Роль информации в достижении конкурентного преимущества

Поиск ответов на вопросы о деятельности конкурентов создаёт огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчётов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы продаж, потребителей или поставщиков, инспекции качества продукции, оценок со стороны технического персонала фирмы, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Информация о планах конкурента даёт возможность оценить тенденции развития рынка, а также вовремя скорректировать собственные планы.

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, необходимо организовать эффективный сбор информации – своего рода систему конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд фирмы, отрасли, в которой она конкурирует, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента.

Снижение затрат в получении, обработке и передаче информации изменяет способ ведения бизнеса. Информационная революция оказывает влияние на конкуренцию тремя способами:

1) создаёт конкурентное преимущество, предоставляя компаниям новые возможности превзойти конкурентов в производительности;

2) изменяет структуру отрасли и таким образом устанавливает новые правила конкуренции;

3) порождает совершенно новые виды бизнеса, часто непосредственно на основе уже существующих в компании процессов и операций.

Как уже отмечалось ранее, информационные технологии изменяют каждую из пяти конкурентных сил, а следовательно, и привлекательность отрасли в целом.

Важной концепцией, помогающей определить роль информационной технологии в конкуренции, является цепочка ценности: всю деятельность компании можно разделить на технологические и экономические виды, осуществляемые в рамках бизнеса компании – т.е. на виды деятельности, создающими ценность.

Концептуально ценность компании измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за её товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создаёт, превышает издержки, связанные с ним. Чтобы достичь преимущества и превзойти конкурентов, компания должна выполнять эти виды деятельности либо с более низкими издержками, либо таким образом, который приведёт к дифференциации и надбавке к цене (т.е. к большей ценности).

Поддерживаемые виды деятельности	firm infrastructure (подразделения фирмы)						прибыль прибыль
HR-management (управление персоналом)
technology (технологии)
procurement (приобретаемые ресурсы)
		inbound logistics (внутренняя логистика)	operations (выполнение работ)	outbound logistics (внешняя логистика)	Marketing & Sales (маркетинг и продажи)	Service (обслужи-вание)
		Первичные виды деятельности

Рисунок 4.1.1 – Цепочка ценностей

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и по созданию прибыли, или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создаёт продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, — это разница между ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости.

В рамках каждой из выделенных категорий компания осуществляет ещё несколько отдельных видов деятельности, специфика которых зависит от конкретного бизнеса. Техническое обслуживание, например, зачастую включает такие виды деятельности, как установка, ремонт, наладка, модернизация и управление запасами комплектующих.

В зависимости от типа отрасли роль каждой из этих категорий в получении конкурентных преимуществ будет различной. Например, для банка, занимающегося корпоративными займами, решающим фактором получения конкурентных преимуществ будут маркетинг и реализация. Компания, производящая металлорежущие станки, должна обращать особое внимание на техническое обслуживание, которое и будет в этом случае ключевым фактором успеха. Тем не менее, в работе любой фирмы в той или иной степени присутствуют все категории основных видов деятельности, и все они играют определённую роль в получении компанией конкурентных преимуществ.

Таким образом, преобразованная под влиянием информационных технологий цепочка ценностей будет иметь следующий вид (рисунок 4.1.2):

Поддерживаемые виды деятельности	firm infrastructure (подразделения фирмы)	модели планирования					прибыль прибыль
HR-management (управление персоналом)	автоматизация графика занятости персонала
technology (технологии)		компьютер-ное конструкторское проектирование		электронные исследова-ния рынка
procurement (приобретаемые ресурсы)	онлайн-снабжение комплектующими
		автоматизация складов	гибкость производства	автоматизированная обработка заказов	телемаркетинг   удалённые терминалы	маршрутизация ремонтных грузовиков
		inbound logistics (внутренняя логистика)	operations (выполнение работ)	outbound logistics (внешняя логистика)	Marketing & Sales (маркетинг и продажи)	Service (обслужи-вание)
		Первичные виды деятельности

Рисунок 4.1.2 – Модифицированная цепочка ценностей

Необходимо чётко представлять: всё, что делает фирма, должно попасть в одну из категорий – либо восновные, либо во вспомогательные виды деятельности. «Ярлыки» для обозначения видов деятельности по созданию стоимости являются произвольными и должны выбираться таким образом, чтобы получить максимально ясное представление об устройстве бизнеса компании.

Цепочка ценности компании в отдельной отрасли вовлечена в более широкий поток видов деятельности - систему ценностей. Система ценностей включает цепочки ценности поставщиков, которые обеспечивают факторы производства (сырье, комплектующие и закупаемые услуги). На пути к конечному потребителю продукция компании часто проходит через цепочки ценности каналов дистрибуции. Наконец, продукт становится приобретённым фактором производства в цепочке ценности покупателя, который использует его для выполнения одного или нескольких видов своей деятельности (рисунок 4.1.3).

цепочка ценности поставщика 1		цепочка ценности канала распределения 1	цепочки ценностей покупателей 1
цепочка ценности поставщика 2	цепочка ценности компании	цепочка ценности канала распределения 2	цепочки ценностей покупателей 2
цепочка ценности поставщика n		цепочка ценности канала распределения n	цепочки ценностей покупателей n

Рисунок 4.1.3 – Система ценностей отрасли

Использование понятия «система ценностей» позволяет увидеть компании в отраслевом разделении труда и выявить возможности для оптимизации связей не только внутри компании, но и вне её с целью усиления / приобретения конкурентного преимущества.

Создание конкурентного преимущества, как уже упоминалось, достигается двумя основными путями: снижением издержек и дифференциацией. Они рассматриваются М. Портером как функции цепочки ценности. Таким образом, позиция компании в плане издержек отражает общие издержки выполнения всех своих ценных видов деятельности относительно конкурентов. Каждый ценный вид деятельности имеет двигатели издержек, которые определяют потенциальные источники преимущества по издержкам.

Способность компании дифференцировать свою деятельность отражает вклад каждого ценного вида деятельности в направлении удовлетворения потребностей покупателей. Другие виды деятельности компании - не только физический продукт и сервис - также вносят вклад в дифференциацию.

Таким образом, мощный информационный поток «пропитывает» цепочку ценности в каждом её звене:

- изменяет способы выполнения ценных видов деятельности и характер связей, преобразует обработку компонентов производства;

- влияет на масштабы конкуренции и придаёт новый вид или форму продукции для удовлетворения потребностей покупателей;

- расширяет возможности компании по эффективному использованию связей между видами деятельности как внутри, так и за пределами компании;

- создаёт новые формы применения информационной технологии – накопление и анализ потоков информации.