Лекция 5. Организация как функция управления. Организационные формы и структуры управления

Правильно построенное дерево целей дает возможность наиболее пол­но описать должностные обязанности сотрудников, входящих в орга­низационную структуру исследуемого предприятия. Всякая цель в древовидном графе должна быть кем-то реализована, а потому все цели надлежит распределить между всеми работниками организации и с учетом этого построить должностную структуру организации. Чем полнее дерево целей, тем выше вероятность того, что организацион­ная структура предприятия будет спроектирована максимально эф­фективно.

Организацией называется деятельность по распределению ролей и функций в рамках определенной социальной общности, ориентиро­ванная на достижение общей стратегической цели. Она является важ­нейшей функцией управления и основным объектом регулирования отношений в пределах общей стратегии действий.

Как функция организация возможна лишь при наличии плана, слу­жащего основой для определения стоящих перед производственной системой задач. Пункты плановых заданий задают основные векторы достижения целей участников производственного процесса.

Основу организации составляет организационная структура управ­ления, задача которой заключается в определении устойчивого соче­тания организационных уровней и функциональных звеньев, обеспе­чивающего наилучший эффект в заданных условиях. Проектирование организационной структуры можно проводить по многим основани­ям: служебным функциям, структуре обмена продукцией и услуга­ми, информационной структуре, ресурсно-технологической структуре и структуре трудовых ресурсов. Выбор основания диктуется специфи­кой организации (предприятия), характером ее деятельности и ви­дом реализуемой ею продукции или услуг. Определение оптимальной организационной структуры для деятельности предприятия позволя­ет более эффективно обеспечивать реализацию основных функций производственной системы, контролировать их исполнение и в ко­нечном итоге уверенно чувствовать себя в условиях рыночной неста­бильности.

Линейно-функциональный тип организационной структуры базирует­ся на четком разграничении в управлении ПС линейных и функциональ­ных связей, обеспечивающих наиболее устойчивую и организованную систему взаимоотношений между работниками предприятия. Это структура, в которой основу полномочий линейных руководителей составляет общее управление ресурсами и определение стратеги­ческой политики, тогда как в сферу компетенции функциональных служб включается вся оперативная работа, в том числе достижение промежуточных целей в рамках определенного круга полномочий, очерченных линейным руководителем. Линейный руководитель оп­ределяет стратегическую политику достижения главного результата, несет ответственность за ее выполнение и требует ответственности от других, подчиненных ему руководителей. Функциональный руководи­тель, подчиненный линейному, как правило, имеет полномочия, огра­ниченные выполнением конкретной программы.

В основе выделения линейно-функционального типа организаци­онной структуры лежит тейлоровский принцип разделения труда. С его помощью организация рас­пределяет полномочия между своими членами с целью достижения позитивного результата. Линейно-функциональный тип организаци­онной структуры является хронологически более ранним и соответ­ствует предприятиям с ограниченным набором номенклатуры товар­ной продукции или услуг.

Можно говорить о трех условных разновидностях линейно-функционального типа: линейной, функциональной и линейно-штаб­ной.

Линейный тип - это организация, основанная на прямом подчине­нии одних организационных уровней другими. В нем наблюдается линейная связь, воплощающая прямую иерархическую зависимость подчиненного от руководителя (→). Этот тип характерен для предприя­тий, где взаимоотношения между организационными уровнями пол­ностью определяются действующим штатным расписанием и должност­ными инструкциями, регламентирующими исполнение той или иной функции ПС (рис. 5.1).

Рис.5.1. Линейный тип организации

Функциональный тип - это тип организации, основанный на разде­лении стратегической цели на ряд функциональных программ, - каж­дая из которых образует самостоятельную управленческую систему со своим (функционально заданным) способом должностного сопод­чинения. Характерной связью этого

типа организации является функ­циональная (→), заключающаяся в наделении должностного лица до­полнительными полномочиями не столько в силу закрепленных за ним штатным расписанием должностных обязанностей, сколько особенно­стями поставленной перед ним цели (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Функциональный тип организации

Функциональный тип организации становится популярным в усло­виях усложняющихся хозяйственных связей зрелого рыночного обще­ства, когда в структуре управления необходимо сочетать функциональные и целевые начала. В этом случае повышается статус функционального руководителя, возлагающего на себя обязательства по реализации ко­нечных результатов разрабатываемых программ.

