кроме того в долгосрочных консалтинговых проектах эффект может накапливаться и косвенно проявляться в финансовых результатах.

Одним из методов расчета рыночных результатов консультационного проекта является следующее: консультант и клиент определяют финансовые показатели фирмы клиента за месяц до начала консультационного проекта, через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница или оговоренный клиентом и консультантом процент от нее рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта.

Второй путь – определение реальных положительных изменений в организации клиента применяется чаще. К изменениям относят следующее:

· новые возможности и способности персонала организации (технологии самостоятельного решения проблем, навыки и умения, приобретенные сотрудниками клиента в ходе совместной работы с консультантом);

· новая система – внедрение консультантом системы (маркетинга, бухгалтерии, информации, оценка деятельности предприятия);

· новые формы поведения (изменения в межличностных отношениях, отношении работников к труду);

· новые программы (разработанные программы развития предприятия и продажи его продукции или услуг);

· реализованные с помощью консультанта инвестиции и контракты;

· эффективность работы (повышение заинтересованности сотрудников, снижение издержек, рост продаж);

· новые системы (информационные, маркетинга, оценки и обучения персонала).

Для оценки качества консультационного проекта в целом используется сочетание экономических и социологических методов. Социологически измеряемые параметры подходят для оценки удовлетворенности совместной работой.

Удовлетворенность, как субъективная оценкаклиента работой консультанта может зависеть от следующих аспектов:

· формальные характеристики консультанта (базовое образование, стаж работы, дипломы, премии);

· личность консультанта (широта кругозора, харизма);

· навыки делового общения (простота в общении, доступность изложения информации, в том числе отсутствие профессионального жаргона; отношение к персоналу организации);

· надежность консультанта (соблюдение условий договора, в том числе графика работы, четкость объяснения своих действий, четкость обозначения масштабов компетентности);

· достоверность предоставляемой информации (отсутствие намеренных искажений фактов);

· креативность.

Вопросы для закрепления материала

1. Что понимается под качеством консультирования?

2. Кем осуществляется контроль за выполнением консультационного проекта?

3. Как определить эффективность консультационных услуг?

4. Всегда ли можно точно оценить вклад консультанта в результате его рекомендаций на фирме-клиенте?

5. Могут ли затраты на консультационные услуги характеризовать их уровень и на их основе оценивать эффективность?

6. Назовите два основных пути по которым может проводиться оценка результатов работы консультанта?

7. В каких случаях привлечение внешнего консультанта более оправданно, нежели использование собственных ресурсов?

8. Из каких частей может складыватьсяоценка качества работы консультанта?

Глава 7. Выбор консультационной фирмы (консультанта)