Связи с решениями низких уровней

В предыдущей главе мы рассмотрели разработку логистической стратегии. Это требует принятия долгосрочных решений, выбора приемов, составления планов и формирования соответствующей культуры, учитывающих особенности логистики. Логистическую стратегию разрабатывают старшие менеджеры; после этого менеджеры нижних уровней анализируют, как эта стратегия повлияет на их работу. При этом им необходимо получить ответы на следующие вопросы.

· Как выбранная стратегия повлияет на логистическую сеть?

· Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?

· Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?

· Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет, — можем ли мы их получить?

· Имеется ли у нас подготовленный персонал и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

· Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

· Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.?

Как вы видите, все это далеко не стратегические вопросы, поскольку они связаны с гораздо более детальными тактическими и операционными решениями. Другими словами, логистическая стратегия приводит к более подробным решениям, принимаемым на низших уровнях. Скажем, стратегическое решение продавать продукцию компании через веб-сайт приводит к принятию среднесрочных тактических решений по складированию, инвестициям в запасы, транспорту, грузопереработке, найму и подготовке персонала, обслуживанию потребителей и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с распределением ресурсов, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.

В реальной жизни границы между стратегическими, тактическими и операционными решениями не всегда проводятся четко и порой сильно размыты. Например, при принятии решения о строительстве склада готовой продукции или отправок заказов не­посредственно потребителям запасы — это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить, сколько денег нужно вкладывать в запасы, и на операционный, когда придется решить, сколько запасов придется обработать в эту неделю. Обслуживание потребителей — это стратегический во­прос при разработке цепи поставок, тактический при выборе вида транспорта для доставки продукции и операционный при плани­ровании работ, связанных со следующей доставкой. Здесь важно понять, что стратегия ведет к ряду взаимосвязанных решений, при­нимаемых на разных уровнях. А вот то, что вы понимаете под этими уровнями и где проводите между ними границу, во многом зависит от того, как вам удобнее их рассматривать.

Когда мы говорим о «реализации логистической стратегии», мы имеем в виду принятие решений более низкого уровня и преобразование общих целей стратегии в конкретные действия. На этом этапе мы фактически делаем то, что необходимо для дости­жения целей стратегии. Поэтому реализация переводит нас с нео­пределенных формулировок стратегии к конкретным деталям, свя­занным с перемещением материалов.

Стратегии только тогда становятся эффективными, когда они реализованы. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются действия, направленные на их достижения.

Логистика на практике Tesco pic

В предыдущей главе мы пока­зали, что у компании Tesco в осно­ву ее базовой стратегии положена ключевая цель — «создание ценно­сти для потребителей, чтобы добить­ся их пожизненной лояльности». Это приводит к выбору соответству­ющей политики, направленной на достижение низких затрат, развитию бизнеса, высокому качеству обслу­живания потребителей и расшире­нию ассортимента продукции. Логи­стическая стратегия обеспечивает поддержку этих целей через проек­тирование сетей поставок и органи­зацию работы этих сетей. Реализа­ция логистической стратегии озна­чает перевод целей в конкретные действия. Сюда относятся:

· согласованные усилия, направленные на достижение более высокого качества об­служивания потребителей;

· совершенствование покупок (например, использование но­вых крупных источников ре­сурсов, не относящихся к про­дуктам питания, в Гонконге, Индии, Таиланде и Централь­ной Европе), и поддержание конкурентных цен покупкой продукции в глобальных мас­штабах;

• совершенствование распре­деления, в том числе создание нового современного замора­живающего центра в Давентри и центра торговли бакалей­ными товарами в Тарроке;
• совершенствование полити­ки пополнения запасов: пе­реход от пополнения запасов партиями к непрерывному пополнению, когда отчеты о реализованной продукции отправляются каждый час; такой подход позволяет уве­личить наличие продукции на 1,5%, сократить запасы на 10% и существенно повысить производительность;
• непосредственная доставка продуктов с быстрым оборо­том, скажем, газированных напитков, в упаковках, кото­рые сразу же отправляются на витрины без промежуточно­го распаковывания или уста­новки на полки магазинов;
• совершенствование дизайна магазинов: улучшения, кото­рые делают магазины удоб­нее как для персонала, так и для покупателей, а компании дешевле их строить;
• применение безбумажных ком­муникаций, обеспечивающих более быстрые и более на­дежные доставки;
• внедрение новой системы управления знаниями во всех видах бизнеса по всему миру, позволяющей совершенство­вать коммуникации и обмен знаниями.

Источники: внутренние отчеты компа­нии и веб-сайт www.tesco.co.uk.