Отличительной особенностью линейно-штабной структуры являет­ся выделение дополнительных штабных функций при руководителе, который контролирует исполнение пунктов программы через штаб сво­их ближайших помощников. Линейно-штабной тип организации не­обходим при выполнении сложных программ, требующих привлечения штата узких специалистов, осуществляющих наблюдение за ходом кон­тролируемого процесса. Между штабными специалистами проявляет­ся еще одна важная форма связи - функциональное взаимодействие (↔), предусматривающая прямое согласование целей и непосредственных действий между функциональными подразделениями, специалиста­ми, руководителями в условиях отсутствия отношений соподчинения, заданных соответствующей структурой организации (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Линейно-штабной тип организации

Характерной особенностью линейно-функционального типа организационной структуры является то, что он ориентирован на неболь­шие предприятия, специализирующиеся на одном продукте, с высо­кой степенью централизации управленческих функций.

К недостаткам линейно-функционального типа можно отнести тот факт, что соответствующая ему структура начинает тормозить произ­водственный процесс при увеличении численности работников пред­приятия, диверсификации, что не способствует приспособлению к из­менениям рыночной конъюнктуры.

Мировой опыт в области организации производства и управления свидетельствует об усилении роли вертикальных и горизонтальных связей, определяющих функционирование линейно-функциональных организационных структур. Это связано с тем, что в условиях совре­менного производства широко распространена практика непрерывной разработки и реализации новой технологии, для которой линейно-фун­кциональная структура кажется излишне жесткой и малоэффективной. Экономические расчеты показывают, что линейное управление круп­ными корпорациями слишком обременительно и неэффективно для реализации финансовых возможностей этих корпораций. Превраще­ние созданных для исполнения технологических проектов отделений в самостоятельные центры прибыли, проводящие независимую эко­номическую политику, обходится намного дешевле и вместе с тем слу­жит средством формирования кадровой элиты корпораций.

В этом случае имеет смысл использовать программно-целевой тип организации, предполагающий выделение целевых рабочих групп, придерживающихся разработанных фирмой приоритетов. Он подразуме­вает выделение в структуре организации целевых хозяйственных под­разделений, нацеленных на реализацию приоритетных задач предпри­ятия. Характерной чертой программно-целевого метода управления является ориентация на разветвленную систему управленческого кон­троля, обусловленного усилением конкуренции и, как следствие, ди­версификацией производства. В рамках программно-целевого типа организации все каналы обратной связи, позволяющие руководству организации осуществлять контроль за исполнителями, выводятся на­прямую на руководителя проекта, тогда как в линейно-функциональ­ной структуре руководитель получает информацию с мест главным об­разом через вышестоящие уровни управления.

В государственном и муниципальном управлении внедрение программно-целевых методов связано с обращением органов власти к использованию целевых программ развития, требующих от функциональ­ных подразделений администраций всех уровней тщательной проработки планов, соизмерения затрат и получаемых выгод. Например, возникно­вение в структуре муниципальных органов власти института муници­пального заказа возможно только при условии наличия в системе управ­ления программно-целевых начал, способствующих использованию состязательных принципов в распределении бюджетных ресурсов. Кон­куренция за бюджетные ресурсы позволяет административным орга­нам осознанно расставлять приоритеты в реализации своих целей, более четко обосновывать целесообразность предлагаемых ими меро­приятий.

К программно-целевым структурам относятся организационные структуры «проектного управления», матричные и дивизионалъные структуры. Форма «проектного управления» распространена в машиностроительных отраслях с высокими темпами научно-технического прогресса и частой сменой выпускаемой продукции. Организационные структуры этого типа представляют собой взаимодействие двух звеньев: групп развития, ответственных за реализацию стратегии фир­мы, и проектных групп, осуществляющих разработку и реализацию отдельных проектов.

