Культура и стиль в работе менеджера

Одной из ключевых проблем классического менеджмента является вопрос о наборе общих для оптимально­го руководства личных качеств. Еще в 40-х гг. XX в. исследования по­казали, что такого набора нет. А Р. Стокдилл в 1948 г. указывал на противоречивость личных качеств с точки зрения эффективности. Оказалось, что в разных ситуациях руководитель обнаруживает ши­рокий спектр личных качеств, не связанных с характером ситуации. В одной и той же ситуации можно было бы эффективно использовать два противоположных подхода. Парадокс разрешается тем, что, по сло­вам Стокдилла, «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Позднее ученые сосредоточились на поведенческом подходе к лидерству. В соответствии с ним эффективность руководства определя­ется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к его подчиненным. Разработка моделей «стиля управ­ления» зародилась именно в рамках этой гипотезы.

Стиль управления выражает установку руководящего лица по отно­шению к характеру проводимой им производственной, торговой или кадровой политики. Для его определения принято пользоваться шка­лой авторитарно-либерального континуума (шкала Лайкерта), у ис­токов которой стоял Д. Макгрегор, разработавший группу положений, раскрывающих содержание авторитарного руководства, которые он назвал «теорией X», и либерального, названного им «теорией Y».

Основные положения теории X.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основные положения теории Y.

1. Труд - процесс ответственный. Если условия благоприятны, лю­ди не только примут на себя ответственность, но и будут к ней стремиться.

2. Если люди разделяют цели организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Режим приобщения обеспечивает функция вознаграждения за ответственный и эффективный труд.

4. Способность к творческому решению проблемы встречается час­то, а интеллектуальный потенциал среднего человека использу­ется частично.

И авторитарное, и либеральное руководство, как показывает опыт, имеют не только плюсы, но и существенные минусы. Для авторитар­ного руководства характерна более высокая производительность, но низкая степень групповой и индивидуальной мотивации. Либерально­му руководству присуща большая степень инициативности, но вместе с тем невысокий уровень организованности и нацеленности на резуль­тат. На основании этих исследований Р. Лайкерт сделал заключение, что стиль руководства ориентирован или на работу, или на человека. В отличие от Макгрегора, он более подробно расписывает систему ру­ководства, деля ее на четыре типа: эксплуататорско-авторитарный, бла­госклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основан­ный на участии.

Р. Лайкерт считал, что оптимальной является система, основанная на участии подчиненных в принятии управленческих решений. Одна­ко впоследствии эта теория подверглась критике. Ученые из бюро ис­следований в области бизнеса получили результаты, свидетельствую­щие о серьезных просчетах в концепциях Д. Макгрегора и Лайкерта. Они показали, что чаще всего люди имеют дело со смешанными фор­мами руководства, которым трудно соотнести выделенные Макгрегором и Лайкертом стили. Так появилась знаменитая «решетка менедж­мента», популяризованная сотрудниками одной из исследовательских лабораторий Р. Блейком и Дж. Мутон.

Блейк и Мутон построили матрицу, на одной из осей которой была зафиксирована степень ориентации на работу, а на другой - на челове­ка. Каждая из осей была разбита на девять условных единиц. Таким образом, ученые выявили пять основных состояний, каждому из которых было присвоено особое обозначение (рис. 7.1): 1.1 - объединенное ру­ководство (социальное управление); 9.1 - управление на основе пря­мого подчинения (авторитарное руководство); 1.9 - управление в духе загородного клуба (групповое управление); 5.5 - организационное уп­равление (оптимальное руководство); 9.9 - стратегическое управление.

Сами Блейк и Мутон склонялись к тому, что оптимальным типо­вым состоянием является точка 9.9, к которой должен стремиться каж­дый руководитель. Но что собой на самом деле представляет это состо­яние, никто в рамках двухфакторной модели Макгрегора объяснить не мог.