Трудности с реализацией

Далеко не всегда легко преобразовать логистическую стратегию в решения более низких уровней. Это особенно часто случается, когда стратегия изначально плохо проработана, и поэтому менеджерам более низких уровней приходится трансформировать концепции, сформулированные в достаточно общих терминах вроде «добиться глобального лидерства», в реально выполняемые операции. Сказанное также во многом справедливо и тогда, когда стратегия удачна и разработана должным образом. Например, стратегия, в основу которой положено высокое качество обслуживания потребителей, кажется вполне обоснованной, и в конечном счете на ее основе может быть сформулирована цель: обеспечить доставку всех заказов в течение двух рабочих дней. После этого менеджерам необхо­димо разработать детальные логистические процедуры для реали­зации этой цели, и вот на этом этапе возникают трудности. Мо­жет оказаться, что достичь эту цель просто невозможно или она может быть достижима, но только с очень высокими затратами или с избыточным напряжением в цепях поставок.

На этом этапе есть два пути. Во-первых, топ-менеджеры могут утверждать, что стратегия разработана должным образом и поэто­му все остальные менеджеры и сотрудники должны работать бо­лее усердно или отыскивать новые, инновационные способы дос­тижения поставленных целей. Это может выглядеть слишком же­стко, но топ-менеджеры могут исходить из убеждения, что цели должны устанавливаться достаточно трудными, так как только в этих условиях организация совершенствуется. Во-вторых, менед­жеры могут решить, что трудности, с которыми они столкнулись на практике, слишком большие и что при постановке нереальных елей была допущена ошибка. Это более серьезная ситуация, по­скольку она означает, что логистическая стратегия была плохо разработана и что вся работа над ней была выполнена напрасно. Этот вариант также позволяет предположить, что разработчики стратегии не очень четко представляют себе, как конкретные опе­рации осуществляются в реальной жизни.

Очевидно, что при разработке логистической стратегии необ­ходимо удостовериться, что ее можно реализовать и что долго­срочные планы приведут к реалистичным тактическим и опера­ционным решениям. В идеале стратегия должна задавать цели достаточно напряженные (что заставляет организацию действо­вать на пределе ее сил), но достижимые (чтобы они могли быть реально осуществлены). К сожалению, здесь проявляется типич­ная проблема, особенно в организациях, имеющих жесткую иерар­хическую структуру: стратегии разрабатывает группа старших ме­неджеров, а реализует их другая группа — менеджеры более низ­ких уровней. У каждой из этих групп свои задачи, цели, инфор­мация, опыт, квалификация. В этом случае, даже при наличии хороших коммуникаций, старшие менеджеры дистанцируются от операций, т.е. они видят финансовую картину, но плохо представ­ляют, как логистические действия реально выполняются. С другой стороны, люди, связанные с повседневными операциями и зна­ющие их детально, почти не имеют времени, чтобы подробно разбираться в корпоративных концепциях. Поэтому цели, выра­женные общими фразами, вроде «стать признанными лидера­ми», для людей, которым необходимо сегодня доставить сроч­ный заказ, особого смысла не имеют.

В приведенном ниже списке указывается ряд общих проблем, возникающих при реализации логистических стратегий:

· люди, проектирующие стратегии, не отвечают за их реализацию;

· плохо спроектированные стратегии часто имеют неправильные цели или ошибочную сфокусированность;

· стратегию невозможно или очень трудно реализовать должным образом;

· стратегия не в полной мере учитывает особенности фактически проводимых операций, поскольку, вероятно, она достаточно широко не обсуждалась;

· стратегии излишне амбициозны или по отдельным параметрам нереалистичны;

· они игнорируют ключевые факторы или излишне подчеркивают второстепенные характеристики;

· люди, от которых зависит реализация стратегии, оказывают ей поддержку только на словах;

· со временем энтузиазм в отношении стратегии ослабевает.

Одна из удивительных общих ошибок заключается в отсутствии системности, т.е. сначала происходит проектирование логистической стратегии, а затем осмысление того, как ее можно реализовать. Очевидный способ избежать этого — думать о реализации в течение всего процесса проектирования и всегда рассматривать практические следствия любых выбираемых приемов. Это требует широкого участия специалистов в процессе разработки стратегии, особенно тех, кто будет непосредственно заниматься ее реализацией. Укажем и ряд других факторов, помогающих в разработке стратегии:

· наличие гибкой и допускающей внедрение инноваций организационной структуры;

· наличие формализованной процедуры преобразования стратегии в обоснованные решения, принимаемые на более низких уровнях;

· эффективность систем распределения информации и поддержки решений, принимаемых менеджерами;

· открытость коммуникаций, поощряющая свободный обмен идеями;

· согласие с тем, что стратегии не постоянны, а эволюционируют во времени;

· контроль над ходом реализации стратегии;

· общая убежденность, что стратегия выгодна, повышающая готовность участвовать в ее реализации;

· формирование организационной культуры, работающей на реализацию стратегии.