Рис. 5.4. Матричный тип организации

Матричные структуры объединяют функциональное и проектное управление. Помимо обычных функциональных подразделений, зани­мающихся вопросами технического развития производства, управле­ния производством и сбытом продукции, пользования ресурсами, мат­ричная структура предполагает образование специальных проектных групп, работники которых возвращаются в свои подразделения после их расформирования (рис. 5.4).

Дивизионалъная структура (от англ. divisiоп - разделение) характеризуется ориентацией на различные виды продукции, группы потребностей, регионы и хозяйственные комплексы. Для дивизионального типа характерно образование автономных отделений, специализиру­ющихся на самостоятельных операциях. В дивизиональную структу­ру вписываются производства с замкнутым технологическим циклом, а также филиалы крупных предприятий, осваивающие отдельные сег­менты рынка: транспортные, региональные, проектные службы и т. д. Дивизиональное разделение осуществляется по одному из трех призна­ков: продуктовому (Р), региональному (R) и рыночному (S) (рис. 5.5).

Рис.5.5. Дивизиональный тип организации

Классификация по продукту предполагает выделение в высшем звене управления подразделений, специализирующихся на производстве технологически не связанных друг с другом товаров или услуг, имею­щих собственную систему функциональных служб. Региональное разделение представляет собой выделение в структуре компании регио­нальных филиалов, становящихся своеобразными центрами прибыли по отношению к материнской компании. Рыночный способ разделе­ния предполагает выделение подразделений фирмы, сосредоточенных на освоении целевых сегментов рынка.

Дивизиональную структуру называют также матрицей проектов. Специфической чертой этого типа является подгонка организацион­ного профиля предприятия под сложившийся режим смены специа­лизированных программ, выполняемых отдельными подразделениями. Такой порядок призван максимально приспособить организацию к ис­полнению разноплановых заданий наукоемкого характера, дифферен­цируя все отделения по видам специализированной деятельности.

Дивизиональная структура включает четыре уровня управленческой иерархии. Высшее звено - совет директоров, правление и президент. На этом уровне осуществляется разработка стратегии развития ком­пании, координация работы всех ее подразделений. На следующем уровне - уровне служб и отделов, возглавляемых вице-президентами, заместителями директоров, - организуются различные виды коммер­ческой, финансовой деятельности, а также материальное обеспечение фирмы. На третьем уровне находятся производственные отделения, специализирующиеся по видам продукции, регионам и типам потре­бителей. Они получают право иметь самостоятельный баланс, решать вопросы текущего финансирования. Низшая ступень включает испол­нителей заданий, ответственных за реализацию принимаемых на выс­шем уровне решений.

Программно-целевая структура наиболее распространена на предприятиях, переживающих диверсификацию - стадию освоения новых для себя товаров и услуг, востребованных в результате изменения ры­ночной конъюнктуры. В условиях децентрализации, имеющей место при программно-целевом типе организации, подобное освоение осу­ществляется наименее болезненно и даже может давать полезные синергические эффекты, когда, к примеру, компания в своих отделениях производит продукцию, реализуемую в одних и тех же торговых точ­ках. Тактика поведения программно-целевых структур на рынке специ­фична и склонна к интеграции связей, принадлежащих несоизмеримым с точки зрения линейно-функциональной структуры организацион­ным уровням. Программно-целевую структуру характеризуют гори­зонтальная и вертикальная интеграция уровней управления, связан­ных общностью стратегических целей, а также масштабом тех выгод, какие может принести налаживание системы взаимодействий между специализированными отделениями.

Горизонтальная интеграция предполагает стремление руководителя проекта использовать для выполнения поставленной задачи все имею­щиеся средства.

Вертикальная интеграция призвана интегрировать процессы производства и управления, а также сбыта продукции, вовлечения всего объема работ в одну технологическую линию, контролируемую централизованно.

Преимущества, обнаруживаемые по мере самоопределения предприятий на рынке, основывающиеся на выгодах географического положения или характера выпускаемой продукции, предоставляют пред­приятию возможность не только обойти своих конкурентов, но и более гибко реагировать на все колебания в ценообразовании.

