![]() |
Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | |
|
Основу стратегии составляют конкурентные преимущества, которые можно разделить на два основных вида: низкие издержки и дифференциация (таблица 3.3.1):
Таблица 3.3.1 – Пути достижения конкурентных преимуществ фирмой
Преимущество в издержках | Дифференциация |
- эффект масштаба, - наличие опыта работы в отрасли (кривая опыта), - повышение производительности. | - новое качество товара, - особые потребительские свойства, - послепродажное обслуживание. |
Эффект масштаба проявляется в том, что последовательное увеличение размеров предприятия в течение какого-то времени влечёт за собой снижение издержек производства единицы продукции. В то же время, при достижении момента всё большие и большие размеры предприятия означают повышение общих средних издержек (LАС – long run average costs). Положительный эффект масштаба объясняет нисходящую часть кривой (рисунок 3.3.1), что может объясняться воздействием таких факторов, как:
- специализация труда,
- специализация управленческого персонала,
- эффективное использование капитала,
- производство побочных продуктов.
Положительный эффект масштаба проявляется в том, что при увеличении использования всех ресурсов на 5%, объём производства увеличится, например, на 7%.
Постоянная отдача от роста масштабов производства (отрезок q1q2) означает, что увеличение количества всех ресурсов (например, на 5%), вызовет пропорциональное увеличение производства на те же 5%, т.е. средние издержки на единицу продукции не изменятся (LAC = const).
Суть заключается в том, чтобы достичь точки q2, где имеющиеся ресурсы используются максимально эффективно.
Рисунок 3.3.1 – Кривая долгосрочных средних издержек LAC
Анализ затрат по многим отраслям подтверждает, что с увеличением объемов производства удельные затраты предсказуемым образом снижаются. А именно: каждый раз с удвоением кумулятивных объемов производства удельные затраты снижаются на фиксированный процент. Это результат накопления опыта.
На рисунке 3.3.2 показана 85%-ная кривая опыта. Она характерна для многих товаров и услуг и указывает на то, что с удвоением кумулятивного объёма произведённой продукции удельные издержки снижаются на 15%.
Следовательно, высокие объёмы производства ведут к снижению затрат, что повышает возможность завоевания большей доли рынка: когда затраты снизились, фирма может передать потребителям эту экономию, либо сохранить в качестве прибылей, либо сделать одновременно и то, и другое. Так, например, компания Texas Instruments использовала кривую опыта, когда за пять лет снизила цены на наручные электронные часы, причём снижение цен следовало за сокращением производственных издержек - на 60% по мере наращивания объёма производства.
Рисунок 3.3.2 – Кривая опыта
Повышение производительности труда – ещё одно направление снижения издержек. Учитывая, что:
![]() | 3.3.1 |
производительность можно повысить:
- увеличив объёмы производства,
- уменьшив затраты труда (например, сократив время технологической операции).
Развивая мысль о двух путях конкурентных преимуществ, Майкл Портер выделил пять стратегий, комбинирующих эти факторы (рисунок 3.3.3):
целевой рынок | тип конкурентного преимущества | |
низкие издержки | дифференциация | |
широкий круг покупателей на всём рынке | ![]() | |
отдельный сегмент / рыночная ниша |
Рисунок 3.3.3 – Конкурентные стратегии М. Портера
Таким образом, фирма на рынке следует одной из пяти стратегий:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счёт минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть два пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей,
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.
2. Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счёт максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
- существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
- потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
- небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счёт более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счёт предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Однако необходимо не только создать, но и поддерживать конкурентные преимущества. Для этого необходимо отслеживать следующие аспекты:
- источник преимущества - в зависимости от источника преимущества могут быть низкого или более высокого порядка. Чем выше порядок, тем больше навыков и способностей требуется для его достижения и тем меньше угроза для фирмы-обладателя преимущества;
- явные источники преимуществ - риск потери конкурентного преимущества наиболее высок, если фирма опирается только на одно преимущество;
- чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширить набор его источников и постоянно их совершенствовать, переходить к преимуществам более высокого порядка;
- постоянная модернизация производства и других видов деятельности - возможность удерживать конкурентные преимущества тем больше, чем перспективнее мыслит предприятие, чем быстрее реагирует и использует новинки, инновационные ресурсы;
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной. КФУ - это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов.
Методика определения КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (таблица 3.3.2):
Таблица 3.3.2 – Стандартизированный перечень КФУ
№ | область КФУ | виды КФУ |
1. | технологии | - качество проводимых научных исследований; - возможность инновации в производственном процессе; - возможность разработки новых товаров; - степень овладения существующими технологиями; |
2. | производство | - низкая себестоимость продукции; - качество продукции; - высокая степень использования производственных мощностей; - выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах при транспортировке; - доступ к квалифицированной рабочей силе; - высокая производительность труда; - изготовление большого количества моделей разных размеров; - возможность выполнения заказов потребителей; |
3. | реализация | - широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; - широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли; - наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; - низкие расходы по реализации; - быстрая доставка; |
4. | маркетинг | - высокая квалификация отдела реализации; - доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции; - точное исполнение заказов покупателей; - разнообразие моделей/видов продукции; - искусство продаж; - привлекательный дизайн/упаковка; - гарантии для покупателей; |
5. | профессиональные навыки | - особый талант; - ноу-хау в области контроля качества; - компетентность в области дизайна; - степень овладения/знание определённой технологии; - способность (умение) создавать эффективную рекламу; - способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство. |
6. | организацион-ные возможности | - уровень информационных систем; - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию; - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента. |
7. | прочие | - благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей; - общие низкие затраты; - приятные в общении, доброжелательные служащие; - доступ на финансовые рынки; - наличие патентов. |
Методика выделения КФУ реализуется следующим образом:
1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок для каждого рынка и/или сегмента. Если бизнес-портфель сложный, следует провести выбор КФУ для каждого рынка. (Выбираются факторы, имеющие слабую корреляцию между собой);
2. Проводятся экспертные оценки потенциала компании по выбранным КФУ с использованием таблиц;
3. Определяется стратегическая группа конкурентов и проводится оценка их потенциала;
4. Разрабатываются предположения, которые будут использованы далее в процессе работы над стратегией.
Таким образом, КФУ представляют собой области, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Они служат ориентирами для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов, причём как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счёт фокусирования усилий и финансов.
Литература:
1. С. Холленсен Глобальный маркетинг. - Мн;»Новое знание», 2004, гл.4
2. Р. Гриффин, М. Пастей Международный бизнес.- СПБ.:2006, гл.1.
3. В.И. Черенков Международный маркетинг.-СПБ.:2003, гл. 1-2.
4. Г.Л. Багиев, Н.К. Моисеева Международный маркетинг. СПБ.:2001, гл.1.
5. М. Портер Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 1993, 896с.
6. М. Портер Конкуренция.-СПБ.:2003,часть 1-2.
7. И.Л. Акулич Международный маркетинг. - Мн.: 2006, гл.1.
Дата публикования: 2015-01-23; Прочитано: 3391 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!