Рис. 7.1. Решетка менеджмента Р. Блейка и Дж. Мутона

Однако не всем нравилась методологическая установка на противопоставление авторитарного и либерального стилей управления, игнорирующая новейшие тенденции в практике управления, где это противопоставление считалось непродуктивным. Так, еще в 1939 г. К. Левином и Р. Уайтом была разработана теория анархического лидер­ства, которая вступила в противоречие с теорией X, У и в дальнейшем получила название теория Z. Ее родоначальник Уильям Оучи сов­местно с Ричардом Джонсоном, обобщив практику ряда японских пред­приятий, выделил пять основных особенностей управления, которые воплотили в себе черты как авторитарного, так и либерального стилей.

1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх.

2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из орга­на, издающего приказы, в орган, способствующий принятию ре­шений.

3. Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем.

4. Принятие решений на основе консенсуса.

5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Теория Z стала альтернативной концептуальной схемой, предполагающей существование особого стиля управления, примыкающе­го к традициям просветительской доктрины laisser faire. Смысл этой доктрины заключается в принятии менеджером решений, которые балансируют на грани отказа от управленческой ответственности. Соответствующий ей стиль управления основывается на высочай­шем уровне мотивации, децентрализации в принятии решений и до­верии между руководителем и подчиненными.

Отличие теории Z от теории Макгрегора заключалось в том, что если функции руководства и контроля концентрируются на высших уровнях организации в теории X или распределяются случайно в за­висимости от сложившихся в группе межличностных связей в теории У, то с точки зрения теории Z они уравновешиваются текущими значе­ниями состояния управления: экономичностью, качеством продукции, прибыльностью и комфортом на рабочем месте. Возникновение новых тенденций в управлении делает противопоставление теории X и У не­продуктивным, допуская возможность участия персонала в принятии решений даже в авторитарных, высокоиерархизированных системах. Один из самых авторитетных сторонников теории Z Оучи предста­вил ее как наиболее зрелый и развитый вариант теории У, рассмотрев ее непосредственно на организационном уровне, когда на выполнение поставленной задачи следует настраивать не столько каждого в от­дельности, как считал Макгрегор, сколько всю группу в целом. Оучи не противопоставляет теорию Z теориям X и У, относя ее к другой сфере, противопоставляя сложившийся в американских корпорациях стиль управления и нарождающуюся в Японии методику мотивации работников к труду. Это противопоставление можно проиллюстриро­вать оппозицией двух абстрактных типов организационного управле­ния А и Z (рис. 7.2).

Теория X и Y (А)

1. Наем на короткий срок.

Теория Z 1. Наем на длительный срок. 2. Коллективное принятие решений. 3. Индивидуальная ответственность. 4. Нечастая оценка работы. 5. Неспециализированная карьера. 6. Всесторонняя забота о людях

2. Индивидуальное принятие решений.

3. Индивидуальная ответственность.

4. Частая оценка работы и продвижение.

5. Конкретная формализованная оценка.

6. Специализированная карьера.

7. Частичная забота о людях

Рис. 7.2. Основные положения теорий А и Z

Со временем популярность завоевал еще один подход к проблеме лидерства и руководства - ситуативный. Его возникновение во мно­гом было обязано трудностям, возникшим в традиционных теориях лидерства, восходящих главным образом к теории Макгрегора. Ситу­ативный подход предлагал покончить со схематизмом и обратиться к анализу, который учитывал бы разнообразные факторы конкретных ситуаций, влияющих на выбор стиля управления. Наиболее популяр­ной концепцией ситуативной направленности является концепция Ф. Фидлера. Он выделил три фактора ситуации, влияющих на пове­дение руководителя:

1) отношения между руководителем и подчиненными (плохие-хорошие);

2)структура постановки задач, выражающая степень строгости командно-распорядительных связей в организации. Задачи струк­турированы в строго регламентируемых организациях (военизи­рованные предприятия, предприятия с высокой степенью ава­рийности и пр.). Неструктурированные задачи предполагают творчество (конструкторские бюро, научно-исследовательские институты и пр.);

3) должностные полномочия, задающие объем делегированных вышестоящим организационным уровнем функций, которые опре­деляют возможность централизации принимаемых в организации решений.