На предприятиях чаще всего встречаются смешанные типы организационных структур, так как в чистом виде они существуют достаточ­но редко.

В последнее время все чаще начинают говорить о формировании но­вого типа организационных структур, называемых сетевыми. Их появ­ление вызвано ограниченностью ставшего традиционным иерархи­ческого способа организации деятельности предприятий и учреждений. Иерархические организационные структуры выстраивают свою дея­тельность на основе исключительно командно-распорядительных прин­ципов регулирования, системы строгого вертикального соподчинения между организационными уровнями. Распространение сетевых органи­зационных структур связано с устранением субординации между брендодателями, учредителями торговых марок и компаниями, производящими продукцию носителей бренда на условиях специального соглашения. Сетевые организации стремятся организовать свои подразделения по проектному принципу, более всего соответствующему инновационным возможностям организации. Гибкость организационной структуры по­зволяет им осваивать наиболее рисковые рынки, работа на которых тре­бует значительных вложений в научные разработки, сервисное обслужи­вание и пр. Важнейшим стимулом в распространении сетевого принципа организации бизнеса стало развитие аутсорсинга.

Аутсорсинг представляет собой передачу организацией части сво­их финансовых, материальных, кадровых и технологических ресурсов сторонним организациям для более эффективного выполнения функ­ций, входящих в хозяйственный портфель организации. Как правило, на аутсорсинг компания передает те функции, которые не являются ее сильной стороной и не могут обеспечить конкурентоспособности.

Другой разновидностью сетевой организации бизнеса является франчайзинг, под которым следует понимать форму партнерства круп­ной и известной компании с небольшими и малоизвестными фирма­ми, приобретающими у нее лицензии на управленческие, производ­ственные и маркетинговые технологии, ноу-хау, товарные знаки с целью проникновения и закрепления на перспективном рынке. Как правило, использование франчайзи (фирмой, приобретшей торговую марку франчайзера) раскрученного на рынке бренда позволяет ей сни­зить уровень трансакционных издержек и выйти на ведущие конку­рентные позиции.

Контрольные вопросы и упражнения к лекции 5

1. Начертите организационную структуру, в рамках которой выде­лены следующие функции:

- комиссия по контролю качества продукции, вице-президент по маркетингу, вице-президент по производству, президент фир­мы, главный инженер, мастер по ремонту оборудования, глав­ный бухгалтер, нормировщик, коммерческий агент, инспектор по кадрам, профсоюзный комитет, совет директоров объедине­ния;

- директор магазина, заведующий складом, товаровед, отдел мар­кетинга, заместитель директора, продавцы, отдел завода по ре­ализации продукции, агент по снабжению;

- управляющий трестом, главный инженер, заместитель управля­ющего по производству и комплектации, заместитель по управ­лению качеством, технический отдел, отдел главного энергети­ка, отдел главного механика, производственный отдел, группа комплектации, заместитель по технике безопасности, главный технолог, начальник стройуправления, помощник по кадровой работе, табельщик, главный экономист, планово-экономический отдел;

- мэр, первый заместитель мэра, заместитель мэра (1), замести­тель мэра (2), начальник департамента городского хозяйства, начальник департамента по социальным вопросам, начальник департамента финансов, начальник департамента по строитель­ству, начальник департамента образования, начальники управ­лений, начальники отделов.

2. Внимательно исследуйте схемы, которые вы начертили. Какие функции следует опустить, а какие добавить для усиления эф­фективности управления организациями?

3. Начертите схему дивизиональной структуры нефтеперерабатывающего комплекса.

4. Опишите обобщенную схему систематизации типовых организационных форм управления.

5. В чем отличие функциональной связи от линейной?

6. В чем основные особенности программно-целевого метода управ­ления?

7. Назовите факторы, которые необходимо учитывать при проектировании организационной структуры.

8. Какие аспекты организации определяются типом организацион­ной структуры, а какие организационно-правовой формой?

9. Приведите примеры компаний, использующих аутсорсинговые и фрачайзинговые схемы.