В каждой конкретной ситуации руководитель должен восполь­зоваться оптимальным для нее стилем, позволяющим ему адекватно реагировать и решать возникающую задачу. Выбор стиля осуществ­ляется на основании предварительного расчета с учетом специаль­ного индекса - НПК (наименее предпочитаемый коллега) - пред­расположенности должностного лица к выполнению руководящих функций, выраженной в присущем ему стиле руководства. Сочетание всех ситуационных факторов, выделенных Ф. Фидлером, и предпо­лагаемый стиль управления задают оптимальный вариант управ­ленческого поведения, учитывающий особенности текущей ситуа­ции.

Руководитель организации самостоятельно формирует коммуникационное поле, определяющее структуру организации, основу которой составляет сложившаяся в организации схема лидерства.

онтрольные вопросы и упражнения к лекции 7

1. К какому типу власти в терминах классификации М. Вебера при­бегали (прибегают) следующие руководители:

1.1	Сталин	1.4	Брежнев	1.7	Горбачев
1.2	Гитлер	1.5	Буш	1.8	Ельцин
1.3	Ленин	1.6	Путин	1.9	Ким Чен Ир

2. Перечислите качества, которыми должен обладать лидер в коллективе. Постарайтесь выработать формулу лидерства.

3. Набросайте образ руководителя, соответствующий следующим точкам на «решетке менеджмента»: 1.1, 1.9, 9.1, 5.5, 9.9.

4. Какое из указанных ниже мероприятий целесообразно, по ваше­му мнению, провести руководителю, чтобы оптимально отреаги­ровать на неожиданные изменения ситуации?

- Прежде всего, следует оценить характер изменений, затем при­вести в соответствие с ним цели и деятельность самой органи­зации, а также методы управления ею.

- В случае изменений всегда имеют место поспешные, нецелесо­образные действия, напрасные, ненужные усилия. Организа­ция работает неравномерно. Поэтому нужно в срочном поряд­ке выявить все негативные стороны ситуации, устранить их и постараться поддерживать необходимую стабильность.

- Изменения, возникающие в окружающей обстановке, сказыва­ются на навыках сотрудников организации. Поэтому необхо­димо прилагать усилия к тому, чтобы они могли приспосо­биться к любым изменениям.

5. Применение менеджером демократических методов руководства имеет много достоинств и преимуществ с точки зрения управле­ния производством. Однако они имеют и недостатки. В каком из приведенных примеров можно увидеть их?

- Благодаря тому, что управляющие прислушиваются к мнению своих подчиненных и учитывают их в своей деятельности, меж­ду управляющими и подчиненными устанавливаются тесные, доверительные отношения. Однако при этом у подчиненных развивается сильное чувство зависимости и не воспитывается самостоятельность.

- Если управляющие будут выслушивать мнение каждого подчи­ненного, то они будут тратить много времени на уговоры, убежде­ния, урегулирование различных вопросов. Может случиться так, что управляющие окажутся не в состоянии своевременно прово­дить необходимые мероприятия в экстремальных условиях.

- Если управляющие будут слишком часто выслушивать своих подчиненных, то тем это постепенно надоест, и они станут из­бегать начальства, советоваться со старшими по возрасту кол­легами, общение с которыми удобнее.

6. В служебные обязанности управляющего входит, в частности, исполнение указаний, исходящих от высших инстанций. Он должен решить, как добиться успешной реализации этих указаний, как моби­лизовать подчиненных, как осуществить взаимодействие со смеж­ными организациями. Однако иногда от вышестоящих организаций не поступает четких указаний, не определяются конкретные цели. Как должен действовать управляющий в таких ситуациях?

- Нужно выйти с предложением в высшую инстанцию и запро­сить необходимые указания.

- Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать в интересах своей организации, и приступить к моби­лизации персонала на решение выявленных задач.

- Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что в этих сферах считают нецелесообразным и несвоевремен­ным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия нужно только после того, как поступят указания сверху.

7. Опишите проблемную ситуацию, с которой сталкивается управляющий и при осмыслении которой нельзя ограничиться исполь­зованием только:

теории Макгрегора;

теории У. Оучи;

теории Ф. Фидлера.

8. Обладает ли властью Билл Гейтс?